企业人力心理管理学及行为学课件.pptx

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1、管理心理学与组织行为学管理心理学与组织行为学Human Resource Management 一、个体差异一、个体差异心理学的第一定律：人有差心理学的第一定律：人有差异异第一节第一节 个体心理与行为分个体心理与行为分析析Human Resource Management（一）、员工的能力与人格（一）、员工的能力与人格“所能为者所能为者”，实际能力或，实际能力或“成就成就”“可能为者可能为者”，潜在能力或，潜在能力或“性向性向”一个人从事某种工作的能力越强，其工作的完成就越顺利。绩效越高。一个人从事某种工作的能力越强，其工作的完成就越顺利。绩效越高。1 1、能力差异、能力差异 一般能力一般能力

2、是指在许多基本活动中表现出来的能力，如：是指在许多基本活动中表现出来的能力，如：观察力、记忆力、思维力、想象力、注意力等，即通常说的观察力、记忆力、思维力、想象力、注意力等，即通常说的智力。智力。特殊能力特殊能力是指在某种专业活动中或特殊活动中表现出是指在某种专业活动中或特殊活动中表现出来的能力，如：数学能力、音乐能力、绘画能力、以及专业来的能力，如：数学能力、音乐能力、绘画能力、以及专业技术能力等。技术能力等。能力的分类（能力的分类（1）能力的分类（能力的分类（2）智力智力能力能力表达力、理解力、归纳演绎、记忆力等情绪情绪能力能力自我意识、控制情绪、自我激励、了解别人兴趣和社会交往能力缄默缄

3、默能力能力员工通过观察和直接经验获得的工作诀窍责任感与工作绩效有最强的正相关高外向的人易于获得管理和商业上的成功高情绪稳定性的人在充满压力的情景中更有效率高宜人性的人能够有效地处理客户关系，解决冲突开放性的人更易于精通工作团队成员的平均分越高，团队绩效越高2 2、人格差异、人格差异人格只有差异之别人格只有差异之别,没有没有“高低高低”之分之分3 3、大五人格特质与工作绩效、大五人格特质与工作绩效Human Resource Management（二）员工的态度（二）员工的态度Human Resource Management态度：人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向态度：人对

4、某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向态度与个体的中心价值和自我意向？态度与个体的中心价值和自我意向？态度与行为的一致性？态度与行为的一致性？1 1、态度的分析、态度的分析刺激物刺激物工作环境因素工作环境因素经理的风格技术、噪音、同事、报酬制度、报酬计划、职业机会信念和价值观认知认知感情和情绪情感情感有目的的行为行为倾向性行为倾向性图：态度的三个因素：认知、情感和行为图：态度的三个因素：认知、情感和行为公平的上司对我很重要我不喜欢我的上司我已经提出调职申请2 2、工作满意度、工作满意度Human Resource Management工作满意度：员工对自己的工作所抱的一般性的满足与

5、否的态度工作工作满意满意（1 1）心理挑战性工作）心理挑战性工作（2 2）公平报酬）公平报酬（3 3）支持性的工作环境）支持性的工作环境（4 4）融洽的同事关系）融洽的同事关系（5 5）工作与人格匹配工作与人格匹配满意与生产效率满意与生产效率的关系的关系？3、组织承诺、组织承诺定义感情承诺继续承诺规范承诺组织承诺的结果Human Resource Management（三）员工的知觉和归因（三）员工的知觉和归因1、知觉及其意义、知觉及其意义Human Resource Management2 2、社会知觉、社会知觉知觉：对人的感官等基本刺激被选择、组织和解释的过程。知觉：对人的感官等基本刺激被

6、选择、组织和解释的过程。首因效应首因效应光环效应光环效应投射效应投射效应对比效应对比效应刻板印象刻板印象你看到了什么？3 3、归因、归因内因内因-外在原因外在原因稳因稳因-非稳因非稳因归因的归因的3 3种失真和偏差种失真和偏差Human Resource Management归因：利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因归因：利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。的过程。行为者的自利偏差对他人的归因取决于利害关系“善有善报，恶有恶报”自自 我实我实 现的需要现的需要 自尊的需要自尊的需要 社交社交(爱爱)的需要的需要 安安 全全 需需 要要 生生 理理 的的

7、需需 要要A.MaslowA.Maslow需要层次论需要层次论二、工作动机的理论与应用二、工作动机的理论与应用（一）、人的多重需要与组织的报酬形式（一）、人的多重需要与组织的报酬形式激励理论激励理论 HerzbergHerzberg双因素理双因素理论论成就成就赞赏赞赏工作本身工作本身责任责任进步进步成长成长公司政策与管理方式公司政策与管理方式监督监督工作环境工作环境工资工资与同级的关系与同级的关系个人生活个人生活安全安全个人地位个人地位与下级的关系与下级的关系与上级的关系与上级的关系使职工非常不满意的因素使职工非常不满意的因素 使职工非常满意的因素使职工非常满意的因素保健因素保健因素 激励因素

