企业管理培训课件(PPT 123页).pptx

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1、企企企企 业业业业 管管管管 理理理理2/1/20231组织组织（organization）是为达到特定的共同目是为达到特定的共同目的，协调各自活动的人群。的，协调各自活动的人群。目标（目标（goalgoal）是一个组织力图达到的未来）是一个组织力图达到的未来结果。结果。组织资源（组织资源（resourcesresources）是诸如人、机器、）是诸如人、机器、原材料、信息、技术、资本等资产。原材料、信息、技术、资本等资产。管理的概念管理的概念2/1/20232组织绩效（组织绩效（Organizational Organizational Performance Performance）是一种

2、衡量管理者利用）是一种衡量管理者利用资源满足消费者需要，并实现组织目标资源满足消费者需要，并实现组织目标的效率和效益的尺度。的效率和效益的尺度。组织绩效包括：组织绩效包括：有效性、高效性和适应性。有效性、高效性和适应性。2/1/20233有效性（有效性（effectivenesseffectiveness）是管理者所选择组）是管理者所选择组织目标的适宜程度，以及组织实现目标程度织目标的适宜程度，以及组织实现目标程度的一个尺度。的一个尺度。（Effectiveness-do right thingsEffectiveness-do right things）高效性（高效性（efficiencye

3、fficiency）是衡量一定目标下，）是衡量一定目标下，资源被利用情况和产出能力的尺度。资源被利用情况和产出能力的尺度。（Efficiency-do thing rightEfficiency-do thing right）适应性（适应性（AdaptivenessAdaptiveness）是组织把握环境变）是组织把握环境变化影响和其自身及时调整的能力。化影响和其自身及时调整的能力。（Adaptiveness-meet the challenge of Adaptiveness-meet the challenge of changeschanges）2/1/202342/1/20235管理的

4、概念管理的概念管理（管理（managementmanagement）是对资源进行计划、组织、领）是对资源进行计划、组织、领导和控制，以快速有效地达到组织目标的过程。导和控制，以快速有效地达到组织目标的过程。管理是组织的管理者，通过计划、组织、人员配备、管理是组织的管理者，通过计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使他指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现即定目标的活动过程。人同自己一起实现即定目标的活动过程。是通过计划、组织、领导、控制，有效并高效地运是通过计划、组织、领导、控制，有效并高效地运用组织资源达到组织目的的过程。用组织资源达到组织目的的

5、过程。2/1/20236管理四大职能是管理四大职能是计划、组织、控制、领导。计划、组织、控制、领导。计划（计划（planningplanning）是管理者用以识别和）是管理者用以识别和选择适当目标与行动方案的过程。可分选择适当目标与行动方案的过程。可分为三个步骤：决定组织目标；确定行动为三个步骤：决定组织目标；确定行动方案；决定资源配置。方案；决定资源配置。计划工作决定组织的绩效水平。计划工作决定组织的绩效水平。计划的成果是战略计划的成果是战略即组织目标、行即组织目标、行动方案和资源配置。动方案和资源配置。管理职能管理职能2/1/20237组织（组织（organizingorganizing）

6、是管理者为实现组）是管理者为实现组织目标，建立工作关系构架，并使组织织目标，建立工作关系构架，并使组织成员得以共同工作的过程。成员得以共同工作的过程。组织的结果组织结构，即形成一种管理组织的结果组织结构，即形成一种管理者能够协调和激励组织成员努力实现组者能够协调和激励组织成员努力实现组织目标的关系系统。织目标的关系系统。组织结构决定了组织利用资源创造产品组织结构决定了组织利用资源创造产品和提供服务的程度。和提供服务的程度。2/1/20238领导（领导（leadingleading）就是管理者向组织成员）就是管理者向组织成员描述愿景目标，调动组织成员积极性，描述愿景目标，调动组织成员积极性，并使

7、其理解自身的作用。并使其理解自身的作用。管理者利用权力、影响、愿景、说服力管理者利用权力、影响、愿景、说服力和沟通技能来协调个体和整体行为。和沟通技能来协调个体和整体行为。领导的效果就是组织成员所表现出的积领导的效果就是组织成员所表现出的积极性和对组织的承诺。极性和对组织的承诺。2/1/20239控制（控制（controllingcontrolling）是管理者评价组织）是管理者评价组织目标的实现程度，以及如何采取措施更目标的实现程度，以及如何采取措施更好实现组织目标。好实现组织目标。控制的结果是对组织绩效的准确评估和控制的结果是对组织绩效的准确评估和监控。监控。控制是实现组织目标的有效保证。

