工作分析与设计课件.ppt

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1、 开 篇 语 名词解释名词解释人力资源人力资源 人力资源是反映一个国家或地区具有劳动力人口总和的人力资源是反映一个国家或地区具有劳动力人口总和的总称，称为人力资源。包括：脑力劳动和体力劳动，它能总称，称为人力资源。包括：脑力劳动和体力劳动，它能够推动国民经济和社会发展，具有不可替代性和高增值性够推动国民经济和社会发展，具有不可替代性和高增值性的特点，从狭义来说、也是针对企业来说，就是能够创造的特点，从狭义来说、也是针对企业来说，就是能够创造剩余价值的人，称为人力资源。剩余价值的人，称为人力资源。管理管理 在一定的社会活动中，一些人或组织依据一定的权力对在一定的社会活动中，一些人或组织依据一定的

2、权力对人力、物力、财力采取措施而达到目标的活动，我们称之人力、物力、财力采取措施而达到目标的活动，我们称之为管理。为管理。人力资源管理人力资源管理 人力资源管理是运用一套科学的思想、认识与方法体系人力资源管理是运用一套科学的思想、认识与方法体系建立起招聘、甄选、培训、薪酬等管理系统对组织内外相建立起招聘、甄选、培训、薪酬等管理系统对组织内外相关人力资源进行有效整合与运用，从而满足组织当前和未关人力资源进行有效整合与运用，从而满足组织当前和未来发展的需要，保证组织目标实现并使成员发展最大化。来发展的需要，保证组织目标实现并使成员发展最大化。企业文化企业文化 一个组织从诞生的第一天开始，组织成员在

3、共同活动当一个组织从诞生的第一天开始，组织成员在共同活动当中形成一些独特的行为方式、独特的风俗习惯及蕴藏其中中形成一些独特的行为方式、独特的风俗习惯及蕴藏其中的价值观念，从而形成了组织传统，组织传统在组织成员的价值观念，从而形成了组织传统，组织传统在组织成员之间传播并得到加强，逐步形成组织内部的微观小气候，之间传播并得到加强，逐步形成组织内部的微观小气候，称之为的企业文化，也俗称公司文化，在中国大陆是近二称之为的企业文化，也俗称公司文化，在中国大陆是近二十年产生的新名词，在国外已经有很长的历史。十年产生的新名词，在国外已经有很长的历史。目 录第章第章 工作分析概述工作分析概述第章第章 业务流程

4、分析与设计业务流程分析与设计第章第章 定岗定编定岗定编第章第章 工作分析方法与工具工作分析方法与工具第章第章 工作分析的组织与实施工作分析的组织与实施第章第章 工作说明书的编写工作说明书的编写第章第章 工作评价工作评价 第一章 工作分析概述第第1 1节节 工作分析的内涵工作分析的内涵一、工作分析的概念一、工作分析的概念 所谓工作分析（也称职位分析或岗位分析），是指对某所谓工作分析（也称职位分析或岗位分析），是指对某一特定的工作的目标、性质做出明确规定，并确定完成这项一特定的工作的目标、性质做出明确规定，并确定完成这项工作的具体实施行为的过程。工作的具体实施行为的过程。我们一般把工作分析分成两个

5、部分：工作描述（即职位描我们一般把工作分析分成两个部分：工作描述（即职位描述）与工作规范（即任职说明）。述）与工作规范（即任职说明）。工作分析是对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、工作分析是对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进描述流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进描述的过程，它的结果是产生工作描述和工作规范，并解决以下的过程，它的结果是产生工作描述和工作规范，并解决以下个重要的问题：个重要的问题：员工要完成什么样的体力活动和脑力活动？员工要完成什么样的体力活动和脑力活动？工作将在什么时候完成？工作将在什么时候完成？工作将在哪

6、里完成？工作将在哪里完成？员工如何完成此项工作？员工如何完成此项工作？为什么要完成此项工作？为什么要完成此项工作？完成工作需要哪些条件？完成工作需要哪些条件？第第1 1节节 工作分析的内涵工作分析的内涵二、工作分析的发展二、工作分析的发展 古希腊 20世纪初 20世纪20、30年代 苏格拉底 泰勒（美国）美国人事协会 20世纪70年代 职位分析问卷法（职位分析问卷法（PAQPAQ）、职务指向的职能工作分析法（）、职务指向的职能工作分析法（FJAFJA）现代意义上的工作分析还与人员选拔测评等人力资源的管理和现代意义上的工作分析还与人员选拔测评等人力资源的管理和开发工作密切地联系在一起。开发工作密

