第六章 计划(精品).ppt

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1、第七章第七章计划计划学习目的学习目的(Learningobjectives)1.定义计划；定义计划；2.计划工作的基本原理、基本步骤；计划工作的基本原理、基本步骤；3.编制计划的方法（滚动计划法、统筹方法）；编制计划的方法（滚动计划法、统筹方法）；4.目标管理；目标管理；5.战略及战略制定过程；战略及战略制定过程；6.决策理论、步骤、方法。决策理论、步骤、方法。第一节第一节计划概述计划概述一、计划定义一、计划定义:定义：通过调查研究预见未来，制定出组织的目标和实现目标的具体行动定义：通过调查研究预见未来，制定出组织的目标和实现目标的具体行动方案，统一指导和组织内部各单位、各类人员的活动。方案，

2、统一指导和组织内部各单位、各类人员的活动。其他定义：其他定义：1.计划是一种普遍的和连续的执行功能，它包括复杂的领悟、分析、理计划是一种普遍的和连续的执行功能，它包括复杂的领悟、分析、理性思考、沟通、决策和执行的过程。性思考、沟通、决策和执行的过程。2.计划是对所追求的目标及实现该目标的有效途径进行设计。计划是对所追求的目标及实现该目标的有效途径进行设计。3.计划就是为我们所做的事情制定规则，避免迷惑与匆忙行事，充分利计划就是为我们所做的事情制定规则，避免迷惑与匆忙行事，充分利用资源并且减小浪费。用资源并且减小浪费。4.计划是一个连续的行为过程。计划是一个连续的行为过程。5.计划是通向目标的桥

3、梁。计划是通向目标的桥梁。6.计划和控制是不可分割的计划和控制是不可分割的即管理的双胞胎。即管理的双胞胎。2、计划工作的特征：、计划工作的特征：目的性、首位性（如下图）、普遍性、效率性、创造性。目的性、首位性（如下图）、普遍性、效率性、创造性。计划计划控制：比较控制：比较计划与结果计划与结果执行计划执行计划纠正措施纠正措施新的计划新的计划不合要求的偏差不合要求的偏差没有与计划不符没有与计划不符的偏差的偏差图：计划与控制之间的紧密相互关系图：计划与控制之间的紧密相互关系计划目标计划目标和如何实和如何实现目标现目标需要什么样的组织结构需要什么样的组织结构需要什么样的员工需要什么样的员工哪些部门需要

4、哪些部门需要如何最有效地领导和指导员工如何最有效地领导和指导员工提供控制标准提供控制标准这使我们知道这使我们知道员工的特点影响我们员工的特点影响我们采用何种领导方式采用何种领导方式为了确保计划取得成功为了确保计划取得成功进一步解决进一步解决计划位于各种管理职能首位计划位于各种管理职能首位3、计划的要素（6W要素）Why为什么（原因、目的）What做什么（活动内容）Who谁来做（人员）Where在什么地方做（地点）When何时做（时间、进度）How怎么做（手段、途径、安排）4、类型：按期限长短分中期计划（15年）短期计划（1年以下）长期计划（5年以上）按反映内容分专业计划综合计划按计划的性质分战

5、术计划）业务计划战略计划按计划的职能分销售计划生产计划供应计划新产品开发计划。按计划执行者的约束力分指导性计划指令性计划按计划的表现形式分：宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划、预算等。宗旨目标战略政策主要的、次要的规则程序规划主要的、次要的预算以数字或货币表示的规划计划层次体系计划层次体系宗旨（宗旨（Purpose）：）：用简明的文字表述该组织的特定使命、任务及其对社用简明的文字表述该组织的特定使命、任务及其对社会的贡献。会的贡献。目标（目标（Objective）：）：宗旨的具体化。常常由一系列指标反映出来。宗旨的具体化。常常由一系列指标反映出来。战略（战略（Strategy）：）：指导

6、全局和长远发展的方针。指明方向、重点和资源指导全局和长远发展的方针。指明方向、重点和资源分配的优先次序。分配的优先次序。政策（政策（Policy）：）：为决策提供了一般性的准则。为决策提供了一般性的准则。程序（程序（Produce）：）：比政策更为具体而详尽。典型的程序，规定了一再重比政策更为具体而详尽。典型的程序，规定了一再重复的工作应该怎么支做，列举了所有的步骤，应该遵循的前后顺序。复的工作应该怎么支做，列举了所有的步骤，应该遵循的前后顺序。规则（规则（Rule）：）：是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。与政策的区别

