现代企业规范化管理教材(PPT 147页).pptx

《现代企业规范化管理教材(PPT 147页).pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代企业规范化管理教材(PPT 147页).pptx（147页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、现代企业现代企业规范化管理规范化管理问问 题题盖房子先要干什么？盖房子先要干什么？中国功夫与泰拳的本质分别是？中国功夫与泰拳的本质分别是？我们的企业却往往是：我们的企业却往往是：不打地基，猛盖房子；不打地基，猛盖房子；不练内功，猛练外功！不练内功，猛练外功！关键词：关键词：中国是农业大国，但做企业，中国是农业大国，但做企业，我们却不农民！我们却不农民！企业管理的系统企业管理的系统发展战略规划发展战略规划公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置、核心竞争力信息分析、资源配置、核心竞争力关键词：关键词：可持续发展！可持续发展！规范化管理规范

2、化管理核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制岗位描述、规章制度、管理控制关键词：关键词：数字化管理！数字化管理！人力资源管理人力资源管理目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训岗位价值、人才招聘、企业培训关键词：关键词：企业文化！企业文化！市场营销管理市场营销管理市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链分析通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链分析关键词：关键词：品牌内涵！品牌内涵！资

3、本运营管理资本运营管理财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并债务重组、收购兼并关键词：关键词：企业效益！企业效益！规范化管理系统内容规范化管理系统内容企业战略规划系统的规范；企业战略规划系统的规范；企业程序流程系统的规范；企业程序流程系统的规范；企业组织结构系统的规范；企业组织结构系统的规范；企业部门岗位设置的规范；企业部门岗位设置的规范；企业规章制度系统的规范；企业规章制度系统的规范；企业管理控制系统的规范。企业管理控制系统的规范。规范化管理系统内容侧重规范化管理系统内容侧重战略规划的规范：战略规划的规范：程序流程的规范：程序流程的

4、规范：组织结构的规范：组织结构的规范：部门岗位的规范：部门岗位的规范：规章制度的规范：规章制度的规范：管理控制的规范：管理控制的规范：注：（注：（表示重要性程度）表示重要性程度）企业规范化管理企业规范化管理（一）（一）战略规划的规范战略规划的规范企业发展规划（企业发展规划（1 1）分析系统：分析系统：机会与威胁分析与评估；机会与威胁分析与评估；强势与弱势分析与评估；强势与弱势分析与评估；竞争对手的分析与评估；竞争对手的分析与评估；资源整合的分析与评估；资源整合的分析与评估；核心竞争力分析与评估；核心竞争力分析与评估；核心能力的分析与评估。核心能力的分析与评估。企业发展规划（企业发展规划（2 2

5、）企业理念：企业理念：企业的使命宣言；企业的使命宣言；企业的经营理念；企业的经营理念；企业核心价值观；企业核心价值观；企业的企业文化。企业的企业文化。企业发展规划（企业发展规划（3 3）公司战略公司战略:企业发展的区域定位；企业发展的区域定位；企业发展的行业定位；企业发展的行业定位；企业发展的产品定位；企业发展的产品定位；企业发展的市场定位。企业发展的市场定位。企业发展规划（企业发展规划（4 4）公司公司+竞争战略竞争战略:企业中远期发展战略；企业中远期发展战略；企业的年度发展战略；企业的年度发展战略；企业的组织优化战略；企业的组织优化战略；企业的资源整合战略；企业的资源整合战略；企业的市场竞

6、争战略。企业的市场竞争战略。企业发展规划（企业发展规划（5 5）公司公司+竞争战略竞争战略+职能战略职能战略:企业的研发方向及具体规划；企业的研发方向及具体规划；企业的生产能力及具体规划；企业的生产能力及具体规划；企业的品质控制及具体规划；企业的品质控制及具体规划；企业的营销策略及具体规划；企业的营销策略及具体规划；企业的市场定位及具体规划；企业的市场定位及具体规划；企业的财务政策及具体规划；企业的财务政策及具体规划；企业的人才需求及具体规划。企业的人才需求及具体规划。企业规范化管理企业规范化管理（二）（二）程序流程系统的规范程序流程系统的规范1、概述：、概述：企业的困惑企业的困惑企业发展时间

7、越长规模越大，部门建设企业发展时间越长规模越大，部门建设就越健全；就越健全；部门建设越健全，部门与部门之间的矛部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾就越大。盾就越大。关键词：关键词：用流程拉通部门！流程的权威大于权力！用流程拉通部门！流程的权威大于权力！流程再造流程再造的目的的目的解决企业解决企业“两低一高两低一高”现象；现象；降低企业内部的运营成本；降低企业内部的运营成本；降低企业中层的沟通成本！降低企业中层的沟通成本！2、流程设计的原则：、流程设计的原则：流程设计的实用原则流程设计的实用原则流程设计的定义：流程设计的定义：经常需做的工作就要有流程；经常需做的工作就要有流程；流程设计的意义：流

