第3章+计划1(精品).ppt

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1、第三章计 划 学习目标主要内容重点内容网络图1 11 1计划的特点与目的；计划的特点与目的；2 2计划的种类和影响因素；计划的种类和影响因素；3 3目标管理与滚动计划法；目标管理与滚动计划法；4 4计划的定量方法；计划的定量方法；5 5战略管理战略管理6.6.市场营销战略市场营销战略7.R&D7.R&D战略战略8.8.生产运作战略生产运作战略返回返回学习目标2 2 凡事预则立，不预则废。凡事预则立，不预则废。科学而周密的计划是成功的一科学而周密的计划是成功的一半。半。主讲教师的话 返回返回3 3返回返回【详见案例详见案例详见案例详见案例3.13.1】乔森家具公司五年目标4 4乔森家具公司是乔森

2、先生在本世纪中期创建的，开始时主乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功。要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功。董事长兼总经理约翰先生为公司制定了今后五年的发展目董事长兼总经理约翰先生为公司制定了今后五年的发展目标。标。1 1卧室和会客室家具销售量增加卧室和会客室家具销售量增加2020；2 2餐桌和儿童家具销售量增长餐桌和儿童家具销售量增长100100；3 3总生产费用降低总生产费用降低1010；4 4减少补缺职工人数减少补缺职工人数3 3；5 5建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销

3、售 额额500500万美元。万美元。托马斯副总经理不赞成董事长的意见，想会后找董事长就托马斯副总经理不赞成董事长的意见，想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。公司发展目标问题谈谈自己的看法。返回返回【详见案例详见案例详见案例详见案例3.13.1】乔森家具公司五年目标5 5对对“走进管理走进管理”中的案例中的案例“乔森家具公司五年乔森家具公司五年目标目标”进行分析。进行分析。分析的问题：分析的问题：1 1乔森家具公司的市场经营情况怎么样？乔森家具公司的市场经营情况怎么样？2 2乔森家具公司内部存在哪些问题？乔森家具公司内部存在哪些问题？3 3你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯你如何

4、看待约翰先生提出的目标及与托马斯 的分歧？的分歧？4 4你能为解决这一问题提出建议吗？你能为解决这一问题提出建议吗？返回返回乔森家具公司五年目标案例分析6 6主要内容第一节 计划的特点与目的 第二节 计划的种类及影响因素第三节 计划工作流程第四节 目标管理与流动计划法第五节 计划的定量方法返回返回7 7主要内容第六节 战略管理 第七节 市场营销战略第八节 研究与开发战略第九节 生产运作战略返回返回8 8第一节 计划的特点与目的本节点睛本节点睛走进管理走进管理讲授与训练讲授与训练案例分析案例分析单元小结单元小结自我评估自我评估思考与训练思考与训练实践与训练实践与训练 返回返回9 9 聪明人与愚蠢

5、人的本质差聪明人与愚蠢人的本质差别在于对所面临的问题是否善别在于对所面临的问题是否善于分析。于分析。主讲教师的话返回返回1010小赵有计划吗？个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力及市场变化等原因，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？返回返回1111讲授与训练一、计划的涵义和基本程序二、计划的特点三、计划的目的返回返回1212一、计划的涵义和基本程序1.计划的涵义 计划就是根据组织内外条件的变化

6、，确定目标，制定和选择方案，并对方案的实施制定战略，建立一个分层的计划体系等一系列统筹、规划活动的总称。返回返回13135W2HWhatWhat：做什么，计划的内容、要求和重点。：做什么，计划的内容、要求和重点。：做什么，计划的内容、要求和重点。：做什么，计划的内容、要求和重点。WhyWhy：为什么做，计划的理由和意义。：为什么做，计划的理由和意义。：为什么做，计划的理由和意义。：为什么做，计划的理由和意义。WhoWho：谁去做，计划的人员安排。：谁去做，计划的人员安排。：谁去做，计划的人员安排。：谁去做，计划的人员安排。WereWere：何地做，计划实施的地点、场所。：何地做，计划实施的地点

7、、场所。：何地做，计划实施的地点、场所。：何地做，计划实施的地点、场所。WhenWhen：何时做，计划活动的开始时间、进度安：何时做，计划活动的开始时间、进度安：何时做，计划活动的开始时间、进度安：何时做，计划活动的开始时间、进度安排和完成时间。排和完成时间。排和完成时间。排和完成时间。HowHow：如何做，实施计划的手段：如何做，实施计划的手段：如何做，实施计划的手段：如何做，实施计划的手段How muchHow much：做多少？用多少资源？这些资源从：做多少？用多少资源？这些资源从：做多少？用多少资源？这些资源从：做多少？用多少资源？这些资源从哪里获得？能得到吗？哪里获得？能得到吗？哪里