7、切地联系在一起。工作分析是人事选拔和测评的主要手段和必经程序。工作分析是人事选拔和测评的主要手段和必经程序。第第1 1节节 工作分析的内涵工作分析的内涵三、工作分析的基本术语三、工作分析的基本术语 工工作作分分析析所所涉涉及及的的概概念念及及术术语语包包括括：工工作作要要素素、任任务务、职职责责、职位、职务、职权、工作、职系、职业、工作描述及工作规范等。职位、职务、职权、工作、职系、职业、工作描述及工作规范等。.工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。.任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。任务是由一具任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。任

8、务是由一具或更多工作要至少组成，构成员工工作绩效中的逻辑和必要步骤或更多工作要至少组成，构成员工工作绩效中的逻辑和必要步骤的一种清晰活动。的一种清晰活动。.职责：个体在工作岗位上南非要完成的主要任务或大部分任务。职责：个体在工作岗位上南非要完成的主要任务或大部分任务。相关联的任务构成一项工作的职责。它可以由一个或多个任务组相关联的任务构成一项工作的职责。它可以由一个或多个任务组成。区分职责和任务总是不容易的，把任务看成是职责的子集可成。区分职责和任务总是不容易的，把任务看成是职责的子集可能对我们会有所帮助。例如，假设接待员的一项职责是处理所有能对我们会有所帮助。例如，假设接待员的一项职责是处理

9、所有往来信件，作为这个职责一部分的一项任务可能是回答所有日常往来信件，作为这个职责一部分的一项任务可能是回答所有日常询问。询问。第第1 1节节 工作分析的内涵工作分析的内涵.职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的职责。职位职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的职责。职位一个人完成的任务和职责的集合。职位的数量是有限的，职位的数量一个人完成的任务和职责的集合。职位的数量是有限的，职位的数量又称为编制。职位与个体是一一匹配的，也就是有多少职位就有多用又称为编制。职位与个体是一一匹配的，也就是有多少职位就有多用人，两者的数量相等。人，两者的数量相等。.职务：一组重要责任相似或相同的职

10、位。职位与职务是不加以区职务：一组重要责任相似或相同的职位。职位与职务是不加以区分的，但是职位与职务在内涵上有很大的区别，职位是任务与责任的分的，但是职位与职务在内涵上有很大的区别，职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而职务则是同类职位的集合，集合，它是人与事有机结合的基本单元；而职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。一个人所担任的职务不是终身的，可以是专任，也它是职位的统称。一个人所担任的职务不是终身的，可以是专任，也可以是兼任，可以是常设，也可以是临时的，是经常变化的；职位不可以是兼任，可以是常设，也可以是临时的，是经常变化的；职位不随人员的变动而变动，当某人的职务发生

11、变化时，是指他所担任的职随人员的变动而变动，当某人的职务发生变化时，是指他所担任的职位发生了变化，即组织赋予他的责任发生了变化，但他原来所担任的位发生了变化，即组织赋予他的责任发生了变化，但他原来所担任的职位依旧是存在的，并不因为他的离去而发生变化或消失。职位可以职位依旧是存在的，并不因为他的离去而发生变化或消失。职位可以按不同的标准加以分类，但职务一般不加以分类。按不同的标准加以分类，但职务一般不加以分类。第第1 1节节 工作分析的内涵工作分析的内涵.职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。职责往往与职权是有密切关系

12、的，特定的职责要赋予特定的职权，务。职责往往与职权是有密切关系的，特定的职责要赋予特定的职权，甚至是特定的职责等同于特定的职权。甚至是特定的职责等同于特定的职权。.工作：主要任务和职责相同的一组职位形成一种工作。工作：主要任务和职责相同的一组职位形成一种工作。.职系：由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大职系：由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同但工作性质充分相似的所有职位的集合。例如小及所需资格条件不同但工作性质充分相似的所有职位的集合。例如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政等各属于不同职系，销售人事行政、社会行政、财税行政、保险行政等各属于

13、不同职系，销售工作和财会工作也是不同职系。职系与工作族同义。职位和工作的区工作和财会工作也是不同职系。职系与工作族同义。职位和工作的区别是工作可以容纳一个以上的人，而职位不能。例如：一个组织可以别是工作可以容纳一个以上的人，而职位不能。例如：一个组织可以有两个接待员来完成同一种工作，然而，他们占据两个不的职位。一有两个接待员来完成同一种工作，然而，他们占据两个不的职位。一组相似的工作形成一种职业。由于接待员这种工作在不同的组织中需组相似的工作形成一种职业。由于接待员这种工作在不同的组织中需要类似的技能、努力和责任，因此接待员可以被看成是一种职业。要类似的技能、努力和责任，因此接待员可以被看成是