8、程设计的意义：流程的作用就是为了使用！流程的作用就是为了使用！关键词：关键词：闭门造车、华而不实的流程毫无意义！闭门造车、华而不实的流程毫无意义！流程设计的简明原则流程设计的简明原则流程一定要看得懂；流程一定要看得懂；流程一定要分得清；流程一定要分得清；流程一定要学得会；流程一定要学得会；流程一定要用得着；流程一定要用得着；流程一定要走得通。流程一定要走得通。流程设计的无边界原则流程设计的无边界原则加强合作加强合作流程设计的作用；流程设计的作用；加强互动加强互动流程设计的功能；流程设计的功能；加强协商加强协商流程设计的优势；流程设计的优势；加强参与加强参与流程设计的特点。流程设计的特点。关键词

9、：关键词：跨越部门跨越部门流程设计的关键！流程设计的关键！流程设计的层级结构流程设计的层级结构1.核心业务流程核心业务流程对公司的战略意图起决对公司的战略意图起决定性作用的流程；定性作用的流程；2.主营业务流程主营业务流程对公司主要运营系统起对公司主要运营系统起主导作用的流程；主导作用的流程；3.日常业务流程日常业务流程公司运营系统中的所有公司运营系统中的所有具体的工作流程。具体的工作流程。3、流程设计实例、流程设计实例核心流程框架分析核心流程框架分析新产品开发流程新产品开发流程市场定位识别流程市场定位识别流程产品销售流程产品销售流程生产作业流程生产作业流程售后服务流程售后服务流程绩效管理流程

10、绩效管理流程质量控制流程质量控制流程计划与预算管理流程计划与预算管理流程支持流程支持流程核心业务流程核心业务流程市场拓展流程市场拓展流程流程规划图流程规划图(示例）示例）人力资源主营流程人力资源主营流程 制定和管理员工编制定和管理员工编制计划制计划制定和管理制定和管理HRHR策略、策略、计划、政策计划、政策进行员工编制预测进行员工编制预测和预算和预算设计和制定组织结设计和制定组织结构及文化构及文化制定和实施继任者制定和实施继任者规划规划管理兼并和收购引管理兼并和收购引起的起的HRHR问题问题管理环境问题管理环境问题管理工会关系管理工会关系确保政府法规和条确保政府法规和条例的符合例的符合评估和定

11、义岗位评估和定义岗位定义招聘策略定义招聘策略招聘人才招聘人才定义候选人选择定义候选人选择策略策略选择人才选择人才实施内部招聘实施内部招聘管理和促使员工管理和促使员工适应环境适应环境部署员工队伍部署员工队伍管理重组、兼并、管理重组、兼并、和拆分和拆分管理调动和搬迁管理调动和搬迁管理跨国工作指管理跨国工作指派派管理免职管理免职管理请假和缺席管理请假和缺席提供新职介绍和提供新职介绍和职业转变辅导职业转变辅导制定和管理职制定和管理职业道路模型业道路模型管理技能和能管理技能和能力力管理员工绩效管理员工绩效管理员工沟通管理员工沟通规划和实施员规划和实施员工学习和提高工学习和提高活动活动辅导员工辅导员工制定

12、员工保留策制定员工保留策略略制定薪酬策略制定薪酬策略设计和管理奖励设计和管理奖励制度制度设计和管理福利设计和管理福利制度统计考勤制度统计考勤管理工资发放管理工资发放设计和实施人力设计和实施人力资源相关的活动资源相关的活动管理员工关系管理员工关系制定和管理安全制定和管理安全管理员工变化和管理员工变化和维护信息维护信息管理员工服务和管理员工服务和运作运作管理人力资源知管理人力资源知识识提供人力资源和提供人力资源和员工队伍资讯和员工队伍资讯和报表报表评核人力资源和评核人力资源和员工队伍绩效员工队伍绩效提供和管理稽核提供和管理稽核和控制和控制实施同行调研和实施同行调研和标准借鉴标准借鉴部署员工队伍部署

13、员工队伍管理员工关系管理员工关系招聘人才招聘人才提高员工质素提高员工质素管理管理 HR 资讯资讯定义定义HR 计划和政策计划和政策明显的损失明显的损失索赔索赔产能损失产能损失降等级降等级返工返工重新认证的成本重新认证的成本过长的生产周期过长的生产周期赶工成本赶工成本客户忠诚度下降客户忠诚度下降失去交易的机会失去交易的机会检验检验延迟交货延迟交货过度库存过度库存诉讼费用诉讼费用过度的维修费用过度的维修费用隐蔽的低质量成本损耗隐蔽的低质量成本损耗传统看法传统看法低质量成本损耗低质量成本损耗COPQCOPQCOPQ冰山论冰山论流程优化流程优化（新产品研发）（新产品研发）技术技术市场市场质检质检制造部