7、在于：规则在应用中不具有自由处置权。定行动的规定。与政策的区别在于：规则在应用中不具有自由处置权。规划（规划（Program）：）：是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。预算（预算（Budget）：）：是以数字表示预期结果的一种报告书。是一种是以数字表示预期结果的一种报告书。是一种“数字数字化化”的计划，也是一种控制方法。的计划，也是一种控制方法。二、计划工作的基本原理二、计划工作的基本原理1.限定因素原理：抓主要矛盾，抓薄弱环节。限定因素原

8、理：抓主要矛盾，抓薄弱环节。2.许诺原理：选择合理的计划期。许诺原理：选择合理的计划期。3.灵活性原理：制定计划时的灵活性，减小由于意外事件引起损失的灵活性原理：制定计划时的灵活性，减小由于意外事件引起损失的风险。风险。4.改变航道原理：总目标不变，实现目标的航道可以改变。改变航道原理：总目标不变，实现目标的航道可以改变。5.基本原则：基本原则：1）统筹原则）统筹原则6.2）连续原则）连续原则7.3）创新原则）创新原则三、计划工作步骤三、计划工作步骤掌握机会掌握机会根据：市场竞争顾客需要什么我们的优点我们的弱点确立目标确立目标我们要在什么方向、需要实现什么目标和何时完成考虑制定计划的前提条件计

9、划的前提条件我们的计划将在什么样的环境中内部的？或外部的执行鉴定抉择方案鉴定抉择方案为完成目标最有希望的抉择方案是什么选择一种方案选择一种方案选择我们将采取的行动方针编制支持计划编制支持计划例如这样的闭幕：购买设备的、采购原料的、雇用和培训人的、开发新产品的编制预算编制预算使计划数字化：编制预算，如：销售量和销售价格计划所需的经营业务费用购买首要设备费用根据选定目标比较多种方案比较多种方案哪种方案将提供最佳机会、按最低成本、最大利润去实现目标？1.要掌握机会2.确立目标3.拟定前提条件4.决定可供选择的方案5.评价可供选择的方案6.挑选方案7.制订派生计划8.用预算使计划数字化四、编制计划的方

10、法四、编制计划的方法1、传统计划方法：定额换算法、系数推导法、经验平衡法2、现代计划方法：滚动计划法滚动计划法：是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。优点优点：计划更加切合实际。（缩短了计划周期，加大了准确性，能更好地保证对计划的指导作用，提高计划的质量。）使长期、中期与短期计划相互衔接。增加了计划的弹性，提高了组织的应变能力。缺点：计划工作量增大（但不是成倍增大）。本期五年计划1991年1995年）1991年1992年1993年1994年1995年很细较细一般较粗很粗本期五年计划1991年1995年）1992年1993年1994年1995年1996年很细较细一般较粗很粗19

11、91年实际完成情况计划与实际之间的差异计划修正因素差异分析环境变化组织方针变化修订计划滚动计划法示意图滚动计划法示意图研究在物质条件（人、财、物）已定的情况下，为了达到一定的目研究在物质条件（人、财、物）已定的情况下，为了达到一定的目的，如何统筹兼顾整个活动所有各个环节之间的关系，为选择一处最的，如何统筹兼顾整个活动所有各个环节之间的关系，为选择一处最好的方案提供数量上的依据，以便能为最经济、最有效地使用人、财、好的方案提供数量上的依据，以便能为最经济、最有效地使用人、财、物做出综合性的合理安排，取得最好的效果。物做出综合性的合理安排，取得最好的效果。包括：线性规划、动态规划、整数规划、图论、

12、排队论、对策论、库存论包括：线性规划、动态规划、整数规划、图论、排队论、对策论、库存论等。等。应用运筹学的一般程序：应用运筹学的一般程序：A、建立问题的数学模型。建立问题的数学模型。B、规定一个目标函数，作为对各种可能的行动方案进行比较的尺度。规定一个目标函数，作为对各种可能的行动方案进行比较的尺度。C、确定模型中各参量的具体数值。确定模型中各参量的具体数值。D、求解模型，找出使目标函数达到最大值（或最小值）的最优解。求解模型，找出使目标函数达到最大值（或最小值）的最优解。运筹学方法运筹学方法例（线性规划）：A产品B产品C产品限值塑料45740人工581035单位产品利润（元）235MaxZ=