8、获得？能得到吗？哪里获得？能得到吗？14142.2.计划职能的基本程序计划职能的基本程序 返回返回1515二、计划职能的特点二、计划职能的特点计划着眼于组织的未来计划着眼于组织的未来计划的实质是要保证组织行为的有序性计划的实质是要保证组织行为的有序性计划的本质是要经济地使用组织内的各计划的本质是要经济地使用组织内的各种资源种资源1616三三、计划的目的、计划的目的为组织成员指明活动方向，协调组织活动为组织成员指明活动方向，协调组织活动降低组织活动风险降低组织活动风险提高管理效率提高管理效率促进有效控制促进有效控制1717第二节第二节 计划种类及影响因计划种类及影响因素素q计划的种类计划的影响因

9、素 返回返回1818计划的种类计划的种类按计划的重要性划分按计划的重要性划分按计划的时间长短划分按计划的时间长短划分按计划的空间范围划分按计划的空间范围划分按计划的详尽性划分按计划的详尽性划分1919按计划的重要性划分按计划的重要性划分战略计划战略计划有关组织全局的长远的重要谋划，即有关组织有关组织全局的长远的重要谋划，即有关组织有关组织全局的长远的重要谋划，即有关组织有关组织全局的长远的重要谋划，即有关组织活动总目标和战略方案的计划。活动总目标和战略方案的计划。活动总目标和战略方案的计划。活动总目标和战略方案的计划。总战略计划：组织最高管理层制定的总战略计划：组织最高管理层制定的总战略计划：

10、组织最高管理层制定的总战略计划：组织最高管理层制定的经营战略计划：组织的中间管理层制定的经营战略计划：组织的中间管理层制定的经营战略计划：组织的中间管理层制定的经营战略计划：组织的中间管理层制定的时间跨度长，涉及范围广，内容抽象；往往是时间跨度长，涉及范围广，内容抽象；往往是时间跨度长，涉及范围广，内容抽象；往往是时间跨度长，涉及范围广，内容抽象；往往是一次性的。一次性的。一次性的。一次性的。战术计划战术计划有关组织活动具体如何运作的计划，主要用来有关组织活动具体如何运作的计划，主要用来有关组织活动具体如何运作的计划，主要用来有关组织活动具体如何运作的计划，主要用来规定组织目标如何实现的具体实

11、施方案和细节规定组织目标如何实现的具体实施方案和细节规定组织目标如何实现的具体实施方案和细节规定组织目标如何实现的具体实施方案和细节是战略计划的具体化，是战略计划的具体化，是战略计划的具体化，是战略计划的具体化，企业作业计划企业作业计划企业作业计划企业作业计划2020计划的种类计划的种类按计划的时间长短划分按计划的时间长短划分长期计划：长期计划：长期计划：长期计划：3535年，发展蓝图，形成一定的发年，发展蓝图，形成一定的发年，发展蓝图，形成一定的发年，发展蓝图，形成一定的发展能力展能力展能力展能力中期计划：中期计划：中期计划：中期计划：1313年，应达到的水平和应采取的年，应达到的水平和应采

12、取的年，应达到的水平和应采取的年，应达到的水平和应采取的行动方案，是长期计划的分解行动方案，是长期计划的分解行动方案，是长期计划的分解行动方案，是长期计划的分解短期计划：短期计划：短期计划：短期计划：1 1年，中期计划的具体化，某一局年，中期计划的具体化，某一局年，中期计划的具体化，某一局年，中期计划的具体化，某一局部业务行动方案的具体安排部业务行动方案的具体安排部业务行动方案的具体安排部业务行动方案的具体安排战略计划战略计划=长期计划？长期计划？战略计划战略计划战略计划战略计划=长期计划长期计划长期计划长期计划长期计划长期计划长期计划长期计划 战略计划战略计划战略计划战略计划2121战略计划

13、与长期计划的区别战略计划与长期计划的区别长期计划：是企业处于稳定的或基本可预长期计划：是企业处于稳定的或基本可预见的环境变化的产物。是根据企业历史数见的环境变化的产物。是根据企业历史数据，运用外推法来预测未来的走势；据，运用外推法来预测未来的走势；战略计划：更侧重于企业环境发生突变时战略计划：更侧重于企业环境发生突变时的处理措施。并不认为用外推法可以得出的处理措施。并不认为用外推法可以得出正确的预测，而是要进行前景分析、竞争正确的预测，而是要进行前景分析、竞争分析、战略组合分析以及多种经营分析来分析、战略组合分析以及多种经营分析来确定最佳的决策。确定最佳的决策。2222按计划的详尽性划分按计划