8、控制是实现组织目标的有效保证。2/1/202310管理的对象与目的管理的对象与目的(1)(1)管理的对象是组织所拥有的管理的对象是组织所拥有的资源资源。(2)(2)管理要解决的基本矛盾是管理要解决的基本矛盾是有限的资源有限的资源的合理利用。的合理利用。(3)(3)管理是管理是为实现组织目标服务为实现组织目标服务的，不能的，不能为管理而管理。为管理而管理。2/1/202311管理者管理者管理者（管理者（managermanager）是负责掌管组织资源的使用，）是负责掌管组织资源的使用，以达到组织目标的人。以达到组织目标的人。德鲁克认为，管理者有两项特殊德任务：德鲁克认为，管理者有两项特殊德任务：

9、第一，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其第一，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各种资源转化为较各种资源的总和更多的东西；中的各种资源转化为较各种资源的总和更多的东西；（1+11+12 2）第二，在每一项决策和行动中协调当前的和长期的第二，在每一项决策和行动中协调当前的和长期的利益要求。利益要求。在完成者两项任务的过程中，管理者有五项基本作在完成者两项任务的过程中，管理者有五项基本作业：制定目标，从事组织工作，从事激励和信息交业：制定目标，从事组织工作，从事激励和信息交流工作，为衡量每位员工的工作成就建立标准，培流工作，为衡量每位员工的工作成就建立标准，培养包括自己在内的组织成员。

10、养包括自己在内的组织成员。2/1/202312有效的管理者有效的管理者艾科卡认为，作为一位有效的管理者，艾科卡认为，作为一位有效的管理者，他能雇佣到合适的员工，他能制定出规他能雇佣到合适的员工，他能制定出规范的规章制度，他能保持与下属的信息范的规章制度，他能保持与下属的信息交流，他能激励下属并于适时给予奖励，交流，他能激励下属并于适时给予奖励，最终，他能卓有成效地完成组织目标。最终，他能卓有成效地完成组织目标。2/1/202313管理者的分类管理者的分类层次分类层次分类高层管理者高层管理者top managertop manager对整个组织负有全面责任的人对整个组织负有全面责任的人职责：制定

11、组织的总目标、总战略，掌职责：制定组织的总目标、总战略，掌 握组织的大政方针并评价组织的绩效握组织的大政方针并评价组织的绩效特点：全局性的战略工作特点：全局性的战略工作 中层管理者中层管理者middle managermiddle manager处于高、低之间一个或若干个中间层次处于高、低之间一个或若干个中间层次职责：执行上面决策，监督协调基层管职责：执行上面决策，监督协调基层管 理者的工作理者的工作特点：关注日常的管理事务特点：关注日常的管理事务基层管理者基层管理者first-line manager第一线管理人员，仅管辖作业人员第一线管理人员，仅管辖作业人员职责：给下属分配工作并直接指挥监

12、督职责：给下属分配工作并直接指挥监督特点特点：凭借丰富的生产、销售经验和熟练的技术凭借丰富的生产、销售经验和熟练的技术 2/1/202314管理者于各职能的耗费时间管理者于各职能的耗费时间高层高层中层中层基层基层计划计划组织组织领导领导控制控制28%28%36%36%22%22%14%14%18%18%15%15%33%33%24%24%36%36%51%51%10%10%13%13%(Robbins)(Robbins)2/1/202315管理者的角色与技能管理者的角色与技能自从自从1970年代初亨利年代初亨利明茨伯格（明茨伯格（Henry Mintzberg）提出有效管理者所扮演的）提出有效

13、管理者所扮演的10种特种特定角色以来，管理者所扮演的角色与需要掌握定角色以来，管理者所扮演的角色与需要掌握和运用的技能并没有发生多大的变化。和运用的技能并没有发生多大的变化。明茨伯格将管理者在计划、组织、领导、控制明茨伯格将管理者在计划、组织、领导、控制组织资源过程中需要履行的特定职责简化为组织资源过程中需要履行的特定职责简化为10种角色。种角色。所谓角色（所谓角色（role）就是处于组织种某一位置的）就是处于组织种某一位置的人所需要做的一系列特定任务。人所需要做的一系列特定任务。2/1/202316明茨伯格界定的管理者角色明茨伯格界定的管理者角色2/1/202317明茨伯格界定的管理者角色明