13、2x1+3x2+5x34x1+5x2+7x3405x1+8x2+10 x335x1，x2，x30模型：统筹方法统筹方法统筹法的思路：统筹法的思路：统筹方法是利用数学来研究、分析一项工作的合理组织与安排的科学统筹方法是利用数学来研究、分析一项工作的合理组织与安排的科学方法，方法，统筹方法的基础是画出统筹图。统筹图是全面反映一项任务的各个统筹方法的基础是画出统筹图。统筹图是全面反映一项任务的各个活动工序之间的相互关系及先后次序的一个网络图。在统筹图上，对活动工序之间的相互关系及先后次序的一个网络图。在统筹图上，对任务的各项活动进行分析和计算，有助于管理人员更合理地、科学地进行任务的各项活动进行分析

14、和计算，有助于管理人员更合理地、科学地进行组织和管理组织和管理。统筹图的构成：统筹图的构成：1）工序：代表一项活动）工序：代表一项活动A2）结点：代表一项活动的开始或结束）结点：代表一项活动的开始或结束工序工序ABCDEFGHIJ前道工序前道工序-AB、GB、GCCD、EF、H时间（天）时间（天）61057434865JFHIDECBG工序ABCDEFGHIJ前道工序-AB、GB、GCCD、EF、H时间（天）61057434865IDEAIDEHGJFCB工序ABCDEFGHIJ前道工序-AB、GB、GCCD、EF、H时间（天）61057434865A6JH5IDECBG27JF3C4BG11

15、425763C5H8G 4F3J5I6D7E4A6B100067141410105613152020最早可能开工时间最迟必须完工时间“相加取大”“相减取小”1425763C5H8G 4F3J5I6D7E4A 6B100067141410105613152020关键路线：最长路线工序最早开工最早完工最迟开工最迟完工机动时间关键工序A06171B0100100C05161D6137141E101410140F101312152G596101H5137152I142014200J131815202各工序的时间参数工序DE紧前工序AA、BEABAEBD工序DE紧前工序AA、B工序DE紧前工序A、CA、

16、B工序BCDE紧前工序AAB、CB、CAEBDAEBDCEBCDA计划计划规划规划预算方法预算方法A、由最高主管部门提出组织的总目标和战略，并确定实现目标的项由最高主管部门提出组织的总目标和战略，并确定实现目标的项目。即计划。目。即计划。B、分别按每一个项目的实施阶段时所需的资源数量进行测算和规划，分别按每一个项目的实施阶段时所需的资源数量进行测算和规划，并排出项目的优先次序。然后，在编制预算时，是从目标出发按优先并排出项目的优先次序。然后，在编制预算时，是从目标出发按优先次序和项目的实际需要分配资源，当资源有限时，应保证排在前面的次序和项目的实际需要分配资源，当资源有限时，应保证排在前面的项

17、目的需要。项目的需要。C、根据各部门在实施项目中的职责和承担的工作量将预算落实到部根据各部门在实施项目中的职责和承担的工作量将预算落实到部门。门。投入产出法投入产出法通过编制投入产出表，建立投入产出数学模型来反映国民经济部门、再生产各通过编制投入产出表，建立投入产出数学模型来反映国民经济部门、再生产各环节内在联系的一种方法。环节内在联系的一种方法。投入是指社会在组织物质生产时，对各种原材料、燃料、动力、辅助材料、机投入是指社会在组织物质生产时，对各种原材料、燃料、动力、辅助材料、机器设备以及活劳动等的生产性消耗；产出是指生产出来的产品数量及其分配去向。器设备以及活劳动等的生产性消耗；产出是指生

18、产出来的产品数量及其分配去向。中间产品中间产品最终产品最终产品总产品总产品部门部门1部门部门2部门部门3部门部门固定资产固定资产更新大修更新大修消消费费积积累累出出口口合计合计物物质质消消耗耗部门部门1X11X12X13X1nY1X1部门部门2X21X22X23X2nY2X2部门部门Xn1Xn2Xn3XnnYnXn折旧折旧D1D2D3Dn新新创创价价值值劳动报酬劳动报酬V1V2V3Vn社会纯收入社会纯收入M1M2M3Mn总产值总产值X1X2X3Xn产出产出投入投入投入产出表投入产出表第二节第二节目标和战略目标和战略一、目标（一、目标（Objective）1、概念：目标是根据组织宗旨而提出的组织