14、的详尽性划分指导性计划：只规定一般的方针，指出重点。指导性计划：只规定一般的方针，指出重点。指导性计划：只规定一般的方针，指出重点。指导性计划：只规定一般的方针，指出重点。不把管理者限定在具体的行动方案上，尤其不把管理者限定在具体的行动方案上，尤其不把管理者限定在具体的行动方案上，尤其不把管理者限定在具体的行动方案上，尤其在面临复杂动态环境时在面临复杂动态环境时在面临复杂动态环境时在面临复杂动态环境时具体计划：有明确的目标、明确的方案、明确具体计划：有明确的目标、明确的方案、明确具体计划：有明确的目标、明确的方案、明确具体计划：有明确的目标、明确的方案、明确的实施步骤。的实施步骤。的实施步骤。

15、的实施步骤。使用前提是环境的确定性和可预见的环境条使用前提是环境的确定性和可预见的环境条使用前提是环境的确定性和可预见的环境条使用前提是环境的确定性和可预见的环境条件件件件2323计划的种类计划的种类按计划的空间范围划分按计划的空间范围划分综合计划综合计划：指对组织各方面的活动所做的全：指对组织各方面的活动所做的全：指对组织各方面的活动所做的全：指对组织各方面的活动所做的全面规划和安排。面规划和安排。面规划和安排。面规划和安排。既有战略性的既有战略性的既有战略性的既有战略性的(如组织发展规划如组织发展规划如组织发展规划如组织发展规划)，也有战术，也有战术，也有战术，也有战术性的性的性的性的(如

16、年度生产经营计划中的综合经营计如年度生产经营计划中的综合经营计如年度生产经营计划中的综合经营计如年度生产经营计划中的综合经营计划划划划)。专业计划专业计划：指对某一专业领域职能工作的安：指对某一专业领域职能工作的安：指对某一专业领域职能工作的安：指对某一专业领域职能工作的安排，一般是对综合计划某一方面内容的分解和排，一般是对综合计划某一方面内容的分解和排，一般是对综合计划某一方面内容的分解和排，一般是对综合计划某一方面内容的分解和落实。落实。落实。落实。如产品销售计划、产品生产计划、物资供应如产品销售计划、产品生产计划、物资供应如产品销售计划、产品生产计划、物资供应如产品销售计划、产品生产计划

17、、物资供应计划、产品质量计划等。计划、产品质量计划等。计划、产品质量计划等。计划、产品质量计划等。2424计划的影响因素计划的影响因素组织的规模和管理层次组织的规模和管理层次组织的生命周期组织的生命周期环境的不确定性环境的不确定性未来的许诺未来的许诺组织文化组织文化2525计划的影响因素计划的影响因素组织的规模和管理层次组织的规模和管理层次大规模组织和小规模组织大规模组织和小规模组织多种计划多种计划少量计划少量计划高层管理者和中、低层管理者高层管理者和中、低层管理者战略计划战略计划战术计划战术计划组织的生命周期2626组织生命周期和计划内容组织生命周期和计划内容形成形成成长成长成熟成熟衰退衰退

18、时间时间组组织织绩绩效效2727组织生命周期和计划内容组织生命周期和计划内容形成形成成长成长成熟成熟衰退衰退时间时间组组织织绩绩效效指导指导指导指导计划计划计划计划短期短期短期短期具体具体具体具体计划计划计划计划长期具体计划长期具体计划长期具体计划长期具体计划短期指导计划短期指导计划短期指导计划短期指导计划2828环境的不确定性环境的不确定性简单稳定环境、复杂动态环境简单稳定环境、复杂动态环境简单稳定环境、复杂动态环境简单稳定环境、复杂动态环境长期具体计划长期具体计划长期具体计划长期具体计划短期指导性计划短期指导性计划短期指导性计划短期指导性计划未来的许诺未来的许诺未来的许诺大、未来的许诺小未

19、来的许诺大、未来的许诺小未来的许诺大、未来的许诺小未来的许诺大、未来的许诺小长期指导性计划长期指导性计划长期指导性计划长期指导性计划短期具体计划短期具体计划短期具体计划短期具体计划组织文化：组织文化：指一个组织在长期的生存与发展过程中形指一个组织在长期的生存与发展过程中形指一个组织在长期的生存与发展过程中形指一个组织在长期的生存与发展过程中形成的一种具有特色的、为全体员工所认同的，并且对员工成的一种具有特色的、为全体员工所认同的，并且对员工成的一种具有特色的、为全体员工所认同的，并且对员工成的一种具有特色的、为全体员工所认同的，并且对员工的行为产生约束力和激励力的价值系统。的行为产生约束力和激

