《总裁执行模式》PPT课件.ppt

《《总裁执行模式》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《总裁执行模式》PPT课件.ppt（78页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、总裁执行模式总结：vincent总裁执行模式执行：执行就是把目标变成结果的行动！前言：是什么阻碍你成为百年老店？关键字：能人，系统，制度案例：麦当劳为什么能在全国连锁，是因为他有一套规范运营模式，比如烤薯条，油温、时间等都有明确规定。中餐厅，大厨都会有招牌菜，如果大厨走了生意会受到影响。如何让平凡的员工做出不平凡的贡献 伟大的公司之所以伟大，并不在于能够吸引优秀的人才，而在于拥有一套伟大的系统，让平凡的人成长，让成长起来的优秀人才与制度一体化。交通警察与红绿灯交通警察：能人管理系统红绿灯：法制管理系统对人的服从是一种奴性对制度的服从是一种美德企业是什么？企业是所有利益相关者交换价值的平台。企业

2、是所有利益相关者交换价值的平台。懂得员工自私心，才懂得经营。懂得员工自私心，才懂得经营。我们要给员工的平台是：我们要给员工的平台是：1 1、尊严、尊严2 2、希望、希望3 3、公平、公平让企业受益，先让员工受益。让企业受益，先让员工受益。目前大部分企业面临的最主要矛盾是什么？1、管理者就是为解决问题而生的，可怎么越管，问题越多。2、“以老板为驱动力”的机会型发展与”以制度和文化为驱动力“的战略型发展之间的矛盾3、依靠某个人获得繁荣与依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾。总裁执行模式的核心价值观 之一1、商业人格 A、靠原则做事 B、有结果交换 C、社会人心态 D、成年人逻辑2、没

3、有大写的我，就没有强大的企业总裁执行模式的核心价值观 之二n n结果导向n n思路决定出路，结果改变人生n n结果是因，行为是果总裁执行模式的核心价值观 之三n n客户价值n n公司之魂，执行之本，生存之源n n创造奇迹的前提是，懂得奇迹从何而来。企业管理的四大痛苦n n动力之痛：谁能告诉我，员工能和我走多远？n n协调之痛：谁能告诉我，“内战”还要打多久？n n效率之痛：谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？n n持续之痛：谁能告诉我，我的企业还能活多久？从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，企业要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡！结论：必须抓管理！怎样提高执行力1、员工动力问题，要从制度问

4、题开始，做好绩效，薪酬2、能力问题，靠培训和训练来提升3、流程问题 方法为什么公司的执行力出问题？！用人不疑，疑人不用一竿子插到底打板子执行前执行中执行后执行前：用人需疑，疑的是检查，信任是合作的前提，管理的前提是不信任。检查来源信息不对称，风险不对等。执行后：缺乏量化评估标准，不是随便派红包为什么你的执行力出问题？追求完美放弃怀疑自己：自卑，自责执行前执行中执行后为什么你的执行力出问题？逃避责任，假如没有做任务不做结果怀疑被人：批评、抱怨别人执行前执行中执行后为什么无数公司都拥有伟大战略，只有少数公司成功结果清楚责任明确措施可行检查激励改进执行前执行中执行后一个流程事前、事中、事后全部控制好

5、总裁执行模式六大模块n n计划体系：结果管理9大要点，结果管理2大工具n n责任体系：责任下移4大步骤，责任下移1大工具n n措施体系：措施管理的4大原则，1大方法n n检查体系：检查的3+3系统n n激励体系：激励机制的6大原则，7大误区n n改进体系：改进体系的3大方法，2大方向，6大原则商业交换的本质是结果的交换公司用结果在商业社会上获得利润员工用结果体现自己在公司的价值公司不做结果就会被市场淘汰员工不做结果会被社会淘汰结果管理9大要点3+3+3，和2大工具什么是结果？结果体现为一种价值，没有价值的东西就不是结果，仅仅是假象，越是巨大，越是浪费！所有的价值体现在“交换”中，所以，结果是一

6、种“满足了客户价值”的产出，客户，既包括了外部客户，也包括了内部客户。结果管理9大要点，结果管理2大工具不做结果的根源1、认识问题 理念2、心态问题 解决一切问题的入口3、能力问题结果管理的第一个3结果的三个假象：1、态度不等于结果，企业商业交换最基本的底线就是结果交换。表扬勇于承担责任的人，处罚没有结果的人。承诺结果创造价值是员工的天职。案例：服装厂打铆钉的事2、职责不等于结果，职责是对工作范围和边界的抽象概括，没有结果的意识，职责就是一纸空文。案例：三人种树。结果管理的第一个33、任务不等于结果完成任务是对程序、过程负责收获结果是对价值、目的负责完成任务不等于拿到结果案例：买火车票 挖井结