19、在一定时期内要达到的预期概念：目标是根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。成果。2、性质：、性质：目标的层次性：目标的层次性：社社会经会经济目标济目标宗旨宗旨整个组织的目标整个组织的目标分专业目标分专业目标分系统目标分系统目标各部门目标各部门目标组织成员个人目标组织成员个人目标目标的网络化：组织中各类、各级目标构成目标的网络化：组织中各类、各级目标构成为一个网络。一个组织的目标为一个网络。一个组织的目标通常是通过各种活动的相互联系、相互促进来实现的。通常是通过各种活动的相互联系、相互促进来实现的。产品构思研制设计市场研究包装设计制定规格销售规划广告规划销售渠道与方式批量生产制定

20、工艺采购与仓库生产计划推销员培训规划招聘推销员规划某企业的新产品规划的网络某企业的新产品规划的网络目标的多样性目标的多样性主要目标、次要目标；明确目标、模糊目标。主要目标、次要目标；明确目标、模糊目标。目标的时间性目标的时间性短期目标、长期目标。短期目标、长期目标。目标的可考核性目标的可考核性定量目标、定性目标。定量目标、定性目标。3、作用：、作用：为管理工作指明方向。为管理工作指明方向。激励作用。激励作用。凝聚作用。凝聚作用。目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准。目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准。传统的设定目标方法传统的设定目标方法（Traditionalobjectivesetti

21、ng）我希望看到我们事业我希望看到我们事业部利润的显著增长部利润的显著增长增加利润，不管用什么方法增加利润，不管用什么方法我们我们需要改进需要改进公司的绩效公司的绩效不必担心质量，只管快干不必担心质量，只管快干最高管理当最高管理当局的目标局的目标事业部经理事业部经理的目标的目标部门管理者部门管理者的目标的目标职工个人的职工个人的目标目标目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。（假定最高管理者最了解应当设立什么目标）层次上。（假定最高管理者最了解应当设立什么目标）二、目标管理（二、目标管理（Managemen

22、tbyobjectives）目标管理（目标管理（MBO）是美国管理学家德鲁克是美国管理学家德鲁克1954年提出的。年提出的。1、概念：目标管理就是一个组织中的上级管理者和下级管理者一起确定共同的、概念：目标管理就是一个组织中的上级管理者和下级管理者一起确定共同的目标，以此为基础，并根据对每一成员所期待的成果，分别规定其主要的职责范目标，以此为基础，并根据对每一成员所期待的成果，分别规定其主要的职责范围，设定基准，运营组织，把应该贡献的事项分解到组织中的每一位成员。围，设定基准，运营组织，把应该贡献的事项分解到组织中的每一位成员。2、突出特点：强调成果管理和自我控制。突出特点：强调成果管理和自我

23、控制。3、基本步骤：、基本步骤：1）目标设置（第一阶段，也是最重要的阶段）目标设置（第一阶段，也是最重要的阶段）上级管理者和下级管理者一起制定目标（共同商量决定）上级管理者和下级管理者一起制定目标（共同商量决定）重新审议组织结构和职责分工重新审议组织结构和职责分工明确下级的目标明确下级的目标上级和下级就实现各项目标所需要的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议，上级和下级就实现各项目标所需要的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议，并授予下级以相应的支配人、财、物和对外交涉等权力。并授予下级以相应的支配人、财、物和对外交涉等权力。2）实现目标管理过程的管理。（强调自我控制，外松内紧）实现目标管理过

24、程的管理。（强调自我控制，外松内紧）3）总结和评估。）总结和评估。目标管理和评价的过程目标管理和评价的过程可以利用的必要的可以利用的必要的资源资源上级对下级目标提上级对下级目标提出的初步建议出的初步建议下级对目标的初步下级对目标的初步说明说明上级定期检查上级定期检查进度进度纠正措施和上纠正措施和上级帮助级帮助新的新的目标目标输入输入下级的目标下级的目标上级的目标上级的目标相应的组织机构相应的组织机构关键项目目标关键项目目标下级正进行工作下级正进行工作下级的最终成果下级的最终成果最后检查和最后检查和成果的评价成果的评价组织目标组织目标计划前提计划前提影影响响可能影响可能影响可能影响可能影响相互一

25、致相互一致4、对目标管理体制的分析：、对目标管理体制的分析：优点：比较科学和有效的管理方法（强调结果）；优点：比较科学和有效的管理方法（强调结果）；有助于改进组织结构和职责分工；有助于改进组织结构和职责分工；进一步调动职工的主动积极性，提高士气；进一步调动职工的主动积极性，提高士气；表现出良好的整体性。表现出良好的整体性。缺点：目标难以制定；缺点：目标难以制定；目标管理的哲学假设不一定都存在；目标管理的哲学假设不一定都存在；（对人的动机作了过分乐观的假设（对人的动机作了过分乐观的假设“自我实现人自我实现人”）目标的商定很费时间；目标的商定很费时间；易于急功近利。易于急功近利。5、如何推行目标管