14、制造部总经理总经理人力资源人力资源办公室办公室审批审批提出提出研发计划研发计划调研调研小试小试YNG人力人力 财务财务办公室办公室产品分析产品分析终止终止产品鉴定产品鉴定缺乏市场先行缺乏市场先行导向贬值导向贬值内耗内耗30%时间贬值时间贬值低质量成本损耗低质量成本损耗无法对客户增值无法对客户增值低质量成本损耗低质量成本损耗利润利润成本成本价值链优化价值链优化流程优化示例（流程优化示例（1 1）流程开始流程开始流程结束流程结束流程有流程有30个步骤个步骤,欠缺逻辑欠缺逻辑流程优化实例（流程优化实例（2 2）流程开始流程开始流程结束流程结束减少到减少到12个步骤个步骤流程再造的流程流程再造的流程明

15、确企业发展战略方向和目标；明确企业发展战略方向和目标；识别影响战略的核心业务流程；识别影响战略的核心业务流程；展示所有核心业务流程的现状；展示所有核心业务流程的现状；分析所有核心业务流程的问题；分析所有核心业务流程的问题；制定优化核心业务流程的方案。制定优化核心业务流程的方案。关键词：关键词：持续的优化与整改！持续的优化与整改！流程改善实施步骤流程改善实施步骤选定选定主主题题确定流程的优化顺确定流程的优化顺序，设定预期达到序，设定预期达到的目标，编制改善的目标，编制改善计划计划柏拉圖柏拉圖散点图散点图直方圖直方圖特性要因圖特性要因圖控制图控制图推移圖推移圖查檢表查檢表.6 6/流程分析流程分析

16、流程设计流程设计实施维护实施维护分析现状、发现问分析现状、发现问题、分析原因、制题、分析原因、制订初步解决方案订初步解决方案流程发布试运行，实施流程发布试运行，实施问题解决方案，建立流问题解决方案，建立流程绩效评价与改善机制程绩效评价与改善机制重新设计流程包括流程图、重新设计流程包括流程图、流程说明、输入流程说明、输入/输出表输出表单、流程之间关联性单、流程之间关联性“推式推式”流程设计理念流程设计理念推式流程：推式流程：采购采购仓储仓储生产（生产（1 1）生产（生产（2 2）生产（生产（3 3）总装总装“拉式拉式”流程设计理念流程设计理念拉式流程：拉式流程：总装总装采购采购仓储仓储生产（生产

17、（1 1）生产（生产（2 2）生产（生产（3 3）部门职能与工作流程部门职能与工作流程部门部门2业业务务1业业务务2业业务务3业业务务4部门部门1部门部门3部门部门4业务主导部门业务主导部门业务辅助部门业务辅助部门发出传真流程发出传真流程 发传真人拟好传真发传真人拟好传真部门主管审批签字部门主管审批签字 交办公室文员编号交办公室文员编号 文员发出传真文员发出传真复复 印印正本交还发出人正本交还发出人 副本编号副本编号不编号不编号分别归档分别归档不编号不编号工资计算、发放、核算流程工资计算、发放、核算流程总经理总经理 人事行政部人事行政部 财务部经理财务部经理 会计会计 出纳出纳 考勤表考勤表工

18、资表工资表(二份二份)记账凭证记账凭证填写填写编制编制填写审核审核发放工资发放工资记帐记帐装订装订归档归档记帐记帐审批审批客户投诉处理流程客户投诉处理流程投诉客户投诉客户客户服务部客户服务部被投诉部门被投诉部门主管领导主管领导书面或口书面或口头投诉头投诉业务员受理业务员受理倾听倾听致歉致歉 解决解决回复客户回复客户将跟进解决将跟进解决回复客人回复客人报告报告呈报呈报归档归档落实情况落实情况协商解决协商解决收报收报文件和资料控制流程文件和资料控制流程相关部门责任人相关部门责任人 工作流程图工作流程图 表单、工作文件表单、工作文件 文件编制文件编制相关职能部门相关职能部门1、文件汇总表、文件汇总表

19、 总经理总经理 文件审批文件审批 文件发布文件发布 文件使用文件使用 文件更改文件更改 失效回收失效回收 销毁销毁 资料归档资料归档2、文件发放记录、文件发放记录3、文件更改单、文件更改单4、文件回收记录、文件回收记录以上以上1-4项表单项表单 综合部综合部 使用部门使用部门 相关职能部门相关职能部门 综合部综合部工作流程目录（工作流程目录（1）年度经营目标及计划的控制流程年度经营目标及计划的控制流程2年度预算计划的控制流程年度预算计划的控制流程3组织机构及职责控制流程组织机构及职责控制流程4合同管理流程合同管理流程5文件资料的控制流程文件资料的控制流程6会议流程会议流程8办公和服务设备采购控