7、果管理的第一个3n n完成差事：领导要求的都办了。n n例行公事：该走的程序都走了。n n应付了事：差不多就行了。以终为始的管理，只交换结果，不交换过程。结果管理的第二个3结果定义的结果定义的3 3要素要素1 1、有时间、有时间给自己一个时间底线，做公开承诺才有动力！给自己一个时间底线，做公开承诺才有动力！2 2、有价值、有价值有明确的价值，可交换和支撑公司的战略！有明确的价值，可交换和支撑公司的战略！3 3、可考核、可考核重视什么就量化什么重视什么就量化什么量化什么就检查什么量化什么就检查什么案例：九段秘书发通知、抓落实、重检查、勤准备、细准备、做记录、发记录、定责任、做流程领导力-让人们自

8、愿跟随并达成团队目标的能力人的需求：1、安全感2、变化性快乐的3、重要性4、爱和支持5、成长6、自我价值的实现结果管理的第三个3做结果的做结果的3 3种思维种思维1 1、底线思维、底线思维案例：热气球，核、粮食、环保专家案例：热气球，核、粮食、环保专家案例：钓鱼事件案例：钓鱼事件2 2、外包思维、外包思维把部门工作放在市场上对比，来体现价值，增加竞把部门工作放在市场上对比，来体现价值，增加竞争力。争力。如果别人做到了，这个钱你来出。如果别人做到了，这个钱你来出。上班不是拿工资的理由，为企业提供结果才是得上班不是拿工资的理由，为企业提供结果才是得到报酬的根本。到报酬的根本。内部人的位置，外部人的

9、思维内部人的位置，外部人的思维结果管理的第三个33、镜子思维以自我为中心案例：喜剧之王结果管理的2个工具日结果日计划工具，周结果周计划工具门从哪儿开，人就从哪儿走！核心竞争力为客户创造独特价值组织执行能力XXXXXX周结果周结果本周工作重点本周工作重点工作性质工作性质序号序号工作内容工作内容实际工作结实际工作结果果检查人检查人结果偏差结果偏差产生偏差原产生偏差原因因不足与改进不足与改进措施措施奖惩情况奖惩情况重点工作事项重点工作事项（重要紧（重要紧急）急）1 12 23 3支持性工作（重支持性工作（重要不紧急）要不紧急）1 12 2上周质询会改善上周质询会改善项汇报项汇报序号序号事项事项实际工

10、作结实际工作结果果指令发出人指令发出人结果偏差结果偏差已采取改进已采取改进措施措施奖惩情况奖惩情况1 12 2周总结周总结XXXXXX周计划周计划本周工作重点本周工作重点工作性质工作性质序号序号工作内容工作内容预期工作结果预期工作结果检查人检查人周一周一周二周二周三周三自罚承诺自罚承诺重点工作事重点工作事项项（重（重要紧要紧急）急）1 12 23 3支持性工作支持性工作（重（重要不要不紧急）紧急）1 1需要资源支需要资源支持和持和工作工作配合配合人人2 2责任管理n n责任稀释定律：人越多责任越少，没有借口的前责任稀释定律：人越多责任越少，没有借口的前提是一对一的责任提是一对一的责任案例：公众

11、下如何自救，三个和尚吃水案例：公众下如何自救，三个和尚吃水n n责任跳动定律：指导越细，责任越少责任跳动定律：指导越细，责任越少案例：人员招聘案例：人员招聘领导逻辑领导逻辑 重要事情重要事情=大家做大家做=人人做人人做员工逻辑员工逻辑 大家做大家做=别人做别人做=我不做我不做每个人的本性中始终在重复着一个主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以归结一点：责权利的对等汇报工作说结果检讨工作说流程请求工作说方案谁执行谁受益谁负责抛猴子的绝招1、提问2、找理由和借口3、混淆责任 回答问题只准用我，不能用我们4、利用领导的成就感责任下移的4大步骤1 1、明确责任、明确责任让下属明白责任背后的意义让下

12、属明白责任背后的意义人力资源部的职能人力资源部的职能1 1、人力资源规划、人力资源规划2 2、招聘、招聘3 3、培训、培训4 4、绩效管理、绩效管理5 5、薪酬管理、薪酬管理 岗位价值评估岗位价值评估6 6、员工关系管理、员工关系管理核心：找到优秀的人让优秀的人在公司持续合作核心：找到优秀的人让优秀的人在公司持续合作责任下移的4大步骤我们应该做岗位说明书岗位说明书作用：对任职者1、明确本职位的价值和主要产出2、清楚自己的主要产出领域及结果3、是任职素质提升的依据4、向上级寻求更有针对性的指导责任下移的4大步骤对管理者1、更明确本部门的人员需求2、为合理的分派工作、制定计划提供参考3、绩效考核的