26、理：、如何推行目标管理：要有一定的思想基础和科学管理基础；要有一定的思想基础和科学管理基础；能否推行目标管理关键在于领导；能否推行目标管理关键在于领导；目标管理要逐步推行，长期坚持。目标管理要逐步推行，长期坚持。三、战略三、战略1、概念：是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断、概念：是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性的谋划。发展而进行的总体性的谋划。公司层事业层职能层战略的层次战略的层次2、战略管理层次：、战略管理层次：公司层战略（公司层战略（Corporate-levelstrategy）：）：总体战略总体战略事业层战略（事业层战略（

27、Business-levelstrategy）：）：竞争战略竞争战略职能层战略（职能层战略（Functional-levelstrategy）：）：职能战略职能战略3、战略管理过程（、战略管理过程（Strategicmanagementprocess）：）：确定组织确定组织当前的宗当前的宗旨、目标旨、目标和战略和战略分析环境分析环境发现机会发现机会和威胁和威胁识别优势识别优势和劣势和劣势分析组织分析组织的资源的资源重新评价重新评价组织的宗组织的宗旨和目标旨和目标制定制定战略战略实施实施战略战略评价评价结果结果4、公司层战略框架、公司层战略框架1)总战略总战略稳定性战略稳定性战略(Stabili

28、tystrategy)增长战略增长战略(Growthstrategy)收缩战略收缩战略(Retrenchmentstrategy)组合战略组合战略(Combinationstrategy)2)公司业务组合矩阵（经营单位组合分析法）：公司业务组合矩阵（经营单位组合分析法）：该方法是由波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup，BCG）于70年代初期开发的。这种方法将组织的每一个战略事业单位标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益。如图：预计的增长率市场份额高高低低明星Stars现金牛Cashcows问号QuestionMarks瘦狗DogsBCG矩阵矩

29、阵高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素）。单位类型对策选择利润率需要投资现金流明星维持或提高市场占有率高高零或略小于零现金牛增加市场份额高低为正且大问号提高市场占有率收获/放弃零或负低或负非常高不需投资为负且大正数瘦狗收获/放弃/清算低或负不需投资正数不同经营单位的决策选择不同经营单位的决策选择预计的增长率市场份额高高低低明星Stars现金牛Cashcows问号QuestionMarks瘦狗DogsBCG矩阵矩阵5、事业层战略框架、事业层战略框架1）适应战略）适应战略防御者战略防御者战略(Defender)探索者战略探索者

30、战略(Prospector)分析者战略分析者战略(Analyzer)反应者战略反应者战略(Reactor)2)竞争战略竞争战略3)行业吸引力、竞争优势行业吸引力、竞争优势行业分析（五种竞争力量）行业分析（五种竞争力量）潜在竞争者潜在竞争者现有竞争现有竞争替代产品替代产品卖方卖方买方买方供应商的供应商的讨价能力讨价能力买方的讨买方的讨价能力价能力新进入者新进入者的威胁的威胁替代威胁替代威胁选择竞争优势选择竞争优势1.成本领先战略（成本领先战略（Cost-leadershipstrategy）2.差异化战略（差异化战略（Differentiationstrategy）3.专一化战略（专一化战略（F

31、ocusstrategy）保持竞争优势保持竞争优势小结：战略制定过程小结：战略制定过程问题的提出和目标的确定问题的提出和目标的确定我们的企业是个什么企业我们的企业是个什么企业我们的企业应该是个什么企业我们的企业应该是个什么企业战略分析战略分析市场细分化市场细分化行业组织分析行业组织分析竞争对手分析竞争对手分析战略选择战略选择总成本领先战略总成本领先战略差异化战略差异化战略专一化战略专一化战略战略规划战略规划产品组合产品组合功能战略功能战略资源分配资源分配战略实施和战略管理战略实施和战略管理战略与组织结构战略与组织结构战略与文化战略与文化战略实施效战略实施效果的反馈果的反馈战略原则战略原则以社会