20、制流程办公和服务设备采购控制流程9办公服务用设备报废控制流程办公服务用设备报废控制流程10工作流程目录（工作流程目录（2）印刷品的印刷控制流程印刷品的印刷控制流程11品牌战略规划的控制流程品牌战略规划的控制流程12财务计划的控制流程财务计划的控制流程13销售管理制度控制流程销售管理制度控制流程14广告管理控制流程广告管理控制流程15产品发货指令控制流程产品发货指令控制流程16分部、办事处对职能部门投诉流程分部、办事处对职能部门投诉流程17派出机构设置、市场区域划分控制流程派出机构设置、市场区域划分控制流程18特价机及提价机的申报控制流程特价机及提价机的申报控制流程19工作流程目录（工作流程目录

21、（3）坏帐及诉讼案件的申报控制流程坏帐及诉讼案件的申报控制流程20信息处理控制流程信息处理控制流程21市场调查流程市场调查流程22市场细分流程市场细分流程23产品价格控制流程产品价格控制流程24销售路径的选定流程销售路径的选定流程25市场推广促销流程市场推广促销流程26产品调运流程产品调运流程28员工升职调薪流程员工升职调薪流程29工作流程目录（工作流程目录（4）员工招聘、入职流程员工招聘、入职流程30纠正和预防措施控制流程纠正和预防措施控制流程31费用报销流程费用报销流程32借款流程借款流程33人员请假及出差流程人员请假及出差流程34表格、记录的控制流程表格、记录的控制流程35员工离职移交手

22、续办理流程员工离职移交手续办理流程36员工培训流程员工培训流程37客户投诉处理流程客户投诉处理流程38研讨专题研讨专题贵公司的流程是否优先于组织结构？贵公司的流程是否优先于组织结构？贵公司流程是否已分为贵公司流程是否已分为2 2或或3 3级流程？级流程？贵公司的流程设计是拉式还是推式？贵公司的流程设计是拉式还是推式？贵公司的流程是否已设计贵公司的流程是否已设计“大黄点大黄点”？请检讨贵公司的流程系统，分析、指请检讨贵公司的流程系统，分析、指出它的问题与不足，并设计一个更佳出它的问题与不足，并设计一个更佳的优化方案。的优化方案。企业规范化管理企业规范化管理（三）（三）组织结构系统的规范组织结构系

23、统的规范1、概述：、概述：企业的困惑企业的困惑如何实现企业规模化管理？如何实现企业规模化管理？如何解决企业跨地域管理？如何解决企业跨地域管理？如何落实企业授权与沟通？如何落实企业授权与沟通？如何避免山大王与黑箱操作？如何避免山大王与黑箱操作？关键词：关键词：“组织模式组织模式”变革！变革！现代企业的现代企业的“无边界管理无边界管理”企业的困惑：企业的困惑：又要马儿好、又要马儿不吃草？又要马儿好、又要马儿不吃草？军队的启示：军队的启示：向对方向对方“接合部位接合部位”进攻！进攻！拿破仑的拿破仑的“土伦之役土伦之役”。管理的变革：管理的变革：无边界管理！无边界管理！组织模型变革的趋势组织模型变革的

24、趋势从从“塔式塔式”结构演变为：结构演变为：扁平化：扁平化：哑铃化：哑铃化：矩阵化：矩阵化：扁平化组织特性及基础扁平化组织特性及基础扁平化组织的特性：扁平化组织的特性：结构简单、权限下移、管辖宽大；结构简单、权限下移、管辖宽大；扁平化组织的基础：扁平化组织的基础：流程优化、信息平台、目标管理；流程优化、信息平台、目标管理；扁平化组织的误区：扁平化组织的误区：集权越权、权限上移、中层架空！集权越权、权限上移、中层架空！2、“塔式塔式”管理管理塔式管理的优势塔式管理的优势通路短小，指挥灵活；通路短小，指挥灵活；样样俱全，自成体系；样样俱全，自成体系；独立自主，政策优惠。独立自主，政策优惠。塔式管理

25、的缺点塔式管理的缺点封闭独立，占山为王；封闭独立，占山为王；工作重复，资源浪费；工作重复，资源浪费；自成体系，难以控制。自成体系，难以控制。完全不同的组织结构图完全不同的组织结构图组织结构的核心组织结构的核心根治问题的方法：根治问题的方法：客户客户满意满意研发研发人才人才生产生产品控品控销售销售财务财务目标目标市场市场品控品控生产生产人力人力研发研发财务财务销售销售供应供应供应供应3、矩阵管理、矩阵管理矩阵模块矩阵模块矩阵层次矩阵层次（级别）（级别）什么是矩阵模型什么是矩阵模型任务不一致的团队必须共享人、财、资源；任务不一致的团队必须共享人、财、资源；任务不一致的团队必须设法共同服务客户；任务