14、茨伯格界定的管理者角色2/1/202318明茨伯格界定的管理者角色明茨伯格界定的管理者角色2/1/202319管理者的技能管理者的技能概念技能（概念技能（conceptual skills conceptual skills）综观综观全局，认清为什么要做某事的能力全局，认清为什么要做某事的能力人际技能（人际技能（human skillshuman skills）理解、激励理解、激励他人并与他人共事的能力他人并与他人共事的能力技术技能（技术技能（technical skills technical skills）使用使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和某一专业领域内有关的程序、技术、知识和

15、方法去完成组织任务的能力方法去完成组织任务的能力2/1/202320全球化环境下管理者所面临的挑战全球化环境下管理者所面临的挑战全球性组织（全球性组织（global organization）的出现使）的出现使众多组织面临着寻找更好资源利用方式和提众多组织面临着寻找更好资源利用方式和提高绩效水平的巨大压力。高绩效水平的巨大压力。(1)建立竞争优势。就是一个组织更为有效建立竞争优势。就是一个组织更为有效和高效地为顾客提供其所需要的产品和服务，和高效地为顾客提供其所需要的产品和服务，从而使绩效超越其他组织的能力。从而使绩效超越其他组织的能力。(2)维护道德标准。在与组织内外人员进行维护道德标准。在

16、与组织内外人员进行交往的过程中所遵守的道德准则。交往的过程中所遵守的道德准则。(3)管理多元化的员工队伍。管理多元化的员工队伍。(4)应用新的信息系统与技术。应用新的信息系统与技术。2/1/202321全球化环境下管理者所面临的挑战全球化环境下管理者所面临的挑战提高效率，就是降低单位产品和服务的提高效率，就是降低单位产品和服务的资源投入量。资源投入量。提高质量，就是提高员工技术和能力，提高质量，就是提高员工技术和能力，以提供更高质量的产品和服务。以提供更高质量的产品和服务。加速创新，加快提供新产品和服务的过加速创新，加快提供新产品和服务的过程。程。提高顾客响应能力，就是用产品和服务提高顾客响应

17、能力，就是用产品和服务来争夺市场的消费者。来争夺市场的消费者。2/1/202322现代管理思想发展的三个阶段现代管理思想发展的三个阶段科学管理时代科学管理时代泰勒泰勒 (F Taylor)(F Taylor)：科学管理的原理：科学管理的原理(1911)(1911)法约尔法约尔(H Fayol)(H Fayol)：工业与一般管理原理：工业与一般管理原理(1916)(1916)韦伯韦伯(M Weber)(M Weber)：社会组织与经济组织理论：社会组织与经济组织理论 (1921)(1921)行为科学时代行为科学时代霍桑霍桑(Hawthorn)(Hawthorn)实验实验(1927-30)(192

18、7-30)现代管理丛林时代现代管理丛林时代管理科学、系统理论、权变管理管理科学、系统理论、权变管理 2/1/202323科学管理理论科学管理理论 （泰罗）（泰罗）19111911年科学管理原理年科学管理原理两个基本原理两个基本原理作业研究作业研究原理：改进操作方法以提高功效并原理：改进操作方法以提高功效并以合理利用工时为目的。以合理利用工时为目的。时间研究时间研究原理：确定工人的劳动定额原理：确定工人的劳动定额三大实验三大实验搬运铁块实验搬运铁块实验铁砂和煤炭的铲掘实验铁砂和煤炭的铲掘实验金属切削实验金属切削实验2/1/202324科学管理理论科学管理理论 （泰罗）（泰罗）19111911年科

19、学管理原理年科学管理原理三个基本出发点三个基本出发点一是一是效率效率至上至上二是为了谋求最高的工作效率可以采取二是为了谋求最高的工作效率可以采取任何方法任何方法三是劳资双方应该三是劳资双方应该共同协作共同协作四条科学管理原则四条科学管理原则第一，对工人第一，对工人操作操作的每一个的每一个动作动作进行科学研究，用以进行科学研究，用以代替传统的方法代替传统的方法第二，科学地第二，科学地挑选挑选工人并进行工人并进行培训培训第三，与工人第三，与工人亲密协作亲密协作第四，劳资双方进行第四，劳资双方进行职责分工职责分工2/1/202325TaylorTaylor的科学管理的科学管理运用科学手段研究工作方法