32、需要为出发点；把握时机；扬长避短；出奇制胜；集中资源；量力而行。6、战略学派、战略学派设计学派设计学派把战略形成看做一个概念作用的过程；概念作用的过程；计划学派计划学派把战略形成看做一个正式的过程；正式的过程；定位学派定位学派把战略形成看做一个分析的过程；分析的过程；企业家学派企业家学派把战略形成看做一个预测的过程；预测的过程；认识学派认识学派把战略形成看做一个心理过程；心理过程；学习学派学习学派把战略形成看做一个应急的过程；应急的过程；权力学派权力学派把战略形成看做一个协商过程；协商过程；文化学派文化学派把战略形成看做一个集体思维的过程；集体思维的过程；环境学派环境学派把战略形成看做一个反应

33、的过程；反应的过程；结构学派结构学派把战略形成看做一个转变的过程。转变的过程。第三节第三节决策决策一、概念：决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有一、概念：决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估方案，从中选关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估方案，从中选出合理方案的过程。出合理方案的过程。特征：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、科学性、动态性。特征：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、科学性、动态性。二、分类：二、分类：战略决策战略决策战术决策战术决策日常决策日常决策程序化决策（程序化决策（P

34、rogrammeddecision）非程序化决策非程序化决策(Nonprogrammeddecision)决策类型决策类型决策制定技术决策制定技术传统式传统式现代式现代式程序化的：程序化的：常规性，反复性决策；常规性，反复性决策；组织为处理上述决策组织为处理上述决策而研制的特定过程而研制的特定过程1、惯例、惯例2、事务性常规工作、事务性常规工作标准操作规程标准操作规程3、组织结构、组织结构分目标系统；明确分目标系统；明确规定的信息通道规定的信息通道1、运筹学、运筹学结构分析结构分析模型模型计算机模拟计算机模拟2、管理信息系统、管理信息系统非程序化的：非程序化的：偶发的、结构不良偶发的、结构不良

35、的、新的政策性决策；的、新的政策性决策；依靠解决问题的一般思依靠解决问题的一般思维过程处理维过程处理1、判断、直觉和创造、判断、直觉和创造性性2、主观概率法、主观概率法3、经理的遴选和培训、经理的遴选和培训探索式解决问题技术适探索式解决问题技术适用于：用于：1、培训决策者、培训决策者2、编制人工智能、编制人工智能程序程序传统式和现代式决策制定技术传统式和现代式决策制定技术确定型决策（稳定条件下决策）确定型决策（稳定条件下决策）风险型决策（风险条件下决策）风险型决策（风险条件下决策）不确定型决策（不稳定条件下决策）不确定型决策（不稳定条件下决策）完全理性决策完全理性决策不完全理性决策不完全理性决

36、策非理性决策非理性决策例：某公司设备可以生产三种产品，如果只生产其中一种，其最大年产量分别为：例：某公司设备可以生产三种产品，如果只生产其中一种，其最大年产量分别为：A产品产品500吨，吨，B产品产品750吨，吨，C产品产品420吨。吨。市场行情市场行情好好一般一般差差A产品产品800050002000B产品产品85004000-1000C产品产品1000070000三种产品在不同的市场行情下的利润情况三种产品在不同的市场行情下的利润情况第一年，由于公司从未经第一年，由于公司从未经营过这些产品，李总无法营过这些产品，李总无法对市场做出判断。对市场做出判断。第二年，经过一年的摸索，第二年，经过一

37、年的摸索，李总对市场的走势有了初李总对市场的走势有了初步认识，根据他的分析，步认识，根据他的分析，认为三种产品市场行情情认为三种产品市场行情情况如右表：况如右表：市场行情市场行情好好一般一般差差A产品产品0.50.30.2B产品产品0.10.40.5C产品产品0.60.20.2李总对三种产品的市场行情的概率判断李总对三种产品的市场行情的概率判断第三年，李总经过不断收第三年，李总经过不断收集市场信息，并研究国家集市场信息，并研究国家相关政策以及人们的消费相关政策以及人们的消费习惯，对市场行情作了准习惯，对市场行情作了准确判断：确判断：在未来的一年里，在未来的一年里，A产品行情一般，产品行情一般，

38、B产品将畅产品将畅销，销，C产品将滞销。产品将滞销。三、决策过程：三、决策过程：研究现状，提出问题。研究现状，提出问题。确定决策目标。确定决策目标。制定各种可行方案。制定各种可行方案。对方案进行评价和选择。对方案进行评价和选择。决策的执行与反馈。决策的执行与反馈。四、决策的行为四、决策的行为1）个人决策）个人决策2）群体决策）群体决策五、影响决策的因素五、影响决策的因素1）例行决策的例外决策）例行决策的例外决策2）时间）时间3）决策的风险）决策的风险4）对决策者的接受和支持程度）对决策者的接受和支持程度5）管理者作为决策者的个人能力）管理者作为决策者的个人能力六、决策方法六、决策方法1、定性决