20、励力的价值系统。的行为产生约束力和激励力的价值系统。的行为产生约束力和激励力的价值系统。手段倾向型、结果倾向型组织文化手段倾向型、结果倾向型组织文化手段倾向型、结果倾向型组织文化手段倾向型、结果倾向型组织文化具体计划具体计划具体计划具体计划指导性计划指导性计划指导性计划指导性计划2929计划的影响因素计划的影响因素组织的规模和管理层次组织的规模和管理层次组织的生命周期组织的生命周期环境的不确定性环境的不确定性未来的许诺未来的许诺组织文化组织文化3030第三节第三节 计划工作流程计划工作流程调查研究，确定计划的前提条件调查研究，确定计划的前提条件确定目标并制定总体行动方案确定目标并制定总体行动方

21、案分解目标，形成合理的目标结构分解目标，形成合理的目标结构综合平衡综合平衡编制并下达执行计划编制并下达执行计划 3131调查研究，确定计划的前提条件调查研究，确定计划的前提条件计划的前提条件：是组织所面临的外部环境特点计划的前提条件：是组织所面临的外部环境特点计划的前提条件：是组织所面临的外部环境特点计划的前提条件：是组织所面临的外部环境特点及组织内部所具备的资源和能力条件。及组织内部所具备的资源和能力条件。及组织内部所具备的资源和能力条件。及组织内部所具备的资源和能力条件。计划是对未来的计划是对未来的计划是对未来的计划是对未来的“情景模拟情景模拟情景模拟情景模拟”预测预测预测预测“情景模拟情

22、景模拟情景模拟情景模拟”的准确性依赖于对未来环境的预测。的准确性依赖于对未来环境的预测。的准确性依赖于对未来环境的预测。的准确性依赖于对未来环境的预测。由于影响和制约计划的环境条件可能较多，组织由于影响和制约计划的环境条件可能较多，组织由于影响和制约计划的环境条件可能较多，组织由于影响和制约计划的环境条件可能较多，组织通常只能就其中对计划内容有重大影响的主要因通常只能就其中对计划内容有重大影响的主要因通常只能就其中对计划内容有重大影响的主要因通常只能就其中对计划内容有重大影响的主要因素作出预测，其内容包括：素作出预测，其内容包括：素作出预测，其内容包括：素作出预测，其内容包括：宏观社会经济环境

23、、政府政策、市场环境、竞宏观社会经济环境、政府政策、市场环境、竞宏观社会经济环境、政府政策、市场环境、竞宏观社会经济环境、政府政策、市场环境、竞争者、组织资源争者、组织资源争者、组织资源争者、组织资源3232确定目标并制定总体行动方案确定目标并制定总体行动方案目标的制定首先要考虑计划目标与组织总目标之目标的制定首先要考虑计划目标与组织总目标之目标的制定首先要考虑计划目标与组织总目标之目标的制定首先要考虑计划目标与组织总目标之间的相互协调；间的相互协调；间的相互协调；间的相互协调；其次，目标的确定要科学合理并处理好多个目标其次，目标的确定要科学合理并处理好多个目标其次，目标的确定要科学合理并处理

24、好多个目标其次，目标的确定要科学合理并处理好多个目标的优先顺序，因为它直接关系到组织资源的分配的优先顺序，因为它直接关系到组织资源的分配的优先顺序，因为它直接关系到组织资源的分配的优先顺序，因为它直接关系到组织资源的分配次序；次序；次序；次序；最后，目标应具体明确，尽可能定量化，以便度最后，目标应具体明确，尽可能定量化，以便度最后，目标应具体明确，尽可能定量化，以便度最后，目标应具体明确，尽可能定量化，以便度量和控制。量和控制。量和控制。量和控制。行动方案的拟定必须集思广益、开拓思路、大胆行动方案的拟定必须集思广益、开拓思路、大胆行动方案的拟定必须集思广益、开拓思路、大胆行动方案的拟定必须集思

25、广益、开拓思路、大胆创新，才能保证备选方案的质量。创新，才能保证备选方案的质量。创新，才能保证备选方案的质量。创新，才能保证备选方案的质量。然后对备选方案从经济、技术及社会效益等角度然后对备选方案从经济、技术及社会效益等角度然后对备选方案从经济、技术及社会效益等角度然后对备选方案从经济、技术及社会效益等角度进行评价。进行评价。进行评价。进行评价。最后在评价的基础上选择最合理方案。最后在评价的基础上选择最合理方案。最后在评价的基础上选择最合理方案。最后在评价的基础上选择最合理方案。3333分解目标，形成合理的目标结构分解目标，形成合理的目标结构目标的分解从空间和时间两方面进行目标的分解从空间和时