20、运用科学手段研究工作方法制定标准制定标准 化的工作程序化的工作程序根据工人的能力分派工作任务根据工人的能力分派工作任务对工人进行培训对工人进行培训差别计件工资制：超额工作，超额付酬差别计件工资制：超额工作，超额付酬2/1/202326一般管理理论（法约尔）一般管理理论（法约尔）1916 1916年工业管理与一般管理年工业管理与一般管理一、法约尔认为：企业的全部活动可以分为六种：一、法约尔认为：企业的全部活动可以分为六种：技术技术活动（生产、制造、加工）活动（生产、制造、加工）商业商业活动（购买、销售、交换）活动（购买、销售、交换）财务财务活动（筹集和最适当地利用资本）活动（筹集和最适当地利用资

21、本）安全安全活动（保护财产和人员）活动（保护财产和人员）会计会计活动（财产清点、资产负债表、成本、统活动（财产清点、资产负债表、成本、统计）计）管理管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）活动（计划、组织、指挥、协调和控制）2/1/202327一般管理理论（法约尔）一般管理理论（法约尔）1916 1916年工业管理与一般管理年工业管理与一般管理二、法约尔认为：管理具有五大职能：二、法约尔认为：管理具有五大职能：计划计划探索未来，制定行动计划探索未来，制定行动计划组织组织建立企业物质和社会的双重结建立企业物质和社会的双重结构构指挥指挥使其人员发挥作用使其人员发挥作用协调协调连接、联合、调动所有的

22、活动连接、联合、调动所有的活动及力量及力量控制控制注意是否一切都按已制定的规注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行章和下达的命令进行2/1/202328FayolFayol的的1414条管理原则条管理原则(1)(1)工作分工工作分工(Division of Work)(Division of Work)职权与职责职权与职责(Authority)(Authority)纪律纪律(Discipline)(Discipline)统一命令统一命令(Unity of Command)(Unity of Command)统一领导统一领导(Unity of direction)(Unity of dir

23、ection)个人利益服从整体利益个人利益服从整体利益(Subordination (Subordination of Individual Interests)of Individual Interests)报酬报酬(Remuneration)(Remuneration)2/1/202329FayolFayol的的1414条管理原则条管理原则(2)(2)集中化集中化(Centralization)(Centralization)等级链等级链(Scalar Chain)(Scalar Chain)秩序秩序(Order)(Order)公平公平(Equity)(Equity)人员稳定人员稳定(St

24、ability of Tenure of (Stability of Tenure of Personal)Personal)首创精神首创精神(Initiative)(Initiative)团结精神团结精神(Esprit de CorpsEsprit de Corps)参见：Chapter General Principles of Managementof General and Industrial Management2/1/202330行政管理理论行政管理理论如何建立一个有效和高效的组织结如何建立一个有效和高效的组织结构。构。德国社会学教授马克斯德国社会学教授马克斯韦伯（韦伯（Max

25、Max WeberWeber）创立的官僚行政组织理论和）创立的官僚行政组织理论和法国管理者亨利法国管理者亨利法约尔发展出的法约尔发展出的行政管理理论。行政管理理论。2/1/202331Max WeberMax WeberMax Weber提出了官僚行政组织（提出了官僚行政组织（bureaucracybureaucracy）的理想模型。所谓的官僚行政组织，是指一个设的理想模型。所谓的官僚行政组织，是指一个设计用来保证效率和效益的组织及管理的正式体系。计用来保证效率和效益的组织及管理的正式体系。一个行政官僚系统建立在以下五条原则基础上：一个行政官僚系统建立在以下五条原则基础上：原则原则1 1：在一

26、个官僚组织里，管理者的权威来源：在一个官僚组织里，管理者的权威来源于其在组织中的职位。于其在组织中的职位。原则原则2 2：在一个官僚组织里，人们的职位应该根：在一个官僚组织里，人们的职位应该根据其业绩表现而不是社会地位或个人关系来决定。据其业绩表现而不是社会地位或个人关系来决定。2/1/202332Max Weber原则原则3 3：组织中每一个职位的正式权威、工作：组织中每一个职位的正式权威、工作职责及与其他职位的关系，都应清楚地加以界职责及与其他职位的关系，都应清楚地加以界定。定。原则原则4 4：为了使权威能够在组织中得到有效地：为了使权威能够在组织中得到有效地运用，职位应该按照层次设置，这