26、不一致的团队必须设法共同服务客户；两个或更多的组织融合成相互依赖的组织。两个或更多的组织融合成相互依赖的组织。关键词：关键词：“你的伙计你的伙计”必须跟必须跟“他们的伙计他们的伙计”合作！合作！企业发展越久、越大，越须依赖矩阵模型！企业发展越久、越大，越须依赖矩阵模型！矩阵模型的优势矩阵模型的优势它能对多个方面同时迅速反应它能对多个方面同时迅速反应 （如市场和技术）；（如市场和技术）；它对高度专业化工作提出了挑战；它对高度专业化工作提出了挑战；它改善了复杂性工作的问题；它改善了复杂性工作的问题；它是一种高效工作的方法；它是一种高效工作的方法；它能分享有限的资源，它能分享有限的资源，（如人力或财

27、力资源）；（如人力或财力资源）；它为顾客提供了更高质量的服务。它为顾客提供了更高质量的服务。学习矩阵模型的目的学习矩阵模型的目的理解适应一个矩阵结构的商业原因；理解适应一个矩阵结构的商业原因；探索一个矩阵模式组织的不同形式；探索一个矩阵模式组织的不同形式；确定在矩阵模式中面对的挑战和机会；确定在矩阵模式中面对的挑战和机会；学习如何在矩阵模式中更有效地工作。学习如何在矩阵模式中更有效地工作。一个典型的矩阵组织一个典型的矩阵组织BC EBCBC22211333331122233333不同组织模式对比不同组织模式对比BC矩阵模型的组织功能矩阵模型的组织功能“1 1”的功能：的功能：“1 1”是项目、

28、产品经理人，是项目、产品经理人，他们并不常有管人的责任。他们并不常有管人的责任。“2 2”的功能：的功能：“2 2”经常是经常是“人的人的”管理者，管理者，他们对某地区有某种技术的他们对某地区有某种技术的“人人”负责；负责；“BCBC”的功能：的功能：“1 1和和2 2”也许不会有同的老板；也许不会有同的老板；在上层组织找一个可以左右双方的人。在上层组织找一个可以左右双方的人。“3 3”的功能：的功能：“3 3”向向“2 2”负责，但也向负责，但也向“1 1”汇报。汇报。矩阵组织的环境影响矩阵组织的环境影响“E E”是是环环境境，矩矩阵阵模模型型中中每每件件事事都都处处于于组织背景中；组织背景

29、中；影影响响矩矩阵阵模模型型的的因因素素包包括括组组织织任任务务、结结构构、过过程程、商商场场的的变变化化、企企业业文文化化、组组织间关系、技术等。织间关系、技术等。矩阵应用实例矩阵应用实例客户部客户部分销部分销部产品部产品部服务部服务部矩阵模块的功能矩阵模块的功能客户部：客户部：公共关系、客户需求、服务咨询、处理投诉；公共关系、客户需求、服务咨询、处理投诉；分销部：分销部：增值伙伴、分销政策、管理培训、协调竞争；增值伙伴、分销政策、管理培训、协调竞争；产品部：产品部：产品促销、销售方案、市场评估、价格控制；产品促销、销售方案、市场评估、价格控制；服务部：服务部：安装调试安装调试、售后服务、技

30、术支持、业务培训。售后服务、技术支持、业务培训。矩阵管理的核心矩阵管理的核心推广项目；推广项目；市场动态；市场动态；规划策略；规划策略；商机战机。商机战机。关键词：关键词：联合、协调、共享、互动。联合、协调、共享、互动。矩阵管理的特性矩阵管理的特性垂直性：垂直性：各矩阵功能模块垂直贯通；各矩阵功能模块垂直贯通；互动性：互动性：各矩阵功能模块分工合作；各矩阵功能模块分工合作；共享性：共享性：各矩阵功能模块资源共享；各矩阵功能模块资源共享；监督性：监督性：各矩阵功能模块互为监督。各矩阵功能模块互为监督。矩阵管理的领导特色矩阵管理的领导特色每一员工均可能有每一员工均可能有2个以上的领导；个以上的领导

31、；职责划分以矩阵功能模块为主导。职责划分以矩阵功能模块为主导。举例：举例：地区总经理：地区总经理：并不直接对销售额负责；并不直接对销售额负责；其主要职责：其主要职责：公关、协调、跟进、监督。公关、协调、跟进、监督。矩阵管理的权限划分矩阵管理的权限划分人力、资金等依矩阵来审批；人力、资金等依矩阵来审批；多重领导，但以矩阵为基础；多重领导，但以矩阵为基础；多重监控，各矩阵互为制约。多重监控，各矩阵互为制约。矩阵管理的优势矩阵管理的优势垂直管理，长线沟通；垂直管理，长线沟通；资源共享，充分利用；资源共享，充分利用；互助互动，避免山头；互助互动，避免山头；监督制约，难以违规。监督制约，难以违规。矩阵管