26、间两方面进行目标的空间分解是指把总目标分解到组织内的目标的空间分解是指把总目标分解到组织内的目标的空间分解是指把总目标分解到组织内的目标的空间分解是指把总目标分解到组织内的各部门、各环节直至个人，形成目标的空间结各部门、各环节直至个人，形成目标的空间结各部门、各环节直至个人，形成目标的空间结各部门、各环节直至个人，形成目标的空间结构；构；构；构；目标的时间分解则是把总目标（长期）分解到目标的时间分解则是把总目标（长期）分解到目标的时间分解则是把总目标（长期）分解到目标的时间分解则是把总目标（长期）分解到各时间阶段，形成目标的时间结构。各时间阶段，形成目标的时间结构。各时间阶段，形成目标的时间结

27、构。各时间阶段，形成目标的时间结构。目标分解可以保证组织各部门各方面的行目标分解可以保证组织各部门各方面的行动和目标的一致性，为资源分配提供依据，动和目标的一致性，为资源分配提供依据，促进良好工作秩序的形成，指导工作方向，促进良好工作秩序的形成，指导工作方向，形成详细的控制指标体系。形成详细的控制指标体系。3434综合平衡综合平衡处理好计划与各种制约条件的协调及计划处理好计划与各种制约条件的协调及计划之间的相互衔接就是计划的综合平衡之间的相互衔接就是计划的综合平衡 协调协调组织各部门在各时间段内的任务相互协调组织各部门在各时间段内的任务相互协调组织各部门在各时间段内的任务相互协调组织各部门在各

28、时间段内的任务相互协调组织活动与资源供应的协调组织活动与资源供应的协调组织活动与资源供应的协调组织活动与资源供应的协调各环节在不同时期的任务与能力的协调各环节在不同时期的任务与能力的协调各环节在不同时期的任务与能力的协调各环节在不同时期的任务与能力的协调3535编制并下达执行计划编制并下达执行计划执行计划是以组织内的各单位各部门（如生产、销执行计划是以组织内的各单位各部门（如生产、销执行计划是以组织内的各单位各部门（如生产、销执行计划是以组织内的各单位各部门（如生产、销售、财务、人事、供应等）为范围编制的在各个阶售、财务、人事、供应等）为范围编制的在各个阶售、财务、人事、供应等）为范围编制的在

29、各个阶售、财务、人事、供应等）为范围编制的在各个阶段（年度、季、月等）内的行动计划。段（年度、季、月等）内的行动计划。段（年度、季、月等）内的行动计划。段（年度、季、月等）内的行动计划。分为单一用途计划和常用计划分为单一用途计划和常用计划分为单一用途计划和常用计划分为单一用途计划和常用计划单一用途计划：只用来指导一次行动的计划单一用途计划：只用来指导一次行动的计划单一用途计划：只用来指导一次行动的计划单一用途计划：只用来指导一次行动的计划工作计划：方案、规划工作计划：方案、规划工作计划：方案、规划工作计划：方案、规划项目计划：项目计划：项目计划：项目计划：预算：预算：预算：预算：常用计划：指在

30、多次行动中得到重复使用的计划常用计划：指在多次行动中得到重复使用的计划常用计划：指在多次行动中得到重复使用的计划常用计划：指在多次行动中得到重复使用的计划 政策：主要用来指导决策和行动，而不要求采取行动政策：主要用来指导决策和行动，而不要求采取行动政策：主要用来指导决策和行动，而不要求采取行动政策：主要用来指导决策和行动，而不要求采取行动 程序：用来规定决策和行动的步骤程序：用来规定决策和行动的步骤程序：用来规定决策和行动的步骤程序：用来规定决策和行动的步骤规则：用来规定程序中的各步骤应遵循的原则和规章规则：用来规定程序中的各步骤应遵循的原则和规章规则：用来规定程序中的各步骤应遵循的原则和规章

31、规则：用来规定程序中的各步骤应遵循的原则和规章3636计划工作流程计划工作流程调查研究，确定计划的前提条件调查研究，确定计划的前提条件确定目标并制定总体行动方案确定目标并制定总体行动方案分解目标，形成合理的目标结构分解目标，形成合理的目标结构综合平衡综合平衡编制并下达执行计划编制并下达执行计划 3737 首先介绍计划的特点与目的、计划的种类及影响因素，并介绍了计划的工作流程。返回返回3838你是一个称职的计划人员吗？你是一个称职的计划人员吗？提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。1 1我的个人目标能以文字的形式清楚地说明我的个人目标能以文字的形式清楚地