27、样员工才能运用，职位应该按照层次设置，这样员工才能够知道他们向谁负责、谁向他们负责。够知道他们向谁负责、谁向他们负责。原则原则5 5：管理者必须创建明确的准则、标准操：管理者必须创建明确的准则、标准操作程序以及相关规范，这样他们才能够对组织作程序以及相关规范，这样他们才能够对组织里的行为加以有效控制。里的行为加以有效控制。2/1/202333韦伯的官僚系统原则韦伯的官僚系统原则官僚行政组织官僚行政组织标准运作规程和标准运作规程和书面规则系统书面规则系统明确的任务和明确的任务和角色关系系统角色关系系统明确界定明确界定权威等级权威等级公正平等报酬公正平等报酬和评价体系和评价体系2/1/202334

28、权威权威(统治统治)合法性的来源合法性的来源(Types of Authority)(Types of Authority)理法型理法型(Rational-legal)(Rational-legal)：建立在相信统治者的章程规定的制度和指令权力的合法性之上，建立在相信统治者的章程规定的制度和指令权力的合法性之上，他们是合法授命进行统治的（合法型的统治）他们是合法授命进行统治的（合法型的统治）传统型传统型(Traditional)(Traditional)：建立在一般的相信历来适用的传统的神圣性和由传统授命实施权建立在一般的相信历来适用的传统的神圣性和由传统授命实施权威统治者的合法性之上（传统型

29、的统治）威统治者的合法性之上（传统型的统治）魅力型魅力型(Charismatic)(Charismatic)：建立在非凡的献身于一人以及由他所默许或创立的制度的神圣性，建立在非凡的献身于一人以及由他所默许或创立的制度的神圣性，或者英雄气概，或者楷模样本之上（魅力型的统治）或者英雄气概，或者楷模样本之上（魅力型的统治）参见：德马克斯韦伯.经济与社会上卷（林荣远译）.商务印书馆，北京：1997.2/1/202335人际关系理论人际关系理论社会人社会人主主要要是是指指美美国国哈哈佛佛大大学学教教授授乔乔治治埃埃尔尔顿顿梅梅奥奥（George George Elton Elton MayoMayo）等

30、等人人从从19241924年年到到19321932年年通通过过著著名名的的“霍霍桑桑试试验验”所所提提出出的的理理论论。美美国国行行为为科科学学家家梅梅奥奥和和罗罗特特里里斯斯伯伯格格（Fritz Fritz J.RoethlisbergerJ.Roethlisberger）是是侧侧重重“自我实现人自我实现人”的人际关系学说的代表人物。的人际关系学说的代表人物。梅奥指出，工人是从社会的角度被激励和控制的，梅奥指出，工人是从社会的角度被激励和控制的，效率的增进和士气的提高主要是由于工人的社会条效率的增进和士气的提高主要是由于工人的社会条件或物质环境的改善。因而企业管理者必须既要考件或物质环境的改

31、善。因而企业管理者必须既要考虑到工人的物质技术方面，又要考虑到其他社会心虑到工人的物质技术方面，又要考虑到其他社会心理因素等方面。梅奥等人以霍桑试验中的材料和结理因素等方面。梅奥等人以霍桑试验中的材料和结果，提出以下假说：果，提出以下假说：2/1/202336霍桑试验与人际关系学说（梅奥）霍桑试验与人际关系学说（梅奥）19331933年工业文明中人的问题年工业文明中人的问题霍桑实验霍桑实验的四个阶段：的四个阶段：()车间照明车间照明变化对生产效率影响的各种实验变化对生产效率影响的各种实验()工作时间和其他条件工作时间和其他条件对生产效率的影响和各种对生产效率的影响和各种实验实验()了解职工工作

32、态度的了解职工工作态度的会见与交谈会见与交谈实验实验()影响职工积极性的影响职工积极性的群体实验群体实验于西方（于西方（WesternWestern）电气公司的霍桑工厂（）电气公司的霍桑工厂（Hawthorne worksHawthorne works）2/1/202337霍桑试验与人际关系学说（梅奥）霍桑试验与人际关系学说（梅奥）19331933年工业文明中人的问题年工业文明中人的问题霍桑实验的霍桑实验的五个假设五个假设()在实验中改进物质条件和工作方法，可导致在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加产量增加()安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减安排工间休息和缩短工作日，可以解除或