32、理的弱势矩阵管理的弱势沟通通路较长，可能费时失事；沟通通路较长，可能费时失事；员工多重领导，可能顾此失彼；员工多重领导，可能顾此失彼；管理相互制约，可能协调困难管理相互制约，可能协调困难;全员素质要高，可能难以达到。全员素质要高，可能难以达到。什么企业需要矩阵管理什么企业需要矩阵管理规模跨地区的或国际性企业；规模跨地区的或国际性企业；追求不断可持续发展的企业；追求不断可持续发展的企业；注重远期价值观取向的企业。注重远期价值观取向的企业。什么公司在使用矩阵模型什么公司在使用矩阵模型下列公司已经广泛采用了矩阵模型：下列公司已经广泛采用了矩阵模型：美国通用电器公司；美国通用电器公司；杜邦化学公司；杜

33、邦化学公司；壳牌石油；壳牌石油；德克萨斯仪器公司；德克萨斯仪器公司；麦道公司；麦道公司；波音公司；波音公司；IBMIBM公司；公司；微软公司，等等。微软公司，等等。矩阵管理使用的关键矩阵管理使用的关键矩阵间成员的沟通与协调；矩阵间成员的沟通与协调；矩阵模块权、责、利划分；矩阵模块权、责、利划分；充分利用信息网络的优势。充分利用信息网络的优势。关键词：关键词：学习型企业，坚持企业培训！学习型企业，坚持企业培训！定义角色与责任（团队）定义角色与责任（团队）任 务人名G有标出了多于一个有标出了多于一个“R”的任务吗？的任务吗？G有未标记有未标记“R”的任务？的任务？定义角色与责任（自己）定义角色与责

34、任（自己）任务：任务：如果不是我，那是谁？如果不是我，那是谁？责责 任任产生影响产生影响不确定不确定合作性协商行动法合作性协商行动法我的立场是我的立场是：我认为它们的立场是：我认为它们的立场是：我的利益：我的利益：我认为他们的利益：我认为他们的利益：我的目标：我的目标：我认为他们的目标：我认为他们的目标：我下一个最好的选择是：我下一个最好的选择是：我的交换条件：我的交换条件：我认为他们的交换条件：我认为他们的交换条件：4、组织机构：、组织机构：组织机构图组织机构图（优化前）（优化前）集团公司公司集团公司公司总经理总经理总经理助理总经理助理总经理秘书总经理秘书总监总监XX公司总经理公司总经理副总

35、副总副总副总副总副总副总副总副总副总行政部经理行政部经理研究中心主任研究中心主任销售经理销售经理综合部经理综合部经理监理部经理监理部经理监理部经理监理部经理监理部经理监理部经理副经理副经理主管主管主管主管主管主管副经理副经理主管主管主管主管主管主管副经理副经理主管主管主管主管主管主管总监总监XX公司总经理公司总经理总监总监XX公司总经理公司总经理副总副总副总副总总监总监XX公司总经理公司总经理总监总监XX公司总经理公司总经理组织机构图组织机构图（优化后）（优化后）集团中国区域营销总部集团中国区域营销总部总经理总经理集团发展研究部集团发展研究部集团法律部集团法律部品牌部品牌部（品牌总监）（品牌总

36、监）公关传媒科公关传媒科行销部行销部（行销总监）（行销总监）市场部市场部（市场总监）（市场总监）区域分部区域分部办事处办事处销售管理科销售管理科客户管理科客户管理科货运科货运科终端管理科终端管理科市场研究科市场研究科市场秩序科市场秩序科市场推广科市场推广科技术管理科技术管理科市场服务科市场服务科物料科物料科人力资源开发科人力资源开发科培训科培训科劳资科劳资科考评科考评科会计科会计科财务科财务科指令科指令科结算科结算科广告科广告科品牌科品牌科总经办总经办总务科总务科信息科信息科行政部行政部（行政总监）（行政总监）用户服务部用户服务部（服务总监）（服务总监）人力资源部人力资源部（人力资源总监）（人

37、力资源总监）财务部财务部（财务总监）（财务总监）营销管理副总营销管理副总综合管理副总综合管理副总分公司分公司“作战态势图作战态势图”的启迪的启迪敌敌 方方 兵兵 力力 布布 署署 我我 方方 兵兵 力力 展展 开开集团军集团军集团军集团军集团军集团军司司 令令 部部总司令总司令集团中国区域营销总部集团中国区域营销总部总经理总经理集团发展研究部集团发展研究部集团法律部集团法律部结算科结算科公关传媒科公关传媒科销售管理科销售管理科客户管理科客户管理科货运科货运科终端管理科终端管理科市场研究科市场研究科市场秩序科市场秩序科市场推广科市场推广科技术管理科技术管理科市场服务科市场服务科物料科物料科人力资

38、源开发科人力资源开发科培训科培训科劳资科劳资科考评科考评科会计科会计科财务科财务科指令科指令科广告科广告科品牌科品牌科总经办总经办总务科总务科信息科信息科品牌部品牌部（品牌总监）（品牌总监）行销部行销部（行销总监）（行销总监）市场部市场部（市场总监）（市场总监）行政部行政部（行政总监）（行政总监）用户服务部用户服务部（服务总监）（服务总监）人力资源部人力资源部（人力资源总监）（人力资源总监）财务部财务部（财务总监）（财务总监）营销管理副总营销管理副总综合管理副总综合管理副总分公司分公司办事处办事处区域分部区域分部客户与市场客户与市场组织机构图组织机构图（新的概念）（新的概念）直线式组织结构直线