32、说明2 2多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的3 3我一直都是用台历或约会簿作为辅助我一直都是用台历或约会簿作为辅助4 4我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之后再行动我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之后再行动5 5我利用我利用“速办速办”或或“缓办缓办”卷宗对卷宗对要办要办的事情进行分类的事情进行分类6 6我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期7 7我经常征求别人的意见和建议我经常征求别人的意见和建议8 8我想所有的问题都应当立刻得到解决我想所有的问题都应当立刻得到解决 返回返回自我评估39

33、39你是一个称职的计划人员吗？你是一个称职的计划人员吗？提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。1 1我的个人目标能以文字的形式清楚地说明我的个人目标能以文字的形式清楚地说明2 2多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的3 3我一直都是用台历或约会簿作为辅助我一直都是用台历或约会簿作为辅助4 4我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之后再行动我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之后再行动5 5我利用我利用“速办速办”或或“缓办缓办”卷宗对卷宗对要办要办的事情进行分类的事情进行分类6 6我习惯于对所有的计划设定

34、开始日期和结束日期我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期7 7我经常征求别人的意见和建议我经常征求别人的意见和建议8 8我想所有的问题都应当立刻得到解决我想所有的问题都应当立刻得到解决 根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的答案是：根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的答案是：2 2和和8 8答案为答案为“否否”，其余为，其余为“是是”返回返回自我评估4040思考与训练1 1通用汽车公司杰克通用汽车公司杰克.韦尔奇说：韦尔奇说：“与其让别人掌握与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。你的命运，不如你自己来主宰。”在学完计划职能在学完计划职能后，这句话有什么含义？后，这句话有什么含

35、义？“别人将主宰你的命运别人将主宰你的命运”的含义呢？的含义呢？2 2假定你是肯德基快餐某分店的业务经理，你想知假定你是肯德基快餐某分店的业务经理，你想知道在每个工作轮班应制作多少类型的三明治和安排道在每个工作轮班应制作多少类型的三明治和安排几个出纳员，你认为哪种类型的计划对你最有用？几个出纳员，你认为哪种类型的计划对你最有用？3 3预测是浪费管理者的时间，因为没有人能准确地预测是浪费管理者的时间，因为没有人能准确地预测未来。你是否同意这种说法，说明你的观点。预测未来。你是否同意这种说法，说明你的观点。返回返回4141第四节第四节 目标管理与滚动计划法目标管理与滚动计划法目标管理目标管理（Ma

36、nagement by objectives，MBO，又称成果管理）德鲁克（德鲁克（Peter Peter DruckerDrucker）（美）（美）19541954管理实管理实践践 通用电气公司最先采用通用电气公司最先采用滚动计划法滚动计划法4242一、目标管理一、目标管理目标管理的含义及特点目标管理的含义及特点目标管理的步骤目标管理的步骤推行目标管理的注意事项推行目标管理的注意事项4343一、目标管理一、目标管理目标管理的含义指组织指组织指组织指组织自上而下自上而下地地地地确定确定一定时期的管理工作一定时期的管理工作一定时期的管理工作一定时期的管理工作目目标标，并，并，并，并自下而上自下而

37、上地保证目标实现所进行的一系地保证目标实现所进行的一系地保证目标实现所进行的一系地保证目标实现所进行的一系列列列列组织管理工作组织管理工作的总称。的总称。的总称。的总称。最主要特征最主要特征是一切计划工作都围绕着目标进行，是一切计划工作都围绕着目标进行，是一切计划工作都围绕着目标进行，是一切计划工作都围绕着目标进行，并在目标实施的全过程中始终强调自主管理和并在目标实施的全过程中始终强调自主管理和并在目标实施的全过程中始终强调自主管理和并在目标实施的全过程中始终强调自主管理和控制，控制，控制，控制，以积极主动地追求目标成果的实现来代替消极以积极主动地追求目标成果的实现来代替消极以积极主动地追求目

38、标成果的实现来代替消极以积极主动地追求目标成果的实现来代替消极被动地接受任务。被动地接受任务。被动地接受任务。被动地接受任务。4444特点特点自始至终以计划目标为中心自始至终以计划目标为中心自始至终以计划目标为中心自始至终以计划目标为中心目标的执行者就是目标的制定者目标的执行者就是目标的制定者目标的执行者就是目标的制定者目标的执行者就是目标的制定者重点是强调目标的实现重点是强调目标的实现重点是强调目标的实现重点是强调目标的实现强调自我检查和评价强调自我检查和评价强调自我检查和评价强调自我检查和评价实质实质领导授权、下级参与、自主管理、自我控制领导授权、下级参与、自主管理、自我控制领导授权、下级