33、减轻疲劳轻疲劳()工间休息可减少工作的单调性工间休息可减少工作的单调性()个人计件工资能促进产量的增加个人计件工资能促进产量的增加()改变监督与控制的方法能改善人际关系，促改变监督与控制的方法能改善人际关系，促进产量的提高进产量的提高2/1/202338霍桑试验与人际关系学说（梅奥）霍桑试验与人际关系学说（梅奥）19331933年工业文明中人的问题年工业文明中人的问题霍桑实验的主要经过霍桑实验的主要经过、车间照明实验、车间照明实验否定第一假设否定第一假设、继电器装配实验、继电器装配实验否定二、三、四假设否定二、三、四假设、大规模的访谈计划、大规模的访谈计划肯定第五假设肯定第五假设、继电器绕组的

34、工作室实验、继电器绕组的工作室实验发现非正式组织发现非正式组织2/1/202339HawthornHawthorn试验与社会人观点试验与社会人观点工人是工人是“社会人社会人”而而不是不是“经济人经济人”社会和心理因素对效社会和心理因素对效率有更大的影响率有更大的影响工作团体中非正式组工作团体中非正式组织的存在织的存在2/1/202340企业文化热企业文化热 “企企业业文文化化热热”是是8080年年代代以以后后西西方方管管理理理理论论发发展展的的一一个个重重要要特特点点。西西方方“企企业业文文化化热热”的的兴兴起起，有有其其深深刻刻的的经经济济和和政政治治原原因因。从从国国际际竞竞争争来来说说，

35、西西方方管管理理学学家家在在对对于于日日本本的的比比较较研研究究中中，认认为为管管理理的的差差异异主主要要在在于于文文化化。为为了了更更好好地地吸吸收收国国外外的的管管理理经经验验，提提高高本本国国管管理理水水平平，不不断断在在国国际际竞竞争争中中取取胜胜，必必然然要要重重视视对对企企业业文文化化的的研研究究。从从企企业业内内部部来来说说，随随着着科科学学技技术术的的发发展展，企企业业中中劳劳动动的的性性质质和和劳劳动动力力的的构构成成发发生生了了巨巨大大变变化化。如如到到5050年年代代末末，美美国国的的白白领领工工人人的的数数量量就就超超过过了了蓝蓝领领工工人人。7070年年代代，在在新新

36、增增的的就就业业人人员员中中9090以以上上集集中中在在信信息息服服务务业业(被被称称为为灰灰领领或或新新领领工工人人)。到到了了8080年年代代，这这种种情情况况已已较较普普遍遍。由由于于这这种种变变化化，过过去去的的一一些些管管理理理理论论和和管管理理制制度度逐逐渐渐不不适适应应，资资本本主主义义企企业业中中的的种种种种矛矛盾盾逐逐渐渐加加剧剧。这这就就不不得得不不以以更更高高的的管管理理境境界界和和管管理理方式来使企业产生一种精神凝聚力。方式来使企业产生一种精神凝聚力。2/1/202341企业文化企业文化组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织在

37、长期的发展过程中逐步生成和发展起来的织在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。习惯等。企业文化的核心：价值观企业文化的核心：价值观价值观就是一个人关于是非的判断准则，是对价值观就是一个人关于是非的判断准则，是对于事物重要性的排序。于事物重要性的排序。对于企业家来说，价值观的本质是：是否具有对于企业家来说，价值观的本质是：是否具有远大报负。（愿景远大报负。（愿景Vision)Vision)企业文化的内容企业文化的内容价值观、思维方式

38、、行为准则和企业作风价值观、思维方式、行为准则和企业作风2/1/202342组织的环境组织的环境组织环境（组织环境（organizational environmentorganizational environment）是指组）是指组织生存和发展的各种影响因素。织生存和发展的各种影响因素。组织的条件是指组织生存和发展所拥有的资源。组织的条件是指组织生存和发展所拥有的资源。组织的环境通过随时间的不断变化，客观地检验着组织的环境通过随时间的不断变化，客观地检验着组织自身条件整合的有效性（素质和能力）。组织自身条件整合的有效性（素质和能力）。环境中机会与威胁共存环境中机会与威胁共存机会：新技术、新