39、式组织结构首席执行官首席执行官CEO员员工工1员员工工2员员工工3员员工工4员员工工5员员工工6员员工工7员员工工8员员工工9员员工工10助理机构助理机构宝塔式组织结构宝塔式组织结构员员工工员员工工员员工工首席执行官首席执行官CEO助理机构助理机构部门部门1部门部门2部门部门3部门部门4部门部门5部门部门6员员工工员员工工员员工工员员工工员员工工员员工工员员工工员员工工员员工工员员工工员员工工员员工工员员工工员员工工员员工工矩阵式组织结构矩阵式组织结构首席执行官首席执行官CEO研发部研发部财务部财务部制造部制造部市场部市场部项目项目1项目项目2项目项目3项目项目4助理机构助理机构区域式组织结构

40、区域式组织结构首席执行官首席执行官CEO产品生产本部产品生产本部总裁总裁区域区域2总裁总裁区域区域4总裁总裁区域区域3总裁总裁区域区域1总裁总裁助理机构助理机构城市城市1城市城市2城市城市3城市城市4城市城市1城市城市2城市城市3城市城市4城市城市1城市城市2城市城市3城市城市4人力资源人力资源研发研发生产生产销售销售事业部式组织结构事业部式组织结构首席执行官首席执行官CEO助理机构助理机构事业部事业部1总裁总裁研研发发部部财财务务部部制制造造部部人人力力资资源源部部研研发发部部财财务务部部制制造造部部人人力力资资源源部部研研发发部部财财务务部部制制造造部部人人力力资资源源部部事业部事业部3总

41、裁总裁事业部事业部2总裁总裁复合式组织结构复合式组织结构公共事务经理公共事务经理法律顾问法律顾问风险评测经理风险评测经理首席执行官首席执行官CEO人力资源人力资源总监总监战略及规划战略及规划总监总监技术技术总监总监财务财务总监总监管理企划管理企划总监总监产品事业部产品事业部1总裁总裁研研发发部部经经理理财财务务部部经经理理制制造造部部经经理理人人力力资资源源部部经经理理产品事业部产品事业部2总裁总裁研研发发部部经经理理财财务务部部经经理理制制造造部部经经理理人人力力资资源源部部经经理理战略规划经理战略规划经理区域区域1总裁总裁区域区域2总裁总裁城市城市7城市城市8城市城市9城市城市10城市城市

42、1城市城市8城市城市3城市城市4某集团组织变革设计理念某集团组织变革设计理念加强集团对分子公司的管理；加强集团对分子公司的管理；突出研发和市场营销的功能；突出研发和市场营销的功能；降低生产的权重（哑铃式）；降低生产的权重（哑铃式）；提高人力资源管理的权重。提高人力资源管理的权重。集团控制：集团控制：采购、销售、财务、经理以上人事任免。采购、销售、财务、经理以上人事任免。关键词：关键词：围绕市场、客户需求调整组织！围绕市场、客户需求调整组织！研讨专题研讨专题请检讨贵公司的组织结构，根据企业发请检讨贵公司的组织结构，根据企业发展战略需求，做出新的、优化后的组织展战略需求，做出新的、优化后的组织结构

43、，并说明设计的理念、思路和特点。结构，并说明设计的理念、思路和特点。企业规范化管理企业规范化管理（四）（四）部门岗位设置的规范部门岗位设置的规范1 1、部门职能界定的原则、部门职能界定的原则工作目标的一致性；工作目标的一致性；机构不重置不矛盾；机构不重置不矛盾；能共享信息、资源；能共享信息、资源；分工协作加强服务分工协作加强服务;扁平化、慎设副职；扁平化、慎设副职；小小“政府政府”大大“社会社会”。常见误区：常见误区：只有职责，没有工具！只有职责，没有工具！质量管理处部门职能（质量管理处部门职能（1）在厂长和总工程师的领导下，贯彻执行党在厂长和总工程师的领导下，贯彻执行党和国家的质量法规政策，

44、负责全厂质量管和国家的质量法规政策，负责全厂质量管理理 、质量检验工作；、质量检验工作；负责采购物料和成品的质量检验工作，确负责采购物料和成品的质量检验工作，确保物料及产品质量；保物料及产品质量；负责生产过程中半成品的检验监督检查工负责生产过程中半成品的检验监督检查工作，防止不合格品进入下道工序；作，防止不合格品进入下道工序；积极引进先进的质量标准并实施；积极引进先进的质量标准并实施；质量管理处部门职能（质量管理处部门职能（2）负责编制质量手册、程序文件及相关的质负责编制质量手册、程序文件及相关的质量文件；量文件；组织质量体系审核的实施，确保质量体系组织质量体系审核的实施，确保质量体系运行有效

