8D知识简介-Becky.pptx

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1、制作：冯帅日期：2013/11/25一、8D起源3二、8D方法45三、8D使用范围6四、8D步骤733 五、8D写作注意事项3441六、8D范例讲解422 D19 D21014 D31516 D41725 D52627 D631 D732 D833一. 8D 起源1. 二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程“军事标准 1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一课程手册中这一方法被命名“团队导向的问题解决法”（TeamOrientedProblemSolving）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题

2、搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。2. 凡是做FORD的零件，必需采用8D作为品质改善的 工具，目前有些企业并非FORD的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。31.所谓8D方法(eight disciplines),又称团队导向问题解决步骤,是福特公司解决问题的标准方式,更是一种彻底解决问题的方法 。2.8D是由8个步骤和一个准备步骤组成的，其每个步骤意义及其流程请参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各个步骤的先后順序可视问题的困难度及复杂程度而异,不必拘泥于图示順序.且问题解决

3、经过应有书面记录.3.这些步骤用来客观的确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。4. 此方式是团队运作导向以事实为基础,避免个人主见的介入,使问题的解决能更具条理。二. 8D 方法45. 此方式宜由公司相关部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。6. 此方式可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。二. 8D 方法5面对问题不可以各自为政、自我本位主义，否则将无法有效解决问题。面对问题应群策群力，互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。1. 该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；2. 8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。3.

4、 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；4.亦适用于过程能力指数（CPK）低于其应有值时有关问题的解决；5.面对重复发生的，一直没有解决的比较重大的问題。6.面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。三.8D适用范围68D8-Disciplines 八条准则八条准则找出异常发生之根因，采取有效找出异常发生之根因，采取有效对策，经效果确认后将经验传承，对策，经效果确认后将经验传承，从而减少将来发生类似问题的可从而减少将来发生类似问题的可能性能性目的目的D1D1D2D2D3D3D4D4D5D5D6D6D7D7D8D8发现异常发现异常成立团队成立团队描述问题描

5、述问题寻找根本原因寻找根本原因制订、执行围堵措施制订、执行围堵措施制订永久性纠正措施制订永久性纠正措施验证永久性纠正措施验证永久性纠正措施防止问题再发生防止问题再发生肯定团队与个人贡献肯定团队与个人贡献四.8D步骤7四.8D步骤D0问题、现象D1成立8D小组/团队D2描述问题/现象D3实施并验证临时性纠正措施D4确定和验证问题的根本原因D5制定和验证永久性纠正措施D6实施和确认永久性纠正措施D7 防止问题再次发生/ 系统性预防建议D8肯定小组和个人的贡献8选定小组成员选定小组成员选定指导员和组长选定指导员和组长 D2 D2 描述问题描述问题D1D1成立团队成立团队 D3 D3 制订执行制订执行

6、 围堵措施围堵措施 D8 D8 肯定贡献肯定贡献 D7 D7 预防措施预防措施 D6 D6 验证长期验证长期 改善效果改善效果 D5 D5 制订长期制订长期 改善措施改善措施 D4 D4 寻找根因寻找根因小组分工小组分工目的目的成立解决问题所需的小组并进行分工a a. .拥有职权及技能的人士拥有职权及技能的人士b.b.与该问题有关者与该问题有关者c c. .了解产品了解产品/ /制程者制程者, ,具有解具有解 决决问题的技术能力问题的技术能力d.d.代表客户的观点代表客户的观点STEP 1Team Leader: 张X XTeam Members : 李X X 王X X 陈X X 刘X X I

7、NTERNAL / EXTERNAL TEAMDATE举例举例待续待续99 D2D2 描述问题描述问题D1D1成立团队成立团队 D3 D3 制订执行制订执行 围堵措施围堵措施 D8 D8 肯定贡献肯定贡献 D7 D7 预防措施预防措施 D6 D6 验证长期验证长期 改善效果改善效果 D5 D5 制订长期制订长期 改善措施改善措施 D4 D4 寻找根因寻找根因目的目的待续待续使用顾客明白的术语叙述使用顾客明白的术语叙述描述不良发生的背景描述不良发生的背景确定不良发生的统计数据确定不良发生的统计数据为便于解决问题而使用合理的思考/统计工具来详细描述问题举例举例STEP 2DESCRIBE THE