39、市场、新思路机会：新技术、新市场、新思路 威胁：经济危机、不利的政府政策威胁：经济危机、不利的政府政策 组织的生存和发展取决于组织对组织环境与组织条组织的生存和发展取决于组织对组织环境与组织条件的合理利用和有效控制。件的合理利用和有效控制。组织条件的有效整合的可仿效性决定组织的生存和组织条件的有效整合的可仿效性决定组织的生存和发展能力的大小。发展能力的大小。2/1/202343环境管理任务环境管理任务检测环境变化趋势，收集有关信息检测环境变化趋势，收集有关信息分析解释外来信息，控制信息的流出分析解释外来信息，控制信息的流出建立和维护同其他组织的关系建立和维护同其他组织的关系代表和保护组织，对环

40、境施加有利于组代表和保护组织，对环境施加有利于组织的影响织的影响2/1/202344组织环境及其分析组织环境及其分析需求水平、价格谈判能力需求水平、价格谈判能力供货能力、价格谈判能力供货能力、价格谈判能力直接竞争对手、潜在竞直接竞争对手、潜在竞争对手、替代品生产者争对手、替代品生产者组织环境的构成组织环境的构成一般环境一般环境特殊环境特殊环境政治、法律环境政治、法律环境社会、文化环境社会、文化环境经济环境经济环境技术环境技术环境自然环境自然环境用用 户户供应商供应商竞争者竞争者政府机构及特殊利益团体政府机构及特殊利益团体2/1/202345组织的环境组织的环境(1)(1)政治环境。决定组织存在

41、的合法性或合法地政治环境。决定组织存在的合法性或合法地位；位；(2)(2)社会文化环境。决定组织整体行为的被接纳社会文化环境。决定组织整体行为的被接纳程度，或组织存在的合理性；程度，或组织存在的合理性；(3)(3)经济环境（宏观和微观）。决定组织生存和经济环境（宏观和微观）。决定组织生存和发展的可获利程度。即微观意义上的生存和发发展的可获利程度。即微观意义上的生存和发展机会的大小；展机会的大小；(4)(4)技术环境。组织生存和发展所依赖的物质条技术环境。组织生存和发展所依赖的物质条件和手段，决定组织可能的发展速度；件和手段，决定组织可能的发展速度；(5)(5)自然环境。决定组织生存和发展可利用

42、资源自然环境。决定组织生存和发展可利用资源的状况，所谓可利用资源的有效性。的状况，所谓可利用资源的有效性。2/1/202346The organization of open system投入阶段投入阶段原材料原材料资金资金人力资源人力资源组织从外部环境组织从外部环境中获得的投入。中获得的投入。转化阶段转化阶段机器设备机器设备计算机计算机人力技术人力技术组织对投入进行转组织对投入进行转化，并产生附加值。化，并产生附加值。产出阶段产出阶段产品产品服务服务组织将其产出输组织将其产出输出到外部环境。出到外部环境。组织获得收益组织获得收益2/1/202347Porter Porter 的五种竞争力量的

43、五种竞争力量潜在对手潜在对手供应商供应商购买者购买者替代品替代品行业内对手行业内对手供方供方议价能力议价能力买方买方议价能力议价能力入侵威胁入侵威胁替代威胁替代威胁2/1/202348供应商议价能力供应商议价能力投入差异投入差异转换成本转换成本替代产品替代产品供应商集中度供应商集中度批量的重要性批量的重要性采购量所占比重采购量所占比重投入对成本或差异的影响投入对成本或差异的影响供应商供应商/公司一体化威胁公司一体化威胁2/1/202349购买商议价能力购买商议价能力购货商议价能力购货商议价能力购货商购货商/供应商的相供应商的相对集中度对集中度采购数量采购数量转换成本转换成本购货商掌握信息购货商

44、掌握信息后向一体化能力后向一体化能力替代产品替代产品公司危机公司危机价格敏感性价格敏感性价格价格/购买量购买量产品差异产品差异品牌形象品牌形象对质量对质量/绩效的影响绩效的影响购货商利润购货商利润决策者积极性决策者积极性2/1/202350行业进入障碍行业进入障碍规模经济规模经济产品差异产品差异品牌形象品牌形象转换成本转换成本资本需求资本需求分销渠道分销渠道品牌忠诚品牌忠诚绝对成本优势绝对成本优势学习曲线学习曲线独特的必要投独特的必要投入来源入来源独特的低成本独特的低成本产品设计产品设计政府政策政府政策预期报复预期报复2/1/202351入侵障碍与退出障碍入侵障碍与退出障碍进进入入难难度度退出