39、策方法、定性决策方法头脑风暴法（头脑风暴法（BrainStorming）创始人创始人AF奥斯本为此方法的实施提出了四条原则：奥斯本为此方法的实施提出了四条原则：A、对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度之内；对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度之内；B、建议越多越好，在这个阶段，参与建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己的建议的质量，者不要考虑自己的建议的质量，想到什么就应该说出来；想到什么就应该说出来；C、鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；D、可以补充和完善已有的建议，使某种意见更具有说服力

40、。可以补充和完善已有的建议，使某种意见更具有说服力。目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的环境，诱发创造性思维的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排应在共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排应在1小小时时2小时，参与者小时，参与者5人人6人为宜。人为宜。哥顿法哥顿法集思广益法集思广益法统一意见法统一意见法德尔菲法（德尔菲法（Delphitechnique）启发交流法启发交流法、确定型决策、确定型决策盈亏平衡分析法（量本利分析法）盈亏平衡分析法（量本利分析法）（仅介绍单品种生产条件情况下）（仅介绍单品种

41、生产条件情况下）销售收入销售收入S=单价单价P产量产量X总费用总费用Y=固定费用固定费用F+变动费用变动费用V=F+CVX2、定量决策方法、定量决策方法固定费用固定费用F变动费用变动费用V总费用总费用Y=F+V销售收入销售收入S=单单价价P产量产量X产量产量收收入入和和成成本本X0当盈亏平衡时，有当盈亏平衡时，有S=Y，即即PX0=F+CVX0线性规划法线性规划法费用分析法费用分析法价值分析法价值分析法、风险型决策、风险型决策决策树法决策树法决策点决策点自然状态点自然状态点概率分枝概率分枝132建大厂建大厂（投资（投资300万）万）（投资（投资160万）万）建小厂建小厂销路好（销路好（0。7）

42、销路差（销路差（0。3）销路差（销路差（0。3）销路好（销路好（0。7）100-20401010年年点点2：1000.7（-20）0.310300340（万元）（万元）点点3：（：（400.7100.3）10160150（万元）（万元）由此可见，建大厂的方案是合理的。由此可见，建大厂的方案是合理的。、不确定型决策、不确定型决策方案方案畅销畅销较好较好较差较差滞销滞销甲甲8040-30-70乙乙5537-15-40丙丙31219-1大中取大法（乐观决策法）大中取大法（乐观决策法）“甲甲”小中取大法（悲观决策法）小中取大法（悲观决策法）“丙丙”现实估计法（折衷）现实估计法（折衷）现实估计值现实估计

43、值=最乐观结果最乐观结果最悲观结果最悲观结果（1）等概率法等概率法甲：甲：0.25（80403070）5（万元）（万元）乙：乙：0.25（55371540）9.25（万元）（万元）丙：丙：0.25（312191）15（万元）（万元）方案方案畅销畅销较好较好较差较差滞销滞销最大后悔值最大后悔值甲甲80（0）40（0）-30（39）-70（69）69乙乙55（25）37（3）-15（24）-40（39）39丙丙31（49）21（9）9（0）-1（0）49最大后悔值中取最小值法最大后悔值中取最小值法3、竞争型决策、竞争型决策博弈论法博弈论法例：设某地市场上某种商品的总销售量基本上稳定在例：设某地市场

44、上某种商品的总销售量基本上稳定在15万千克，该万千克，该商品商品全部由甲、乙两个工厂生产提供。现在这两个工厂都想采取措施扩大本全部由甲、乙两个工厂生产提供。现在这两个工厂都想采取措施扩大本厂商品的销售量。厂商品的销售量。甲厂采取的方案甲厂采取的方案乙厂可能采取的措施乙厂可能采取的措施B1：增加产品新功能增加产品新功能B2：降低售价降低售价B3：自开零售店自开零售店A1：提高产品质量提高产品质量7510A2：多做广告多做广告8129甲厂销售量甲厂销售量4、决策支持系统（、决策支持系统（DecisionSupportSystem，简称简称DSS）A、概念：概念：决策支持系统是一种以决策科学、管理科