8、ISSUEDATE: 客户OBA抽檢時發現彩盒ZM677-1108來料组装不到位，抽檢10pcs，發現有3pcs不良，不良率30%，D/C : 2013/06/28 甲C10 D2D2 描述问题描述问题D1D1成立团队成立团队 D3 D3 制订执行制订执行 围堵措施围堵措施 D8 D8 肯定贡献肯定贡献 D7 D7 预防措施预防措施 D6 D6 验证长期验证长期 改善效果改善效果 D5 D5 制订长期制订长期 改善措施改善措施 D4 D4 寻找根因寻找根因待续待续5W2H 分析法：分析法：What What ：什么材料发生异常？什么材料发生异常？Lot NO.Lot NO.？生产日期班别？生产

9、日期班别？Who Who ：谁发现的？谁导致异常发生？由谁来承担？谁负责？谁发现的？谁导致异常发生？由谁来承担？谁负责？WhereWhere：在什么地点发现？在什么地点发现？When When ：何时发生？此问题是否为第一次发生？何时发生？此问题是否为第一次发生？Why Why ：为什么会发生此异常？为什么会发生此异常？How How ：怎么做？如何提高效率？如何实施？怎样改进？怎么做？如何提高效率？如何实施？怎样改进？How MuchHow Much：多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如：多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？何？费用产出如何？11 D2D2 描述问题

10、描述问题D1D1成立团队成立团队 D3 D3 制订执行制订执行 围堵措施围堵措施 D8 D8 肯定贡献肯定贡献 D7 D7 预防措施预防措施 D6 D6 验证长期验证长期 改善效果改善效果 D5 D5 制订长期制订长期 改善措施改善措施 D4 D4 寻找根因寻找根因待续待续5W2H 分析法：5W2HWhat所为何事（明确目标内容的建立）Why原因分析（明确进行原因分析的目的）When起讫时间（明确问题涉及的时间）Who何人参与（问题涉及的对象）Where何处进行（问题涉及的地点）How to do 如何达成（目标执行之策略拟定）How much损耗成本（相关损耗成本的预估）12 D2D2 描述

11、问题描述问题D1D1成立团队成立团队 D3 D3 制订执行制订执行 围堵措施围堵措施 D8 D8 肯定贡献肯定贡献 D7 D7 预防措施预防措施 D6 D6 验证长期验证长期 改善效果改善效果 D5 D5 制订长期制订长期 改善措施改善措施 D4 D4 寻找根因寻找根因直方图-看分布柏拉图-抓重点控制图-找异常层别法-做解析QC相关工具相关工具130246810121416181234567891011 D2D2 描述问题描述问题D1D1成立团队成立团队 D3 D3 制订执行制订执行 围堵措施围堵措施 D8 D8 肯定贡献肯定贡献 D7 D7 预防措施预防措施 D6 D6 验证长期验证长期 改

12、善效果改善效果 D5 D5 制订长期制订长期 改善措施改善措施 D4 D4 寻找根因寻找根因QC相关工具相关工具14趋势图饼图 D2 D2 描述问题描述问题D1D1成立团队成立团队 D3 D3 制订执行制订执行 围堵措施围堵措施 D8 D8 肯定贡献肯定贡献 D7 D7 预防措施预防措施 D6 D6 验证长期验证长期 改善效果改善效果 D5 D5 制订长期制订长期 改善措施改善措施 D4 D4 寻找根因寻找根因目的目的待续待续验证暂时措施的验证暂时措施的有效性有效性将将问题产生的影响与内问题产生的影响与内/ /外部顾客隔离，直到长期对策被执行为止外部顾客隔离，直到长期对策被执行为止 执行执行暂