45、难度退出难度难进易出难进易出易进易出易进易出易进难出易进难出难进难出难进难出退出难度退出难度（最佳选择）（最佳选择）（高回报（高回报+高风险）高风险）（低回报）（低回报）（最坏选择）（最坏选择）2/1/202352行业内竞争影响因素行业内竞争影响因素行业增长率行业增长率单位增值负担的单位增值负担的固定成本固定成本周期性能力过剩周期性能力过剩产品差异产品差异品牌形象品牌形象转换成本转换成本行业集中度行业集中度信息复杂性信息复杂性竞争对手多样性竞争对手多样性“红眼赌徒红眼赌徒”退出障碍退出障碍2/1/202353替代品威胁替代品威胁相对价格表现相对价格表现转换成本转换成本购货商改用替代品的倾向购货

46、商改用替代品的倾向参见：Port M.How competitive Forces Shape Strategy.Harvard Business Review,March-April,19792/1/202354SWOT分析分析2/1/202355利益相关者与管理道德利益相关者与管理道德利益相关者包括股东、员工、管理者、利益相关者包括股东、员工、管理者、顾客、供应商、社区群众顾客、供应商、社区群众 不同的利益相关者对组织有不同的甚至不同的利益相关者对组织有不同的甚至相互矛盾的期望和要求相互矛盾的期望和要求管理者的道德观念决定他们如何对待不管理者的道德观念决定他们如何对待不同利益相关者的要求同

47、利益相关者的要求2/1/202356组织道德规范组织道德规范社会法律、风俗习惯社会法律、风俗习惯行为规范和价值标准行为规范和价值标准管理者和员工行为管理者和员工行为规范和价值标准规范和价值标准个人受家庭、朋友个人受家庭、朋友成长环境及经历影响成长环境及经历影响组织道组织道德规范德规范2/1/202357 处理同利益相关者的关系处理同利益相关者的关系运用市场机制运用市场机制建立谈判过程建立谈判过程争取主动出击争取主动出击调整资源分配调整资源分配邀请参与决策邀请参与决策2/1/202358管理者对待社会责任的态度管理者对待社会责任的态度抵制：有意回避承担社会责任抵制：有意回避承担社会责任掩盖问题，

48、甚至违法掩盖问题，甚至违法防守：不承担任何非必需社会责任防守：不承担任何非必需社会责任顺应：认识到承担社会责任的必要性顺应：认识到承担社会责任的必要性能够照顾不同利益相关者的利益能够照顾不同利益相关者的利益积极：主动承担社会责任积极：主动承担社会责任2/1/202359管理者道德的来源管理者道德的来源社会道德：特定的社会里成员共同遵守社会道德：特定的社会里成员共同遵守的行为准则的行为准则职业道德：管理者作为职业群体工作中职业道德：管理者作为职业群体工作中的价值观念和标准的价值观念和标准个人道德：受家庭影响及成长过程中形个人道德：受家庭影响及成长过程中形成的是非观念成的是非观念2/1/20236

49、0计划职能的地位计划职能的地位组织目组织目标与实标与实现目标现目标的途径的途径对组织结构与员工的要求对组织结构与员工的要求领导与指导工作的目标领导与指导工作的目标控制组织活动的标准控制组织活动的标准2/1/202361计划的步骤计划的步骤估量机会估量机会确定目标确定目标确定前提条件确定前提条件拟订可选方案拟订可选方案评价备选方案评价备选方案选定方案选定方案拟订辅助计划拟订辅助计划编制预算编制预算2/1/202362计划内容：计划内容：5W1H5W1HWhat -What -做什么：任务与要求做什么：任务与要求Why -Why -为何做：目标和目的为何做：目标和目的When-When-何时做：进

50、度安排何时做：进度安排Where-Where-何地做：实施地点或场所何地做：实施地点或场所Who-Who-谁去做：参与部门及人员谁去做：参与部门及人员How-How-如何做：行动方案及措施如何做：行动方案及措施2/1/202363计划与目标的层次计划与目标的层次愿景愿景使命使命/目的目的战略目标战略目标/计划计划战术目标战术目标/计划计划作业目标作业目标/计划计划2/1/202364计划的类型与层次计划的类型与层次公司使命公司使命与目标与目标部门部门目标目标职能职能目标目标公司层次公司层次战略战略业务层次业务层次战略战略职能层次职能层次战略战略公司控制公司控制结构设计结构设计业务控制业务控制结