45、学、系统科学和行为科学决策支持系统是一种以决策科学、管理科学、系统科学和行为科学为理论基础，以计算机及信息技术为手段，面向决策任务，通过对数据、为理论基础，以计算机及信息技术为手段，面向决策任务，通过对数据、信息进行分析、处理，利用定量与定性模型进行仿真优化，与人的经验信息进行分析、处理，利用定量与定性模型进行仿真优化，与人的经验和创造性相结合，以支持决策者的决策过程来提高决策的科学性与有效和创造性相结合，以支持决策者的决策过程来提高决策的科学性与有效性的系统。性的系统。B、决策支持系统组成：决策支持系统组成：资料库资料库信息信息模式模式处理处理决策过程决策过程对话管理系统对话管理系统决策者决

46、策者DSS决策决策李萍春风得意，她刚被提升为主管地区部的副总经理，这得力于她在公司里任客户服务部门经理时的工作表现。李萍心里仔细回顾了自己在那里干了些什么才获得如此成就。以下是她可以回忆起来的：她曾颁布这样一个政策：对客户的服务比提供一般性方便应该更优先考虑，我们必须体现出工作效率，而又不使客户感到不便。因此，李萍为自己的职工们作过一份备忘录：在与公司的客户们打交道中，应该遵循以下程序：1）向客户作自我介绍，并说明自己的职责。2）仔细听取客户的要求，收集有关信息。分析题：一、为分析题：一、为客户服务客户服务3）如果你当即有了解决办法，就立刻告诉客户；如果没有，就对客户说，三天之内你会搞出一个解

47、决问题的办法。4）如有必要的话，收集有关信息，提供一份准确的答复。5）三天之内给客户回电，并告诉他你的答复。即使你没有弄到必需的信息，三天之内也一定要回电。6）假如客户对你的答复不甚满意，你也可以把客户交给我来处理。（注意：无论你干什么，也别与客户争执起来）7）与客户接洽之后，在你的每日记录中写下自己是如何处理的。（注意：由于这个程序比以前更耗时，我设下了一个新目标，每星期接待350位客户，而不是以前的400位客户。另一个目标是，每接待500位客户，来向我投诉的客户不得超过1人。）每到周末，李萍查看每个职员的每日记录：（1）确认一下在三天之内是否给客户回了电话；（2）了解一下接待客户的目标是否

48、完成。她还保留了自己的一份宗卷，记下职工们上交的客户要求，以及她和其他办公室人员收到的客户对服务有何意见。问题：李萍的计划成效显著，它有哪些特色？蓝天公司在80年代引进国外生产线，制造和经营基本种电子装置。前几年效益很好，但进入90年代后，效益呈逐年下降趋势。公司董事会最近任命李平博士为总经理，期望他能推行战略管理，振兴公司经济。蓝天公司从未搞过战略规划，而在李平博士从前担任副总经理的那个公司里，战略规划早已成为管理过程中不可缺少的部分。通过调查了解，要平认为蓝天公司的前景堪忧，因为它的产品品种单一，工艺技术落后，而市场竞争激烈，有些竞争对手的产品性能比蓝天的更好；如不对公司今后的发展作认真的

49、考虑，即有可能被无情的市场的淘汰。而该公司的前任总经理们几乎没有采取任何步骤去思考公司的未来，他们总是决定，公司将继续做正在做的事，永远如此。二、蓝天公司引入战略规划观念二、蓝天公司引入战略规划观念在致力于把战略规划观念引入蓝天公司时，李平遇到了很大的阻力。尤其是一些不断重复的异议来自各级管理人员，这是从前任总经理那里继承下来的。“由于不确定性，我们公司确实不能作规划。我们不知道下周星期二将发生什么事，更不用说三年、四年、五年以后了”。“如果你太注重规划，那就什么事都做不成。规划属于梦想家，属于喜好幻想的工商管理硕士类型的参谋人员，而不属于实干家“。“我们没有时间做规划。这会把太多的注意力从日

50、常工作中移开，而日常决策才是最基层的突出的工作”。此外，李平似乎无法使其下属们相信，规划的目的是帮助管理者更好地作出当前的决策，并不完全是为了将来。问题：1、你能对李平所听到的各种异议作出有说服力的、逻辑性强的反驳吗？2、李平很可能使各级管理人员接受战略规划观念吗？他或许将不得不撤换大多数管理干部特别是高级管理干部吗？3、假如你是李平，你将在组织上、人力资源上和程序上采取什么措施，以着手推行战略规划？某印刷厂主要从事报纸广告插页的印刷，这些广告是超级市场、杂货连锁店及廉价商店登载的。这项业务形成该厂当前年销售额的70%。此外，该厂从事专业印刷，大部分是优质的彩色广告、商品目录和百货公司的（推销