14、一种职业。图工作分析的基本术语及其相互联系图工作分析的基本术语及其相互联系工作要素任务职责职位工作职业职务职权职系第第1 1节节 工作分析的内涵工作分析的内涵四、工作分析的性质与内容四、工作分析的性质与内容 工作分析的结果提供了与工作本身的要求有关的信息，工作分析的结果提供了与工作本身的要求有关的信息，而工作要求又是编写工作描述（工作的内容是什么）和工而工作要求又是编写工作描述（工作的内容是什么）和工作规范（招聘什么样的人来从事这一工作）的基础。因此，作规范（招聘什么样的人来从事这一工作）的基础。因此，工作分析是人力资源基础。工作分析是人力资源基础。第第1 1节节 工作分析的内涵工作分析的内涵

15、工作分析的内容工作分析的内容：.工作活动。工作活动。.工作中人的行为。工作中人的行为。.工作中所使用的机器、工具及设备。工作中所使用的机器、工具及设备。.工作的绩效标准。工作的绩效标准。.工作背景。工作背景。.工作对人的要求。工作对人的要求。前项内容形成工作描述，最后一项内容形成工作规前项内容形成工作描述，最后一项内容形成工作规范。工作描述与工作规范共同形成工作说明书。范。工作描述与工作规范共同形成工作说明书。第第1 1节节 工作分析的内涵工作分析的内涵五、工作分析的原则与动机五、工作分析的原则与动机工作分析的原则工作分析的原则工作分析是人力资源的基石，它的好坏将会影响人力资源工作分析是人力资

16、源的基石，它的好坏将会影响人力资源管理其他方面的运作，因此在做工作分析时，必须要科学管理其他方面的运作，因此在做工作分析时，必须要科学合理。合理。.系统原则系统原则.动态原则动态原则.目的原则目的原则.经济原则经济原则.职位原则职位原则.应用原则应用原则 第第1 1节节 工作分析的内涵工作分析的内涵 工作分析的动机：工作分析的动机：.企业新成立企业新成立 .职位有变动职位有变动 .企业没有进行过工作分析企业没有进行过工作分析 .企业跨入新的发展时期企业跨入新的发展时期 第第1 1节节 工作分析的内涵工作分析的内涵案例案例 某机械厂车工车间的正常工作时间为每天小时。通某机械厂车工车间的正常工作时

17、间为每天小时。通过实际调查发现：一个工人平均一天的工作量为车过实际调查发现：一个工人平均一天的工作量为车100100个个零件，而车完个零件大致需要零件，而车完个零件大致需要4 4分钟，每个工人喝水、分钟，每个工人喝水、上厕所时间按半小时计。通过这些数量的分析，显然可以上厕所时间按半小时计。通过这些数量的分析，显然可以看出这个车间的工人工作负荷不足，有约看出这个车间的工人工作负荷不足，有约1 1个小时的时间个小时的时间为无价值消耗，应该对其每天的工作量进行调整。为无价值消耗，应该对其每天的工作量进行调整。第第1 1节节 工作分析的内涵工作分析的内涵六、工作分析的基本流程六、工作分析的基本流程 1

18、.1.准备阶段。在这一阶段，主要工作有如下几点：准备阶段。在这一阶段，主要工作有如下几点：（1 1）明确工作分析的目的。）明确工作分析的目的。（2 2）制定工作分析的实施计划。）制定工作分析的实施计划。（3 3）组建工作分析小组。）组建工作分析小组。（4 4）收集、分析有关背景资料。）收集、分析有关背景资料。（5 5）分析信息收集的类型）分析信息收集的类型 （6 6）确定信息收集的方法）确定信息收集的方法 2.2.实施阶段。这一阶段的主要工作有：实施阶段。这一阶段的主要工作有：（1 1）取得相关人员的理解）取得相关人员的理解 （2 2）收集工作信息的实际操作。）收集工作信息的实际操作。（3 3

19、）审查确认工作信息。）审查确认工作信息。第第1 1节节 工作分析的内涵工作分析的内涵 3.3.分析描述阶段。这一阶段不是出成果的阶段，分析描述阶段。这一阶段不是出成果的阶段，具体工作如下：具体工作如下：（1 1）实际工作信息的分析。）实际工作信息的分析。（2 2）相关人员的意见反馈。）相关人员的意见反馈。（3 3）工作说明书的形成。）工作说明书的形成。4.4.应用阶段。这是工作分析的最后一个阶段，应应用阶段。这是工作分析的最后一个阶段，应该包含如下工作：该包含如下工作：（1 1）工作说明书的应用。）工作说明书的应用。（2 2）工作说明书的评价。）工作说明书的评价。（3 3）工作说明书的反馈与调