13、时暂时/ /紧急措施紧急措施来减轻问题对顾客的影响来减轻问题对顾客的影响注：针对问题，而非针对根因注：针对问题，而非针对根因为限制此问题造成之损失进一步扩大，制定并执行临时性的围堵措施如：如：A A. .发生问题批产品发生问题批产品sortingsorting，出厂前出厂前100100筛选筛选/ /检检 验验/ /修补修补 B. B. 产品识别记号及位置，告知顾客序号及管产品识别记号及位置，告知顾客序号及管 制期限，随货附检测制期限，随货附检测报告报告 C. C. 已出货客户端之产品紧急召回已出货客户端之产品紧急召回举例举例STEP 3CONTAINMENT PLAN (What, Who,

14、When, Where)DATE:Is a purge necessary ? _Yes/No_ Does this affect other product families/types?_ Yes/No _ 此批不良品保留待解析，同时对此批产品进行sorting，以避免同种不良后流下一制程站。15 D2 D2 描述问题描述问题D1D1成立团队成立团队 D3 D3 制订执行制订执行 围堵措施围堵措施 D8 D8 肯定贡献肯定贡献 D7 D7 预防措施预防措施 D6 D6 验证长期验证长期 改善效果改善效果 D5 D5 制订长期制订长期 改善措施改善措施 D4 D4 寻找根因寻找根因品质问题未

15、发生未发生-Sorting(隔离厂内产品)发生中发生中-Holding（已发生部分如何处理，如何筛选）已发生已发生-Tracing（追踪在途和已经到达客户的可疑品）16 D2 D2 描述问题描述问题D1D1成立团队成立团队 D3 D3 制订执行制订执行 围堵措施围堵措施 D8 D8 肯定贡献肯定贡献 D7 D7 预防措施预防措施 D6 D6 验证长期验证长期 改善效果改善效果 D5 D5 制订长期制订长期 改善措施改善措施 D4 D4 寻找根因寻找根因目的目的待续待续确定真正根因并实施对策改善确定真正根因并实施对策改善鉴别潜在原因鉴别潜在原因判判定定可能的根因并进行验证可能的根因并进行验证找出

16、问题发生的真正根本原因，从根源杜绝再发生举例举例8D8D核心核心STEP 4ROOT CAUSE ANALYSIS (Use problem solving tools)DATE:如：部分新进员工作业手法有漏失，没按正确手法作业，对主体盒主机印刷处没有抹胶动作，导致此问题发生。列出引起问题发生的所有潜在原因1. 可能原因（考虑要周全 5M1E）2. 最有可能原因3. 根本原因1. 头脑风暴法（脑力激荡法）2. 5Whys分析法3. QC工具（如：鱼骨图因果分析） 17 D2 D2 描述问题描述问题D1D1成立团队成立团队 D3 D3 制订执行制订执行 围堵措施围堵措施 D8 D8 肯定贡献肯定

17、贡献 D7 D7 预防措施预防措施 D6 D6 验证长期验证长期 改善效果改善效果 D5 D5 制订长期制订长期 改善措施改善措施 D4 D4 寻找根因寻找根因待续待续进一步明确问题（不良解析）从流程分析（流程图）质量问题5M1E分析（鱼骨图）各个可疑原因排查（对现场人机料法环测查看，对历史数据进行初步分析）关键原因确认（统计分析，模拟实验）关键原因-是否为根本原因（5Whys分析）深入明确问题列出所有可能发生问题的原因或疑点疑点验证18 D2 D2 描述问题描述问题D1D1成立团队成立团队 D3 D3 制订执行制订执行 围堵措施围堵措施 D8 D8 肯定贡献肯定贡献 D7 D7 预防措施预防

18、措施 D6 D6 验证长期验证长期 改善效果改善效果 D5 D5 制订长期制订长期 改善措施改善措施 D4 D4 寻找根因寻找根因5M1E分析法分析法5M1EMan 人Machine机Material 料Method法Measurement 测量Environment 环境19 D2 D2 描述问题描述问题D1D1成立团队成立团队 D3 D3 制订执行制订执行 围堵措施围堵措施 D8 D8 肯定贡献肯定贡献 D7 D7 预防措施预防措施 D6 D6 验证长期验证长期 改善效果改善效果 D5 D5 制订长期制订长期 改善措施改善措施 D4 D4 寻找根因寻找根因5M1E分析法分析法: 对列出的所