8、激励因素百分比百分比6919318150%040%30%20%10%10%20%30%40%50%1个人所得报酬个人所得报酬 Qp Qp 另一个人所得报酬另一个人所得报酬QxQx -=-=-个人的投入个人的投入 Ip Ip 另一个人的投入另一个人的投入IxIx 2 2个人现在所得报酬个人现在所得报酬 Qpp Qpp 自己以前所得报酬自己以前所得报酬QplQpl -=-=-个人目前的投入个人目前的投入Ipp Ipp 自己以前的投入自己以前的投入IplIpl横向比较横向比较纵向比较纵向比较（二）、组织公正与报酬分配（二）、组织公正与报酬分配亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论分配公平程序公平互动公平

9、A B C弗鲁姆期望理论弗鲁姆期望理论激励力激励力 =某一行动结果的效价某一行动结果的效价 期望值期望值 （只对未满足的需求）（只对未满足的需求）（三）、期望理论与绩效薪资（三）、期望理论与绩效薪资三、员工的学习和行为的管理三、员工的学习和行为的管理（一）、员工的学习（一）、员工的学习1 1、强化的学习法则、强化的学习法则2 2、人知学习原理、人知学习原理3 3、社会学习理论、社会学习理论（二）、员工学习与组织行为矫正（二）、员工学习与组织行为矫正第二节第二节 工作团队的心理与行工作团队的心理与行为为一、工作团队的动力一、工作团队的动力（一）、工作团队有效性的理论（一）、工作团队有效性的理论工

10、作团队：一个小数目的人群，具有互补性的技能，承诺一个共同目标、一工作团队：一个小数目的人群，具有互补性的技能，承诺一个共同目标、一系列绩效目标和共同负责的方法。系列绩效目标和共同负责的方法。1 1、什么是工作团队、什么是工作团队2 2、团队的有效性模型、团队的有效性模型组织文化组织文化团队设计团队设计奖励奖励内部团队过程内部团队过程边界管理边界管理绩效绩效成员满意度成员满意度团队学习团队学习外人满意度外人满意度背景背景团队运作团队运作有效性有效性边界管理：一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法边界管理：一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法缓和团队的政治斗争缓和团队的政治斗争劝说高层管

11、理者支持团队工作劝说高层管理者支持团队工作与其他群体进行协商和谈判与其他群体进行协商和谈判(二二)、团队的动力性因素分析、团队的动力性因素分析沟通沟通影响影响任务和维护的职能任务和维护的职能决策决策冲突冲突氛围氛围成员经常提意见吗？成员经常提意见吗？成员受到鼓励而参加讨论吗成员受到鼓励而参加讨论吗成员的冲突如何解决成员的冲突如何解决二、群体决策与人际沟通二、群体决策与人际沟通1 1、群体决策的优缺点、群体决策的优缺点2 2、影响群体决策的群体因素、影响群体决策的群体因素群体多样性群体多样性群体熟悉度群体熟悉度群体的人知能力群体的人知能力群体成员的决策能力群体成员的决策能力参与决策的平等性参与决

12、策的平等性群体规模群体规模群体决策规则群体决策规则（一）、群体决策（一）、群体决策（二）、人际关系与沟通（二）、人际关系与沟通1、人际关系的发展阶段、人际关系的发展阶段2、沟通的风格模式、沟通的风格模式自我克制型自我克制型自我保护型自我保护型自我暴露型自我暴露型自我实现型自我实现型管理的功能观技能观1.技术技能2.人际技能3.概念技能管理的角色观1.计划2.组织3.领导4.控制人际角色人际角色 头面人物 领导者 联络者 信息传递角色信息传递角色 传播者发言人决策者决策者 创业者 混乱处理者 资源分配者谈判者 一、领导的活动与角色一、领导的活动与角色第三节第三节 领导行为及其领导行为及其理论理论

13、二、领导者特质、风格及其权变因素二、领导者特质、风格及其权变因素（一）、领导者特质（一）、领导者特质（二）、领导的行为和风格（二）、领导的行为和风格关怀维度关怀维度结构维度结构维度（三）、领导行为的权变理论（三）、领导行为的权变理论费德勒权变模型费德勒权变模型领导情景理论领导情景理论路径目标理论路径目标理论参与模型参与模型1.费德勒的领导权变理论费德勒的领导权变理论费费德德勒勒的的领领导导权权变变理理论论认认为为各各种种领领导导方方式式都都可可能能在在一一定定的的环环境境内内有有效效，这这种种环环境境是是多多种种外外部部和和内内部部因因素素的的综综合合作作用用体体。费费德德勒勒提提出出领领导导