20、整。）工作说明书的反馈与调整。学者学者 工作分析程序工作分析程序Dessler(1994)1决定工作分析资料用途决定工作分析资料用途 2搜集背景资料搜集背景资料 3选择具有代表性之工作分析选择具有代表性之工作分析 4搜集工作分析资料搜集工作分析资料 5请在职者与其直属上司认可收集到的资料请在职者与其直属上司认可收集到的资料 6编写工作说明书与工作规范编写工作说明书与工作规范郭昆谟等（郭昆谟等（1990）1决定分析计划决定分析计划 2选择分析人员选择分析人员 3收集背景资料收集背景资料 4搜集工作分析资料搜集工作分析资料 5分析并撰写书面说明分析并撰写书面说明 nthony,Perrewe,1确

21、认工作分析目的确认工作分析目的 Kacmar(1994)2选择工作分析样本选择工作分析样本 3建立共识，决定员工参与程度建立共识，决定员工参与程度 4决定资料收集方法和收集资料决定资料收集方法和收集资料 5进行工作分析进行工作分析 6检讨与修正检讨与修正 Ghorpade(1988)1将工作分析目的具体化将工作分析目的具体化 2鉴定与目的相关的各种工作因素属性鉴定与目的相关的各种工作因素属性 3决定资料收集者与信息来源决定资料收集者与信息来源 4选择资料收集与分析的方法选择资料收集与分析的方法 5收集、分析与整合工作信息（五者关系如图收集、分析与整合工作信息（五者关系如图12所示）所示）各学者

22、工作分析流程图各学者工作分析流程图第第1 1节节 工作分析的内涵工作分析的内涵七、工作分析的作用七、工作分析的作用 总的来说，工作分析的作用可以分为个总的来说，工作分析的作用可以分为个部分：部分：.组织决策（如组织结构开发）。组织决策（如组织结构开发）。.工作和设备设计工作和设备设计.人力资源管理。人力资源管理。第第1 1节节 工作分析的内涵工作分析的内涵具体地说，工作分析有以下个方面的作用：具体地说，工作分析有以下个方面的作用：.选拔和任用合格的人员；选拔和任用合格的人员；.制定有效的人力资源预测方案和人力资源规划。制定有效的人力资源预测方案和人力资源规划。.设计积极的人员培训和开发方案。设

23、计积极的人员培训和开发方案。.提供考核、升职和作业和标准。提供考核、升职和作业和标准。.提高工作和生产效率。提高工作和生产效率。.建立先进、合理的工作定额和报酬制度。建立先进、合理的工作定额和报酬制度。.改善工作设计和工作环境。改善工作设计和工作环境。.加强职业咨询和职业指导。加强职业咨询和职业指导。第第1 1节节 工作分析的内涵工作分析的内涵 工作分析的意义：.为各项人事决策提供了坚实的基础。为各项人事决策提供了坚实的基础。.通过对人员能力、个性等条件进行分析，做到人尽其通过对人员能力、个性等条件进行分析，做到人尽其才。才。.通过对工作职责、工作流程的分析，使通过对工作职责、工作流程的分析，

24、使“才尽其职才尽其职”，避免人力资源的浪费，提高工作效率。，避免人力资源的浪费，提高工作效率。.通过对工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互通过对工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好地协调，使配合，更好地协调，使“才尽其职、职尽其用才尽其职、职尽其用”，以完成，以完成组织的目标。组织的目标。.能科学地评价员工的业绩，有效地激励员工。能科学地评价员工的业绩，有效地激励员工。第第2 2节节 工作分析与其他人力资源管理工作工作分析与其他人力资源管理工作一、工作分析与人力资源规划一、工作分析与人力资源规划二、工作分析与工作预期设计二、工作分析与工作预期设计第第2 2节节 工作分析与其他

25、人力资源管理工作工作分析与其他人力资源管理工作案例案例 派格苏斯电脑公司简沃森：最近，我的销售部经理麦特格雷尼和当地一所大学签订了一项利润丰厚的合同，这所大学同意从派格苏斯电脑公司购进其个人电脑所需要的所有软硬件。作为交换，派格苏斯电脑公司将为该大学的学生、教职工所使用的产品提供-折的优惠。我和销售部经理都认为，目前的销售人员足以应付这一新增长的销售需要。但当我和服务部经理苏茜莫拉尔交谈时，她认为，在这种情况下如果公司还想保持以往的服务质量，就需要补充一位技术服务人员，而与大学签订的合同也足以负担得起新人员的费用。我们公司有名技术服务人员，由服务部经理负责。他们都接受过培训，并为公司销售的每一