19、有疑点逐项进行排查，排除疑点或确认对列出的所有疑点逐项进行排查，排除疑点或确认疑点。疑点。人员相关信息是否有变更，新进人员or熟练工；操作者对质量的认识，技术熟练程度，身体状况（视力）等； 人（Man）机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等； 机（Machine）主料，辅料是否有变更，材料的成分、物理性能和化学性能等；料（Material）这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等； 方法（Method）测量时采取的方法是否标准、正确；检验方式是否适合。测量（Measurement）工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等； 环境（Environment）20 D2 D2 描述问题描述问题D1D1成立

20、团队成立团队 D3 D3 制订执行制订执行 围堵措施围堵措施 D8 D8 肯定贡献肯定贡献 D7 D7 预防措施预防措施 D6 D6 验证长期验证长期 改善效果改善效果 D5 D5 制订长期制订长期 改善措施改善措施 D4 D4 寻找根因寻找根因运用运用5M1E分析问题（鱼骨图）分析问题（鱼骨图）21机器人员操作不当新机器操作机器故障设备闲置物料频繁搬运原材料不良工作站位分配人员操作方式工作站位拥挤摆放混乱测量仪器未校正测量方式不对 D2 D2 描述问题描述问题D1D1成立团队成立团队 D3 D3 制订执行制订执行 围堵措施围堵措施 D8 D8 肯定贡献肯定贡献 D7 D7 预防措施预防措施

21、D6 D6 验证长期验证长期 改善效果改善效果 D5 D5 制订长期制订长期 改善措施改善措施 D4 D4 寻找根因寻找根因鱼骨图的三种方式鱼骨图的三种方式22各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成团系。整理问题型鱼头在右，特性值通常以“为什么”来写。原因型鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善”来写。对策型 D2 D2 描述问题描述问题D1D1成立团队成立团队 D3 D3 制订执行制订执行 围堵措施围堵措施 D8 D8 肯定贡献肯定贡献 D7 D7 预防措施预防措施 D6 D6 验证长期验证长期 改善效果改善效果 D5 D5 制订长期制订长期 改善措施改善措施 D4 D4 寻找根因寻找

22、根因 头脑风暴法规则：头脑风暴法规则： 让所有成员表达心声，应尽可能多而全地找出所有可能原因。快速思考，轮流发言，暂时没有想法可跳过此轮。目标集中，追求设想数量，越多越好。主张独立思考，各抒己见。不对别人的观点进行评价。在别人的观点上进一步开发新点子。欢迎各种离奇的想法。 与会人员一律平等，各种设想全部记录。1、头脑风暴法（脑力激荡法）头脑风暴法（脑力激荡法）- - 搜集数据搜集数据一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。23 D2 D2 描述问题描述问题D1D1成立团队成立团队 D3 D3 制订执行制订执行 围堵措施围堵措施 D8 D8 肯定贡献肯

23、定贡献 D7 D7 预防措施预防措施 D6 D6 验证长期验证长期 改善效果改善效果 D5 D5 制订长期制订长期 改善措施改善措施 D4 D4 寻找根因寻找根因多问几个为什么？从而找到根本原因。使用时不多问几个为什么？从而找到根本原因。使用时不 限定只做限定只做“5次为什次为什么的探讨么的探讨”。2、5Whys分析法分析法 - 确认问题的主要根源确认问题的主要根源原则：找到根本原因五个为什么 问五次为什么24whywhywhywhywhyRoot Cause1.打破沙锅问到底，连续 的why越接近根本原因。2.更全面的思考问题的各个层面。 D2 D2 描述问题描述问题D1D1成立团队成立团队

24、 D3 D3 制订执行制订执行 围堵措施围堵措施 D8 D8 肯定贡献肯定贡献 D7 D7 预防措施预防措施 D6 D6 验证长期验证长期 改善效果改善效果 D5 D5 制订长期制订长期 改善措施改善措施 D4 D4 寻找根因寻找根因问题：今天上班迟到了10分钟 为什么会比平时晚出门？为什么闹钟闹不醒你？昨晚深夜2点才睡着为什么睡的太熟呢？出门比平时晚15分钟 为什么起床会晚?睡的太熟了,没听到 为什么会迟到？没有被闹钟闹醒昨天晚上喝了咖啡起床比平时晚了15分钟为什么昨天失眠呢？对策:换个时间如何? 换种饮料如何?25 D2 D2 描述问题描述问题D1D1成立团队成立团队 D3 D3 制订执行