39、参与、自主管理、自我控制领导授权、下级参与、自主管理、自我控制4545一、目标管理 返回返回4646（二）目标管理的步骤（二）目标管理的步骤目标的制定与展开目标的制定与展开目标的实施目标的实施目标成果评价目标成果评价4747（二）目标管理的步骤（二）目标管理的步骤目标的制定与展开目标的制定与展开制定组织总目标制定组织总目标制定组织总目标制定组织总目标层层分解层层分解层层分解层层分解确定各级计确定各级计确定各级计确定各级计划目标划目标划目标划目标注意：注意：注意：注意：采用上下协商方式进行采用上下协商方式进行采用上下协商方式进行采用上下协商方式进行明确各层目标的关系明确各层目标的关系明确各层目标

40、的关系明确各层目标的关系掌握分解的原则：自上而下层层分解，自下而上地掌握分解的原则：自上而下层层分解，自下而上地掌握分解的原则：自上而下层层分解，自下而上地掌握分解的原则：自上而下层层分解，自下而上地层层保证层层保证层层保证层层保证要求：要求：要求：要求：目标数目不宜过多目标数目不宜过多目标数目不宜过多目标数目不宜过多目标要明确具体，尽可能定量化目标要明确具体，尽可能定量化目标要明确具体，尽可能定量化目标要明确具体，尽可能定量化目标水平要适当，不能过高或过低目标水平要适当，不能过高或过低目标水平要适当，不能过高或过低目标水平要适当，不能过高或过低完成目标的期限要适当，不能过长完成目标的期限要适

41、当，不能过长完成目标的期限要适当，不能过长完成目标的期限要适当，不能过长目标要统一目标要统一目标要统一目标要统一4848目标的实施目标的实施逐级授权逐级授权逐级授权逐级授权加强指导和帮助加强指导和帮助加强指导和帮助加强指导和帮助组织支援和协调组织支援和协调组织支援和协调组织支援和协调4949目标成果评价目标成果评价确定评价目标的依据确定评价目标的依据确定评价目标的依据确定评价目标的依据目标完成程度、目标复杂程度、完成目标努力程度目标完成程度、目标复杂程度、完成目标努力程度目标完成程度、目标复杂程度、完成目标努力程度目标完成程度、目标复杂程度、完成目标努力程度自我评价自我评价自我评价自我评价群众

42、民主鉴定，总结成绩，找出不足，作出初群众民主鉴定，总结成绩，找出不足，作出初群众民主鉴定，总结成绩，找出不足，作出初群众民主鉴定，总结成绩，找出不足，作出初步结论。步结论。步结论。步结论。在上下协商一致的基础上，上级帮助总结，作在上下协商一致的基础上，上级帮助总结，作在上下协商一致的基础上，上级帮助总结，作在上下协商一致的基础上，上级帮助总结，作出最后结论，确定各单位和个人目标完成等级出最后结论，确定各单位和个人目标完成等级出最后结论，确定各单位和个人目标完成等级出最后结论，确定各单位和个人目标完成等级5050推行目标管理的注意事项推行目标管理的注意事项 统一认识，坚定信心。统一认识，坚定信心

43、。把短期目标和长远目标结合起来。把短期目标和长远目标结合起来。把目标的严肃性与灵活性结合起来。把目标的严肃性与灵活性结合起来。5151目标管理 返回返回5252二、滚动计划法二、滚动计划法滚动计划法及适用范围滚动计划法及适用范围编制程序编制程序优点优点5353滚动计划法及适用范围滚动计划法及适用范围滚动计划法滚动计划法按照按照按照按照“近细远粗近细远粗近细远粗近细远粗”的原则，制定一定时期内的的原则，制定一定时期内的的原则，制定一定时期内的的原则，制定一定时期内的计划，然后根据计划的执行情况和客观环境的计划，然后根据计划的执行情况和客观环境的计划，然后根据计划的执行情况和客观环境的计划，然后根

44、据计划的执行情况和客观环境的变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前滚变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前滚变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前滚变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前滚动，把近期计划和长远计划结合起来的一种计动，把近期计划和长远计划结合起来的一种计动，把近期计划和长远计划结合起来的一种计动，把近期计划和长远计划结合起来的一种计划方法。划方法。划方法。划方法。适用范围：适用范围：时期上：适用于长期计划的编制时期上：适用于长期计划的编制时期上：适用于长期计划的编制时期上：适用于长期计划的编制内容上：适用于具有一定连续性，可以按期进内容上：适用于具有一定连续性，可以按期进内容上：