26、件产品提供技术支持服务。我让苏茜准备一份工作说明书，以便开始招聘工作。苏茜认识到目前技术服务人员的工作岗位确实没有工作说明书，他们的工作是随着时间的发展自然而然形成的。她决定在起草工作说明书之前，先明确该项工作的具体内容以及对员工作具体要求。她首先与服务小组的成员们进行交谈，她相信和他们一起对这项工作进行分析，能够完成聘用过程的第一步 工作分析。第2 2节节 工作分析与其他人力资源管理工作工作分析与其他人力资源管理工作 三、工作分析与员工招聘三、工作分析与员工招聘 四、工作分析与员工培训四、工作分析与员工培训 工作分析与员工培训的关系主要表现在以下几个方面：工作分析与员工培训的关系主要表现在以

27、下几个方面：便于培训需求的确定便于培训需求的确定有利于培训计划的制定有利于培训计划的制定 有利于培训工作的开展有利于培训工作的开展第第2 2节节 工作分析与其他人力资源管理工作工作分析与其他人力资源管理工作五、工作分析与绩效管理五、工作分析与绩效管理 工作描述与工作规范是绩效管理的基础。工作描述与工作规范是绩效管理的基础。工作分析与绩效管理工作分析与绩效管理工作分析：收集相关信息的系统性过程工作相关信息：工作目的、职责、任务、行为事件等人员素质（任职资格）：知识、技能、能力、个性特征选拔工具（预测指标）：测验、面试、知识技能考试、背景分析等关键绩效指标：绩效评估、绩效改进和提高 第第2 2章业

28、务流程分析与设计章业务流程分析与设计第节流程概述第节流程概述一、流程概念一、流程概念 流程是指为完成某一目标（或任务）而流程是指为完成某一目标（或任务）而进行的一系列有序的活动的集合。进行的一系列有序的活动的集合。第节流程概述第节流程概述二、流程的价值二、流程的价值流程决定了客户满意度流程决定了客户满意度通过优化流程可以提高企业竞争力通过优化流程可以提高企业竞争力第节流程概述第节流程概述三、流程描述的方法三、流程描述的方法文本法文本法表格法表格法图形法图形法等 为为了了得得到到对对流流程程的的直直观观印印象象，人人们们常常用用图形来表示流程图形来表示流程 图流程描述方法图流程描述方法 文本文本

29、销售部负责检查客户的信用度销售部负责检查客户的信用度 表格表格 图形图形功能功能组织单元组织单元关系关系检查信用度检查信用度销售部销售部负责负责检查信用度检查信用度销售部销售部负责负责 第第2 2节节 组织结构分析与设计组织结构分析与设计一、组织结构诊断一、组织结构诊断 组织结构对企业价值创造的所有功能，组织结构对企业价值创造的所有功能，可以概括为三个方面：效能、效率和安全。可以概括为三个方面：效能、效率和安全。效能：做正确的事效能：做正确的事效率：正确地做事效率：正确地做事安全：持久地做事安全：持久地做事第第2 2节节 组织结构分析与设计组织结构分析与设计二、组织管控模式的分析与选择二、组织

30、管控模式的分析与选择 管控模式：管控模式：财务管控型。财务管控型。战略管控型。战略管控型。操作管控型。操作管控型。表三种不同管控模式的对比表三种不同管控模式的对比财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型操作管控型操作管控型战略战略做出主要的收购、投资撤资决定做出主要的收购、投资撤资决定质询业务战略和技术运作的可行质询业务战略和技术运作的可行性并分配资源性并分配资源领导开发和实施领导开发和实施投资投资制定预算限制和现金流目标制定预算限制和现金流目标审查重大投资的业务和功能方面的审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性逻辑性启动和管理投资项目启动和管理投资项目决策决策非常情况下才介入非常情况下才介入在

31、质询业务单位及建议书的合理性在质询业务单位及建议书的合理性后再对重大决定进行批准后再对重大决定进行批准质询重大业务单位和功能决策背质询重大业务单位和功能决策背后的逻辑性后的逻辑性业绩监控业绩监控按（利润）底线管理业务按（利润）底线管理业务监控关键的财务、运作和方案指标监控关键的财务、运作和方案指标（每季度）（每季度）详细审阅所有财务和经营业务表详细审阅所有财务和经营业务表现（每月）现（每月）人事管理人事管理招聘解雇招聘解雇制定和协调重要的人事政策如毕业制定和协调重要的人事政策如毕业生招聘生招聘解决具体的招聘、培训、评级和解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题薪酬等问题融资融资下放给业务部门下放

32、给业务部门启动改革计划启动改革计划执行管理计划执行管理计划协调协调无无协调单元之间的联系，确保相互支协调单元之间的联系，确保相互支持持管理单元之间的协调以保证取得管理单元之间的协调以保证取得协同效应和经济效益协同效应和经济效益资源共享资源共享要求会计上的基本统一性要求会计上的基本统一性对主要的工作建立一致性的策略对主要的工作建立一致性的策略制定全面的功能性政策制定全面的功能性政策共享服务共享服务无无只要有协同效应或经济效益就提供只要有协同效应或经济效益就提供中央服务中央服务提供几乎所有的中央服务提供几乎所有的中央服务集权程度集权程度与下属关系与下属关系低低以财务指标进行管理和考核，总部无业以财