25、制订执行 围堵措施围堵措施 D8 D8 肯定贡献肯定贡献 D7 D7 预防措施预防措施 D6 D6 验证长期验证长期 改善效果改善效果 D5 D5 制订长期制订长期 改善措施改善措施 D4 D4 寻找根因寻找根因目的目的待续待续从根因出发从根因出发，对已产生的有缺陷成品，对已产生的有缺陷成品/ /半成品提出半成品提出长期改善措施长期改善措施针对已确认的根因制订永久性纠正措施，避免/减少问题发生举例举例STEP 5CORRECTIVE ACTION PLANDATE:1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重压。2.改变包装方法,产品从散装改为托盘运装。3.包装箱内上下

26、层增垫泡沫，以减少碰撞冲力。对所有长期对策对所有长期对策建立管制建立管制计划计划: : 制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。26一定是针对根本原因根本原因来制定措施，一个原因可能有几条措施一个原因可能有几条措施。必要时对已经明确的措施进行初步验证。 D2 D2 描述问题描述问题D1D1成立团队成立团队 D3 D3 制订执行制订执行 围堵措施围堵措施 D8 D8 肯定贡献肯定贡献 D7 D7 预防措施预防措施 D6 D6 验证长期验证长期 改善效果改善效果 D5 D5 制订长期制订长期 改善措施改善措施 D4 D4

27、寻找根因寻找根因待续待续271. 为什么要进行初步验证为什么要进行初步验证？举例：举例： 如如改善盒子拿取的改善盒子拿取的方法以方法以改善撞损的改善撞损的问题，问题， 原措施：原措施：一一次拿取次拿取6片，撞损：片，撞损：50% 改善措施：改善措施：一一次拿取次拿取4片，撞损：片，撞损：30% 有改善但仍有改善但仍NG所以如果可能对措施要进行初步验证所以如果可能对措施要进行初步验证。2. 针对所有原因进行改善：针对所有原因进行改善：原因改善前改善后责任人计划完成日期 实际完成日期针对根本原因1.针对根本原因2 D2 D2 描述问题描述问题D1D1成立团队成立团队 D3 D3 制订执行制订执行

28、围堵措施围堵措施 D8 D8 肯定贡献肯定贡献 D7 D7 预防措施预防措施 D6 D6 验证长期验证长期 改善效果改善效果 D5 D5 制订长期制订长期 改善措施改善措施 D4 D4 寻找根因寻找根因目的目的待续待续确认内容确认内容举例举例STEP 6VERIFICATIONDATE:对此批盒子进行检验判定，未发现有组装不到位现象，确认添加抹胶动作，不良率由5%降至0%。验证方法验证方法验证已执行之长期措施是否有效所执行之措施确实所执行之措施确实可以有效的解决问题可以有效的解决问题不会引起其他不预期的负面影响不会引起其他不预期的负面影响实验室测试实验室测试制程各项制程各项指标指标符合性稽核符

29、合性稽核客户反馈客户反馈信息信息改善前后对比改善前后对比用统计方用统计方法验证法验证不要因为纠正不要因为纠正A而引起而引起B不良不良必要时会同客户必要时会同客户/供应商共同验证供应商共同验证28（PDCAPDCA） D8 D8 肯定贡献肯定贡献PDCA 简介 PDCA循环是由美国统计学家戴明博士（W. Edwards Deming）提出来的，它反映了质量管理活动的规律。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 29 D2 D2 描述问题描述问题D1D1成立团队成立团队 D3 D3