45、适用于具有一定连续性，可以按期进内容上：适用于具有一定连续性，可以按期进行不断滚动的管理工作，如生产计划、物资供行不断滚动的管理工作，如生产计划、物资供行不断滚动的管理工作，如生产计划、物资供行不断滚动的管理工作，如生产计划、物资供应计划等。应计划等。应计划等。应计划等。5454滚动计划法的编制程序滚动计划法的编制程序制定一定时期的计划制定一定时期的计划（如五年的分年计划，一（如五年的分年计划，一（如五年的分年计划，一（如五年的分年计划，一年的分季计划）年的分季计划）年的分季计划）年的分季计划）总结一个计划期的执行结果，找出差距，总结一个计划期的执行结果，找出差距，对原有计划尚未执行的部分进行

46、必要的调对原有计划尚未执行的部分进行必要的调整和修订。（整和修订。（计划修正因素）计划修正因素）计划修正因素）计划修正因素）计划与实际的差异分析计划与实际的差异分析计划与实际的差异分析计划与实际的差异分析客观条件的变化客观条件的变化客观条件的变化客观条件的变化组织经营方针的调整组织经营方针的调整组织经营方针的调整组织经营方针的调整根据调整和修改的结果，将计划期向前滚根据调整和修改的结果，将计划期向前滚动一个时期，制定出第二个时期的计划。动一个时期，制定出第二个时期的计划。55551995年编年编 五年计划五年计划 1996 1997 1998 1999 2000 执行后执行后 修订修订 五年计

47、划五年计划1997 1998 1999 2000 2001例如，某电子公司在1995年制定了1996至2000年的五年计划，采用滚动计划法。到1996年底，该公司的管理者就要根据1996年计划的实际完成情况和客观条件的变化，对原定的五年计划进行必要的调整和修订，据此编制1997年至2001年的五年计划，以此类推。如图所示。返回返回滚动计划法5656滚动计划法优点滚动计划法优点近期计划与远期计划相结合，使计划具有严近期计划与远期计划相结合，使计划具有严肃性和灵活性，又能保证计划的相互衔接；肃性和灵活性，又能保证计划的相互衔接；使计划更切实际，避免盲目性；使计划更切实际，避免盲目性；充分发挥长期计

48、划对短期计划的指导作用充分发挥长期计划对短期计划的指导作用,既能为未来发展做好各种准备，又利于更好既能为未来发展做好各种准备，又利于更好地完成当前的各项任务；地完成当前的各项任务；促进组织搞好环境预测工作，使长期计划在促进组织搞好环境预测工作，使长期计划在不断调整和修改过程中逐步完善。不断调整和修改过程中逐步完善。5757第四节第四节 目标管理与滚动计划法目标管理与滚动计划法目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法5858第五节第五节 计划的定量方法计划的定量方法盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法线性规划法线性规划法网络计划法网络计划法5959一、盈亏平衡分析法一、盈亏平衡分析法又叫量本利分析法，其基本

49、原理是根据产又叫量本利分析法，其基本原理是根据产量、成本、利润之间的内在联系，进行综量、成本、利润之间的内在联系，进行综合分析，以此确定有关计划指标的方法。合分析，以此确定有关计划指标的方法。6060 盈亏平衡分析法下一页下一页平衡点平衡点 产量（销量）产量（销量）0 0 Q Q A A R R 成本成本销售销售额额 总固定成本总固定成本 盈利盈利 总成本总成本（固定成本（固定成本+变动成本）变动成本）销售销售额额图图3.6 3.6 盈亏平衡分析基本模型图盈亏平衡分析基本模型图亏损亏损 B=PQB=PQC=C=C Cf f+C+Cv vQ Q6161固定成本：指在一定产量变动范围内，不固定成本

50、：指在一定产量变动范围内，不随产量变动而变动的费用。如固定资产折随产量变动而变动的费用。如固定资产折旧费、管理费用等。旧费、管理费用等。单位产品固定成本与产量成反比，即产量增加单位产品固定成本与产量成反比，即产量增加单位产品固定成本与产量成反比，即产量增加单位产品固定成本与产量成反比，即产量增加时，单位产品固定成本减少。时，单位产品固定成本减少。时，单位产品固定成本减少。时，单位产品固定成本减少。变动成本：随产量变动而变动的费用。直变动成本：随产量变动而变动的费用。直接原材料、直接燃料、直接动力。接原材料、直接燃料、直接动力。单位产品变动成本是固定不变的。单位产品变动成本是固定不变的。单位产品