33、务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门务管理部门中中以战略规划进行管理和考核，总部以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门一般无具体业务管理部门高高通过总部业务管理部门对下属企通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理业的日常经营运作进行管理管理目标管理目标投资回报投资回报通过投资业务组合的结构优化来追求公通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化司价值最大化公司业务组合的协调发展公司业务组合的协调发展投资业务的战略优化与协调投资业务的战略优化与协调战备协同效应的培育战备协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长公司整体协

34、调成长对行业成功因素的集中控制与管对行业成功因素的集中控制与管理理总部核心职能总部核心职能财务控制财务控制法律法律企业并购企业并购财务控制财务控制战略规划与控制战略规划与控制人力资源人力资源财务控制战略财务控制战略营销销售营销销售网络技术网络技术新业务开发新业务开发人力资源人力资源表某移动通信公司市场部的决策流程和汇报关系表某移动通信公司市场部的决策流程和汇报关系职责职责董事会董事会总经理总经理分管副分管副总总其他副总其他副总市场部市场部策略议题策略议题1中长期市场发展规划中长期市场发展规划决定权决定权复核权复核权审核权审核权建议权建议权品牌发展战略品牌发展战略决定权决定权复核权复核权建议权建

35、议权本部门年度财务预算本部门年度财务预算决定权决定权复核权复核权审核权审核权建议权建议权营运议题营运议题本部门一般员工的招聘录用、本部门一般员工的招聘录用、考核晋升和降级、奖惩、岗位异动考核晋升和降级、奖惩、岗位异动决定权决定权市场部内部中层干部的招聘录市场部内部中层干部的招聘录用、考核晋升和降级、奖惩、岗位用、考核晋升和降级、奖惩、岗位异动异动决定权决定权对各分公司市场开发工作的日对各分公司市场开发工作的日常支持和管理常支持和管理决定权决定权基础及专项市场调研制度和报基础及专项市场调研制度和报告告决定权决定权建议权建议权建议权建议权品牌管理品牌管理决定权决定权建议权建议权部门业务指标的设计、

36、评估及部门业务指标的设计、评估及考核考核决定权决定权建议权建议权第第2 2节节 组织结构分析与设计组织结构分析与设计三、组织结构设计的基础及方法 成功的组织结构设计，一般有着以下共同成功的组织结构设计，一般有着以下共同的基础：的基础：有明确的组织疆界。有明确的组织疆界。集权与分权的统一。集权与分权的统一。注意对影响组织结构要素的分析。注意对影响组织结构要素的分析。有适合的部门组合。有适合的部门组合。有迅速有效的执行能力。有迅速有效的执行能力。第第2 2节节 组织结构分析与设计组织结构分析与设计组织结构设计的方法：组织结构设计的方法：确定组织的工作内容。确定组织的工作内容。确定组织报告关系。确定

37、组织报告关系。选择部门的组合方式。选择部门的组合方式。（）职能组合（）职能组合（）事业部组合（）事业部组合（）区域组合（）区域组合（）混合式组合（）混合式组合 第第2 2节节 组织结构分析与设计组织结构分析与设计 四、常用的几种组织结构及设计四、常用的几种组织结构及设计 第一种：第一种：职能式组织结构职能式组织结构 职能式组织结构又称为型结构，中文意义为统一结构，就职能式组织结构又称为型结构，中文意义为统一结构，就是组织从上到下按照相同的职能将各种活动组合在一起。是组织从上到下按照相同的职能将各种活动组合在一起。职能式组织结构的设计要做到以下几点：职能式组织结构的设计要做到以下几点：认识职能式

38、组织结构的模型（如图认识职能式组织结构的模型（如图2-52-5、2-62-6、2-72-7）。）。明确其适用背景。明确其适用背景。了解职能式结构组织的优缺点（如图了解职能式结构组织的优缺点（如图2-42-4）。）。图职能式组织结构的基本模型图职能式组织结构的基本模型总经理总经理职能部门职能部门 B职能部门职能部门A职能部门职能部门C图某公司的职能结构组织图图某公司的职能结构组织图总裁总裁销售销售副总裁副总裁工程工程副总裁副总裁制造制造副总裁副总裁财务财务副总裁副总裁人力资源人力资源副总裁副总裁信息技术信息技术副总裁副总裁营销部门营销部门工程部门工程部门制造部门制造部门财务部门财务部门人力资源部