30、 制订执行制订执行 围堵措施围堵措施 D8 D8 肯定贡献肯定贡献 D7 D7 预防措施预防措施 D6 D6 验证长期验证长期 改善效果改善效果 D5 D5 制订长期制订长期 改善措施改善措施 D4 D4 寻找根因寻找根因PDCA 四个阶段：PDCA循环分为四个阶段：P(计划) : 根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和行动计划。D(实施) : 实施行动计划C(检查) : 根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果。A(处理) : 指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生。(或设定新的改进目标)。30 D2 D2 描述问题描述问题D1D1成立团

31、队成立团队 D3 D3 制订执行制订执行 围堵措施围堵措施 D8 D8 肯定贡献肯定贡献 D7 D7 预防措施预防措施 D6 D6 验证长期验证长期 改善效果改善效果 D5 D5 制订长期制订长期 改善措施改善措施 D4 D4 寻找根因寻找根因PDCA 循环特点1. 大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环（图1）.312. PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周质量就提高一步（图2）.3. PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.4. 推动PDCA循环的关键是“处理”阶段图2图1 D2 D2 描述问题描述问题D1D1成立团队成立团队 D3 D3 制订执行

32、制订执行 围堵措施围堵措施 D8 D8 肯定贡献肯定贡献 D7 D7 预防措施预防措施 D6 D6 验证长期验证长期 改善效果改善效果 D5 D5 制订长期制订长期 改善措施改善措施 D4 D4 寻找根因寻找根因 D2 D2 描述问题描述问题D1D1成立团队成立团队 D3 D3 制订执行制订执行 围堵措施围堵措施 D8 D8 肯定贡献肯定贡献 D7 D7 预防措施预防措施 D6 D6 验证长期验证长期 改善效果改善效果 D5 D5 制订长期制订长期 改善措施改善措施 D4 D4 寻找根因寻找根因目的目的举例举例STEP 7PREVENTIVE ACTIONDATE:1. 将*作业指导书中对*的

33、规定由*改为*2. 对*操作手法对*部门员工进行培训，要求*修改必要的系统包括运作方式、程序等来避免此问题或类似问题再次发生32文件标准化，修改管理制度，作业方式，作业程序等文件标准化，修改管理制度，作业方式，作业程序等选择预防措施选择预防措施; ;有效性决策有效性决策活动过程中之经验传承，活动过程中之经验传承，Lesson learnLesson learn建立建立将活动过程中的标准化文件进行定案和存档将活动过程中的标准化文件进行定案和存档 D2 D2 描述问题描述问题D1D1成立团队成立团队 D3 D3 制订执行制订执行 围堵措施围堵措施 D8 D8 肯定贡献肯定贡献 D7 D7 预防措施

34、预防措施 D6 D6 验证长期验证长期 改善效果改善效果 D5 D5 制订长期制订长期 改善措施改善措施 D4 D4 寻找根因寻找根因目的目的 完完向成员说明结案，肯定大家所作出的努力向成员说明结案，肯定大家所作出的努力举例举例STEP 8COMPLETION AGREED DATE:确认改善有效，达到结案标准，可结案。 表彰小组和个人的贡献并庆祝给主管报告活动全过程给主管报告活动全过程, ,整理出各項的工作成果整理出各項的工作成果33341.8D报告包含的内容供方的供方的8D报告必须回答以下问题：报告必须回答以下问题：1. 问题是什么？（D2）2. 问题如何解决？（D3D6）3. 将来该问题

35、如何预防？（D7）顾客通过顾客通过8D报告来确认以下问题点是否已经被回答：报告来确认以下问题点是否已经被回答：1. 完全确定了根本原因并聚焦于该问题点；2. 确定与根本原因相匹配的纠正措施；3. 纠正措施已经被验证并实施；4. 有证据显示供方将纠正措施纳入整个管理系统。五、8D报告写作注意事项352.8D报告的好处适当的完成8D过程，除了能确定根本原因并且纠正问题的好处外，还包括：对于供方对于供方1.通过建立小组加强内部沟通与合作（D1）2.推动问题有效解决和加强预防技术3.找出生产过程中的不足，改进产品质量和提高生产率4.防止相同或类似问题再次发生5.提高顾客满意度对于顾客对于顾客增强对供方