13、基础工作之一4、为员工提供更好的辅导和支持责任下移的4大步骤对人力资源专业人员1、为公司人力资源规划提供依据2、匹配职位与人的基础3、招聘、培训等工作的基础4、职位评价的前提，薪酬制定的基础5、绩效考核的依据责任下移的4大步骤2、选责任人选对人才能做对事坚守承诺结果导向决不放弃即使有突发，也要对结果负责战略可学会放弃，执行决不放弃责任下移的4大步骤3、责任承诺书面化公众化数据化合理化视觉化责任下移的4大步骤4 4、责任管控、责任管控 A A、锁定责任，让责任始终在下属肩上、锁定责任，让责任始终在下属肩上B B、做教练，指导下属，给与原则性指导、做教练，指导下属，给与原则性指导C C、检查，让下

14、属主动汇报、检查，让下属主动汇报下属反馈问题目的：下属反馈问题目的：1 1、寻求答案、寻求答案2 2、推卸责任、推卸责任最好办法既提供解决思路，又让他们自己承担责任最好办法既提供解决思路，又让他们自己承担责任回答问题：回答问题：多给方向，少给方法多给方向，少给方法 授渔而不授鱼授渔而不授鱼责任下移的4大步骤如果责任没有转移千万不可以”一竿子插到底“所有的当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！案例：播放DVD 车间主任和老板对同一名员工责任下移的1大工具n nYCYAYES：接到任务指令后，明确做出承诺Check:检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查YES：任务完

15、成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况。Award:根据检查结果即时惩罚YCYA怎么用？YCYAYCYA怎么用怎么用适用于：适用于：1 1、上级对下级的重要工、上级对下级的重要工作任务安排作任务安排2 2、紧急、突发的非计划、紧急、突发的非计划内的事项内的事项指令发出指令发出人人指令指令指令发出指令发出时间时间承诺人承诺人承诺结果承诺结果Y Y承诺检查承诺检查时间时间C C完成汇报完成汇报Y Y奖惩兑现奖惩兑现A A总裁管控体系两大工具总裁管控体系工具1、周计划日结果表日常工作，计划内2、YCYA表YCYA“五个凡是”工作法YCYA“五个凡是”工作法1、凡是工作，必有计划2、凡是计划，必有结

16、果3、凡是结果，必有责任4、凡是责任，必有检查5、凡是检查，必有惩罚措施管理的4大原则，1大方法目标如果不转化为关键行动措施，完成目标就是一句空话！制定措施的4大原则紧扣结果自下而上后备方案关键节点措施管理的4大原则节点控制的作用1、执行人通过节点管理实现自我管理有利于设定结构性思维能力发挥个人能动性详细的工作计划提高、激励下属，让下属自行掌控进程2、管理者通过节点管理实现过程控制降低风险减少信息不对称性。措施管理的1大方法头脑风暴法原则：4不1结果不设限，不评价，不展开，不对人直接说结果 投资团队的成长是提升措施的最好方法流程定义和管理公司层面，我们要建立连接所有岗位的关键流程如果把企业比作

17、一颗树，它有四个部分：树根，树干，树冠，果实果实财务结果，业务结果树冠客户满意度树干流程树根组织的学习能力，应变能力流程定义和管理n n流程：由一系列规定的环节组成的工作过程n n流程管理：将公司的业务设计成若干流程，针对这些流程形成书面的制度或程序，使相应部门或个人按事先规定方式去工作高效营运体系：制度体系+流程体系流程的作用流程的作用1、提高效率2、节约成本3、提高质量4、控制风险5、规范化管理6、提升核心竞争力为客户创造独特价值的组织执行能力流程三个层面流程三个层面1、战略流程2、业务流程3、管理流程措施比承诺更重要检查的3+3系统为什么检查1、政从正出：越相信谁，就越检查谁，越检查谁，

18、就越相信谁2、对事不对人：从不相信别人信誓旦旦的承诺，只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。检查的3+3系统制度不相信人品制度不相信人品1 1、我们都是错误百出的人，都有惰性，都有趋利避、我们都是错误百出的人，都有惰性，都有趋利避害的心理，都会受制于人情世故。害的心理，都会受制于人情世故。2 2、在不受监督下显示出来本性才是他真正的本性，、在不受监督下显示出来本性才是他真正的本性，但很少具备抵制诱惑的自制能力。但很少具备抵制诱惑的自制能力。3 3、做企业，不能相信人品，再好的人品也经受不住、做企业，不能相信人品，再好的人品也经受不住长时间的诱惑，所以，越重视谁就要越检查谁。长时间的