39、门人力资源部门 信息技术部门信息技术部门市场研究市场研究档案档案销售销售运输和接收运输和接收生产生产质量保证质量保证研究小组研究小组销售队伍销售队伍文档秘书文档秘书工厂一工厂一工厂二工厂二工厂三工厂三班组长班组长生产线生产线班组长班组长生产线生产线班组长班组长生产线生产线班组长班组长生产线生产线流水线上的工人流水线上的工人图直线职能参谋模式图直线职能参谋模式总经理总经理参谋部门参谋部门参谋部门参谋部门职能部门职能部门b职能部门职能部门a职能部门职能部门c图中，实线表示直线职权，虚线表示参谋职权图中，实线表示直线职权，虚线表示参谋职权表职能式组织结构的特征表职能式组织结构的特征项目项目内容内容适

40、用背景适用背景规模：中小型企业规模：中小型企业环境：较低的不确定性，稳定环境：较低的不确定性，稳定技术：例行性，相互依存性低技术：例行性，相互依存性低内部系统内部系统部门联系：不需要太多的横向联系部门联系：不需要太多的横向联系计划与预算：主要依据职能制定，并反映成本计划与预算：主要依据职能制定，并反映成本正式权力：来自职能经理正式权力：来自职能经理优点优点有利于发展规模经济，提高内部效率有利于发展规模经济，提高内部效率有利于提高员工的专业持能有利于提高员工的专业持能有利于加强管理，提高工作效率有利于加强管理，提高工作效率缺点缺点不能适应外部环境的快速变化不能适应外部环境的快速变化不利于部门间的

41、横向沟通不利于部门间的横向沟通员工眼界狭窄，看问题往往从自身出发，不能顾全大局员工眼界狭窄，看问题往往从自身出发，不能顾全大局不利于全能式人才的培养不利于全能式人才的培养第第2 2节节 组织结构分析与设计组织结构分析与设计第二种：事业部式组织结构第二种：事业部式组织结构 事业部式组织结构有时也被称为产品部式组织结构或事业部式组织结构有时也被称为产品部式组织结构或型结构，中文意义为多部门结构。就是针对单个产品型结构，中文意义为多部门结构。就是针对单个产品（或服务）或者产品（或服务）的组合、主要的固定项目、（或服务）或者产品（或服务）的组合、主要的固定项目、商务以及利润中心等来组织事业部。商务以及

42、利润中心等来组织事业部。事业部式组织结构设计的要点如下：事业部式组织结构设计的要点如下：认识事业部式组织结构的模型（如图认识事业部式组织结构的模型（如图2-82-8至至2-112-11）。）。掌握事来部式组织结构的设计方法。掌握事来部式组织结构的设计方法。事业部式组织结构实行分权化管理。事业部式组织结构实行分权化管理。了解事业部式组织结构的使用背景。了解事业部式组织结构的使用背景。明确事业部式组织结构的优缺点。（如图明确事业部式组织结构的优缺点。（如图2-52-5）加强事业部之间的横向沟通和资源共享。加强事业部之间的横向沟通和资源共享。图事业部式组织结构的基本模型图事业部式组织结构的基本模型总

43、经理事业部A事业部B事业部C研发生产财务市场研发生产财务市场研发生产财务市场图事业部式组织结构：产品结构图事业部式组织结构：产品结构董事会总裁家用电器副总裁汽车零部件副总裁公司行政副总裁航空事业副总裁公司财务副总裁家庭用具副总裁家用电器事业部公司办公事业部航空事业部公司财务事业部家庭用品事业部汽车事业部销售汽车事业部人力资源汽车事业部制造汽车事业部工程图图10 10 事业部式组织结构：地域型结构事业部式组织结构：地域型结构首席运营官CEO东南地区经理西南地区经理东北地区经理西北地区经理太平洋地区经理总经理：罗利亚特兰大奥兰多总经理：纽约费城波士顿总经理：克利夫兰芝加哥圣路易斯总经理：达拉斯休斯

44、敦阿乐伯克基总经理：西雅图旧金山洛杉矶图图2 211 11 事业部式组织结构：顾客结构事业部式组织结构：顾客结构总裁政府合同副总裁企业合同副总裁财务服务副总裁军事合同副总裁消费产品副总裁表事业部式组织结构的特征表事业部式组织结构的特征项目项目内容内容适用背景适用背景规模：多种经营的大型企业规模：多种经营的大型企业环境：中、高度的不确定性，变化环境：中、高度的不确定性，变化技术：非例行性，相互依存技术：非例行性，相互依存内部系统内部系统部门联系：事业部之间需要加强横向联系与协调部门联系：事业部之间需要加强横向联系与协调计划与预算：基于成本和收益的利润中心计划与预算：基于成本和收益的利润中心正式权