14、效效果果的的好好坏取决于以下三种情境因素：坏取决于以下三种情境因素：如果上述三个因素都具备，是最有利的情境；如果都不具备，则是最如果上述三个因素都具备，是最有利的情境；如果都不具备，则是最不利的情境。根据这三个因素，费德勒把领导者所处的环境从最有利到最不利的情境。根据这三个因素，费德勒把领导者所处的环境从最有利到最不利共分为八种类型。某种领导风格只适合于一定的环境条件，领导风格不利共分为八种类型。某种领导风格只适合于一定的环境条件，领导风格与工作成绩是相关的。与工作成绩是相关的。z1 1领导者与被领导者的关系领导者与被领导者的关系z2 2任务的结构任务的结构z3 3职位权力职位权力 权变理论（

15、续）权变理论（续）宽容的体谅宽容的体谅人的领导人的领导控制型教条控制型教条式的领导式的领导领导者与领导者与下属的关系下属的关系好好坏坏任务结构任务结构清楚清楚含混含混清楚清楚含混含混职位权力职位权力强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱以关系为以关系为导向导向以工作为导以工作为导向向z支持型领导方式，支持型领导方式，z参与型领导方式，参与型领导方式，z指导型领导方式，指导型领导方式，z以成就为目标的领导方式。以成就为目标的领导方式。2.通路一目标模式通路一目标模式 豪斯认为，领导者的效率是以能激励下级达成组织目标，并在其工豪斯认为，领导者的效率是以能激励下级达成组织目标，并在其工作中使下级得到满足的

16、能力来衡量的。领导者的责任和作用就在于改善作中使下级得到满足的能力来衡量的。领导者的责任和作用就在于改善下级的心理状态，激励他们去完成工作任务或对工作感到满意，帮助下下级的心理状态，激励他们去完成工作任务或对工作感到满意，帮助下级达到目标。有四种领导方式可供同一领导者在不同环境下使用：级达到目标。有四种领导方式可供同一领导者在不同环境下使用：六条管理者所必须遵从的原则六条管理者所必须遵从的原则1、明确工作任务、明确工作任务2、承认并刺激下级对奖励的需求、承认并刺激下级对奖励的需求3、奖励达成目标的员工和成就、奖励达成目标的员工和成就4、支持员工的目标作出的努力、支持员工的目标作出的努力5、为员

17、工扫除障碍、为员工扫除障碍6、提高员工获得满足感的机会、提高员工获得满足感的机会通路一目标模式通路一目标模式 三、领导理论中的新观点三、领导理论中的新观点（一）、（一）、情商与领导效果情商与领导效果（二）、（二）、领导替代论领导替代论员工可以自己领导自己员工可以自己领导自己（三）、（三）、领导技能和职业发展规划领导技能和职业发展规划第四节第四节 人力资源管理中的心理测量技人力资源管理中的心理测量技术术一、心理测量原理一、心理测量原理（一）、心理测量和心理测验（一）、心理测量和心理测验心理测量：心理测量：将人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征按一定规则将人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征按一定

18、规则表示成数字，并赋予这些数字一定解释的过程。表示成数字，并赋予这些数字一定解释的过程。心理测验：心理测验：是心理测量的工具。是心理测量的工具。（二）、心理测验的类型（二）、心理测验的类型按照内容分为：按照内容分为：能力测验、人格测验能力测验、人格测验按照方式分为：按照方式分为：纸笔测验、操作测验、口头测验、情景测验纸笔测验、操作测验、口头测验、情景测验按照施测人数分为：按照施测人数分为：个别测验、团体测验个别测验、团体测验按照测验目的分为：按照测验目的分为：描述性测验、诊断性测验、预测性测验描述性测验、诊断性测验、预测性测验按照测验应用领域分为：按照测验应用领域分为：教育测验、职业测验、临床测验教育测验、职业测验、临床测验二、心理测量与人力资源管理二、心理测量与人力资源管理（一）、用于招聘和筛选的心理测量（一）、用于招聘和筛选的心理测量1 1、择优策略择优策略2 2、淘汰策略淘汰策略3 3、轮廓匹配策略轮廓匹配策略首先建立职位胜首先建立职位胜任的标准轮廓图任的标准轮廓图选拔职位高或选拔程选拔职位高或选拔程序的最后使用序的最后使用（二）、晋升中的测评（二）、晋升中的测评（三）、培训于开发中的心理测量（三）、培训于开发中的心理测量（四）、组织激励和管理诊断中的心理测量（四）、组织激励和管理诊断中的心理测量