45、；运行有效；组织相关部门对新产品进行质量鉴定，确组织相关部门对新产品进行质量鉴定，确保新产品的质量满足客户要求；保新产品的质量满足客户要求；积极组织开展积极组织开展QCQC小组活动，提高全员的质小组活动，提高全员的质量意识；量意识；协助人事处做好职工的质量培训工作。协助人事处做好职工的质量培训工作。人力资源部职能说明表人力资源部职能说明表部门名称部门名称：人力资源部人力资源部所属部门：所属部门：基本目标：基本目标：负负责责企企业业人人力力资资源源的的开开发发建建设设，优优化化员员工工队队伍伍素素质质，确确立立企企业业人人力资源竞争力以支持企业经营目标的实现。力资源竞争力以支持企业经营目标的实现

46、。主要职能：主要职能：资源开发：资源开发：人力资源规划、部门（岗位）职能设置与编制管、外部人力资源规划、部门（岗位）职能设置与编制管、外部 招聘、内部竟岗、考核录用、人力资源统计分析、人力招聘、内部竟岗、考核录用、人力资源统计分析、人力 资源培训计划制定与实施，职业生涯设计；资源培训计划制定与实施，职业生涯设计；资源管理：资源管理：劳资合同、薪酬核算、人事档案、内部调配、解聘辞退劳资合同、薪酬核算、人事档案、内部调配、解聘辞退 、劳资关系、意见沟通；、劳资关系、意见沟通；资源考核：资源考核：劳动时间、劳动纪律、工作责任、工作业绩、团队建设；劳动时间、劳动纪律、工作责任、工作业绩、团队建设；资源

47、激励：资源激励：薪酬、福利、保险、奖金、晋升、职称、表彰。薪酬、福利、保险、奖金、晋升、职称、表彰。与其它部门公共职能与其它部门公共职能:1 1、协助发展研究部完成公司发展战略（远期、中期、近期）之人才战略；、协助发展研究部完成公司发展战略（远期、中期、近期）之人才战略；2 2、协助财务中心完成财务计划（远期、中期、近期）之人力成本计划；、协助财务中心完成财务计划（远期、中期、近期）之人力成本计划；3 3、协助行政管理中心完善各项管理制度；、协助行政管理中心完善各项管理制度；4 4、与所有部门共同实施员工培训、绩效考核、团队建设、职业生涯设计。、与所有部门共同实施员工培训、绩效考核、团队建设、

48、职业生涯设计。工作形式工作形式：1 1、职务空缺月报；职务空缺月报；2 2、人力资源存量与利用统计季报；、人力资源存量与利用统计季报；3 3、绩效考核季报及年报；绩效考核季报及年报；4 4、员工满意度调查分析年报；、员工满意度调查分析年报；5 5、人力资源成本分析年报；、人力资源成本分析年报；6 6、人力资源发展规划年报。、人力资源发展规划年报。部门设置：部门设置：4 4个部个部部门名称部门名称编制设置编制设置实际配备实际配备人力资源开发人力资源开发培训中心培训中心劳资劳资考评考评对部门考核主指标：对部门考核主指标：对部门考核副指标：对部门考核副指标：备注备注：部门设计指引部门设计指引部门目标

49、说明；部门目标说明；部门关系说明；部门关系说明；部门任务说明；部门任务说明；公共职能说明；公共职能说明；工作形式说明；工作形式说明；部门编制说明；部门编制说明；考核指标说明；考核指标说明；其他事项说明。其他事项说明。2 2、岗位职能界定的原则、岗位职能界定的原则建立任职资格描述；建立任职资格描述；建立岗位价值分析；建立岗位价值分析；建立能力模型系统；建立能力模型系统；用资格描述规范授权功能；用资格描述规范授权功能；用价值分析规范付酬标准；用价值分析规范付酬标准；用能力模型规范判断功能。用能力模型规范判断功能。关键词：关键词：因事设岗！因事设岗！质量管理科科长岗位职责（质量管理科科长岗位职责（1

50、）在处长的领导下，负责全厂质量管理工作在处长的领导下，负责全厂质量管理工作的检查、指导及管理；的检查、指导及管理；贯彻和宣传党和国家的质量法规和政策；贯彻和宣传党和国家的质量法规和政策；负责组织程序文件及其他质量管理文件的负责组织程序文件及其他质量管理文件的起草及其实施的监督检查；起草及其实施的监督检查；参与内部质量体系审核，负责准备相关资参与内部质量体系审核，负责准备相关资料；料；参与新产品生产质量体系的建立工作；参与新产品生产质量体系的建立工作；质量管理科科长岗位职责（质量管理科科长岗位职责（2）进行日常的质量体系运行的检查和指导工进行日常的质量体系运行的检查和指导工作，确保质量体系有效运