45、力：来自产品事业部经理正式权力：来自产品事业部经理优点优点具有高的产品前瞻性，能够为不同的地区和客户提供特定的产品和服务，能具有高的产品前瞻性，能够为不同的地区和客户提供特定的产品和服务，能够提供外部效益够提供外部效益事业部内部各部门之间的协调沟通增强了事业部内部各部门之间的协调沟通增强了能够适应环境的高速变化能够适应环境的高速变化由于决策分权，能够提高管理效率由于决策分权，能够提高管理效率有利于培养全能人才有利于培养全能人才缺点缺点机构设置重复，资源浪费机构设置重复，资源浪费事业部之间的沟通效果差，横向协调困难事业部之间的沟通效果差，横向协调困难缺乏技术专门化缺乏技术专门化第第2 2节节 组

46、织结构分析与设计组织结构分析与设计第三种：矩阵式组织结构第三种：矩阵式组织结构 矩阵式组织结构是将事业部式组织结构（横向）和职矩阵式组织结构是将事业部式组织结构（横向）和职能式组织结构（纵向）结合在一起的特殊模式。它赋予职能能式组织结构（纵向）结合在一起的特殊模式。它赋予职能经理和产品经理同样的职权，纵横交错，从组织结构图来看经理和产品经理同样的职权，纵横交错，从组织结构图来看形同矩阵，故而叫矩阵式组织结构。形同矩阵，故而叫矩阵式组织结构。矩阵式组织结构的设计要点如下：矩阵式组织结构的设计要点如下：认识矩阵式组织结构的基本模型（如图认识矩阵式组织结构的基本模型（如图2-132-13）。掌握矩阵

47、式组织结构的设计要点。掌握矩阵式组织结构的设计要点。了解矩阵式组织结构的适用背景。了解矩阵式组织结构的适用背景。明确矩阵式组织结构的优缺点。明确矩阵式组织结构的优缺点。（图2-7）权力的偏重与协调。权力的偏重与协调。图图1313矩阵式组织结构的基本模型矩阵式组织结构的基本模型总经理总经理研发部研发部生产部生产部财务部财务部销售部销售部产品经理产品经理产品经理产品经理产品经理产品经理表矩阵式组织结构的特征表矩阵式组织结构的特征项目项目内容内容适用背景适用背景规模：少量生产线的中型企业规模：少量生产线的中型企业环境：高度的不确定性环境：高度的不确定性技术：非例行性，相互依存技术：非例行性，相互依存

48、内部系统内部系统部门联系：职能部门与产品部门纵横交织，需要加强协调部门联系：职能部门与产品部门纵横交织，需要加强协调计划与预算：基于职能和产品线计划与预算：基于职能和产品线正式权力：产品经理和职能经理的联合正式权力：产品经理和职能经理的联合优点优点能够适应高度不确定性的环境能够适应高度不确定性的环境能够同时满足环境对企业在职能和产品两方面的需求能够同时满足环境对企业在职能和产品两方面的需求资源、信息与权力共享，有利于产品的迅速更新资源、信息与权力共享，有利于产品的迅速更新缺点缺点员工要面临双重领导，容易陷入迷惑之中而降低积极性员工要面临双重领导，容易陷入迷惑之中而降低积极性需要在员工的人际关系

49、技能方面加强培训需要在员工的人际关系技能方面加强培训领导者需要花费大量的时间来开会形成决策或解决矛盾冲突领导者需要花费大量的时间来开会形成决策或解决矛盾冲突会造成资源和效率的极大浪费会造成资源和效率的极大浪费在协调平衡方面的管理费用很高在协调平衡方面的管理费用很高第第2 2节节 组织结构分析与设计组织结构分析与设计第四种：以客户为中心的混合型组织形式第四种：以客户为中心的混合型组织形式 如何在组织结构设计时就很好地体现以客户为中心的如何在组织结构设计时就很好地体现以客户为中心的理念呢？理念呢？确立以客户为中心的战略思想。确立以客户为中心的战略思想。调查客户的满意度。调查客户的满意度。对组织结构

50、的整体设计。对组织结构的整体设计。建立质量小组。建立质量小组。权力下放。权力下放。以客户为中心进行组织设计是当今的发展趋势。记住，以客户为中心进行组织设计是当今的发展趋势。记住，客户的满意度就是企业最大的成功！客户的满意度就是企业最大的成功！第节业务流程分析与重组第节业务流程分析与重组一、业务流程分析一、业务流程分析 业务流程分析是对企业原有的流程进业务流程分析是对企业原有的流程进行全面的功能和效率分析，以发现其存在行全面的功能和效率分析，以发现其存在问题。问题。业务流程图（简称）的绘制就业务流程图（简称）的绘制就是用一些规定的符号及连线来表示某个具是用一些规定的符号及连线来表示某个具体业务的