36、产品和管理的信心。如何如何灵活运动灵活运动8D8D技巧，决定了一个公司在客户心中的信誉度和形象！技巧，决定了一个公司在客户心中的信誉度和形象！363.写作具体要求3.1 D2问题描述：尽量把问题各要素说清楚，把问题量化尽量用不良图片，缺陷说明，运用QC工具描述尽量用图片展示一张好图胜过千言万语顾客顾客时间时间地点地点事件事件影响影响尽量落到尽量落到客户满意度和客户满意度和财务财务上的影响上的影响373.写作具体要求3.2 D3紧急措施：1）防止继续产生不良品（减少不良品产生）2）减小产生的不良和后续可能产生不良对客户的影响！可疑品数量处理措施责任人完成日期实际完成日期及结果/效果供应商端组织内

37、部原材料在工品成品仓在途品顾客端筛选措施的结果可以帮助查出问题出现的范围筛选措施的结果可以帮助查出问题出现的范围383.写作具体要求3.2 D4D6原因分析及措施：1. 分析、对策要清楚明了、图文并茂，对重点部分作标示（粗体，箭头、红圈等） （1）照片-比文字更直观 （2）图表-利用排比的方式，让人更明白不同项目的对比或前后改善对比。 （3）红圈-表示重点所在，不要浪费读报告人的时间393.写作具体要求3.2 D4D6原因分析及措施：2. 措施要具体，不可太笼统；措施要具体，不可太笼统；在对策中不要写“加强检验、加强教育培训加强检验、加强教育培训”等字眼； 加强检验频率加强检验频率-以前没有加

38、强检验吗？你怎么保证这次会加强？你如何进行确认加强检验？（检验频率由200pcs抽检一次改为100pcs抽检一次，附检验报表或宣导内容） 加强教育培训加强教育培训-如何培训？以前的培训方法是失效的吗？以后如何保证培训的效果？ （针对*操作手法对*部门员工进行培训，要求按照*操作，附签到记录及作业标准） 设备因为出现不稳定，现在已经修复正常设备因为出现不稳定，现在已经修复正常-设备维修OK就可以了吗？下一次会不会再出现？ 如何预防？（设备检点表及保养记录，设备检查频率）403.写作具体要求3.2 D4D6原因分析及措施：3.措施执行必须要附上相关完成的证据：措施执行必须要附上相关完成的证据：如对

39、人员进行教育培训，需添附培训记录；如有修改作业指导书、治具等，需添附SOP编号或SOP版本等；3.3 D7预防措施：1.将*作业指导书中对*的规定由*改为* 责任人： * 计划完成日期：*完成 证据，用扫描件，将关键部分突出显示并标注。签到表扫描件，签到表扫描件，设备变更前后图片设备变更前后图片设计图纸修改设计图纸修改文件修改文件修改程序程序修改修改413.写作具体要求3.2 D4D6原因分析及措施：3.措施执行必须要附上相关完成的证据：措施执行必须要附上相关完成的证据：如对人员进行教育培训，需添附培训记录；如有修改作业指导书、治具等，需添附SOP编号或SOP版本等；3.3 D7预防措施：1.

40、将*作业指导书中对*的规定由*改为* 责任人： * 计划完成日期：*完成 证据，用扫描件，将关键部分突出显示并标注。签到表扫描件，签到表扫描件，设备变更前后图片设备变更前后图片设计图纸修改设计图纸修改文件修改文件修改程序程序修改修改42六、 8D范例讲解1. 8D 报告范例及格式如附件，格式可为Excel，Word或PPT等格式，只要把8D内容即步骤表达清楚即可。2. 合格的8D报告要求： 逻辑清楚，前后连贯一致，问题得到根本解决。逻辑清楚，前后连贯一致，问题得到根本解决。3. 优秀的8D报告要求： 逻辑清楚，前后连贯一致。问题得到根本解决。逻辑清楚，前后连贯一致。问题得到根本解决。 图文并茂，问题讲得简洁明了，可读性强，直接看报图文并茂，问题讲得简洁明了，可读性强，直接看报告就清楚问题原因和措施了。告就清楚问题原因和措施了。43