19、诱惑，所以，越重视谁就要越检查谁。4 4、监督的首要功能就是避免犯错，而不是犯错后追、监督的首要功能就是避免犯错，而不是犯错后追究责任，所以老总关注的重点一定是预防犯错，究责任，所以老总关注的重点一定是预防犯错，而不是事后追究责任。而不是事后追究责任。检查的3+3系统检查目的1、预防风险2、及时纠偏结果跟踪就是做过程检查。监督的范围有多大，授权的范围就有多大，如果监督的范围不大，就不要授权。检查的3+3系统如何检查-召开质询会质询会平台如何搭建 3+3实施法第一个3一个流程一个角色第三方一套工具结果计划表，YCYA表，节点控制表检查的3+3系统一个流程清楚每个环节做的事一个角色第三方强有力的第

20、三方监督是实现组织强大的保障，拥有相对独立的有效的第三方监督机构才能创造高效的组织环境检查的3+3系统第二个3三个原则：1、对事不对人2、事实与数据3、及时纠偏检查的3+3系统开周计划会遵循三个原则1、目标结果定义支撑公司战略2、措施是否保证目标实现3、最优化分配资源 检查的3+3系统n n定结果:统一方向n n定措施：统一思想（行动）n n定资源：统一调配人们不会做你希望的，只会做你检查的！激励机制6大原则，7大误区激励的作用：你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按职责完成的结果，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入企业中的三种人企业中的三种人贡

21、献者 投入回报打工者 投入=回报偷懒者 投入回报案例：分粥的故事激励机制6大原则，7大误区好的奖惩制度对三种人的转变贡献者 评价：使奉献者不吃亏，报酬：使奉献者多拿打工者 向贡献者看齐 偷懒者 向打工者看齐或逃离公司激励机制6大原则，7大误区差的奖惩制度对三种人的转变贡献者 离开公司，奉献者经常吃亏，由投入回报转为投入=回报打工者 向偷懒者看齐，使偷懒者越来越多偷懒者 长存激励机制6大原则，7大误区绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略保持一致的一个持续性过程。一家公司的绩效管理是公司战略落定最重要的一点。激励机制6大原则，7大误区绩效管理的作用1、保证企业愿

22、景目标的实现2、促进组织和个人绩效改善的途径3、利益分配的评判标准激励机制6大原则，7大误区绩效管理的EDIFC1、执行Execute 将公司、部门、个人目标一体化，化战略为行动，将公司战略目标转化为落地的可执行方案2、区分Distinguish 找出“南郭先生，把好的和差的员工区分出来3、改进Improve 是教练与运动员的关系，不是警察与小偷的关系激励机制6大原则，7大误区回报Feedback 绝不能让雷锋和焦裕禄吃亏绝不能让雷锋和焦裕禄吃亏文化文化Culture，不仅仅是在公司建立绩效与，不仅仅是在公司建立绩效与薪酬管理制度，更要在公司内建立这样一薪酬管理制度，更要在公司内建立这样一种文

23、化，人人重视绩效，人人都要为结果种文化，人人重视绩效，人人都要为结果负责，做得好回报高负责，做得好回报高激励机制的激励机制的6 6大原则大原则1 1、即时激励，即时激励就是组织对员工的行为或阶、即时激励，即时激励就是组织对员工的行为或阶段性成果实时作出肯定或否定回应。段性成果实时作出肯定或否定回应。2 2、黑白分明，在企业里建立一个、黑白分明，在企业里建立一个“对于错对于错”，“是是与非与非”“”“黑与白黑与白”之间明确的界限和标准之间明确的界限和标准3 3、奖要舍得，罚要狠心、奖要舍得，罚要狠心4 4、放大关键行为，形成集体记忆、放大关键行为，形成集体记忆5 5、奖励自下而上，惩罚自上而下、

24、奖励自下而上，惩罚自上而下6 6、奖励公司给予，惩罚自行拟定、奖励公司给予，惩罚自行拟定激励7大误区1、形式古板化随时随地2、个人导向化团队导向（得个人、失团队）3、元老特殊化天子犯法与庶民同罪4、内容单一化精神物质多样性5、信息封闭化公开开放，放大关键行为6、评价慈善化奖励功劳，不奖励职责7、平均主义化按劳分配，按价值分配改进体系的3大方法，2大方向，6大原则改进3大方法：区分、界定、迁善区分1、人的问题事的问题2、个人问题组织问题3、短期问题长期问题4、表象问题本源问题5、意愿问题能力问题6、能力问题方法问题改进体系的3大方法，2大方向，6大原则界定：总结归类、确定改进方向迁善：不冒风险的改变、尝试改进的2大方向1、态度2、能力改进体系的3大方法，2大方向，6大原则改进改进6 6大原则大原则1 1、个人、个人立即改变原则立即改变原则资源自助原则资源自助原则重点汇报原则重点汇报原则2 2、组织、组织狼性原则狼性原则教练原则教练原则共享原则共享原则