《管理学》周三多第四版课后思考题答案精删版.pdf

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1、总论总论1 1.何谓管理何谓管理?如何理解管理的具体含义如何理解管理的具体含义?答答:管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。对这一定义可作进一步解释：对这一定义可作进一步解释：（1 1）管理的载体是组织。）管理的载体是组织。(2)(2)管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程,而不而不是其它是其它.(3)(3)管理的对象是相关资源，包括人力资源在内的一切可管理的对象是相关资源，包括人力资源在内的一切可以调用的资源。以调

2、用的资源。（4)4)管理的职能是信息、决策、计划、组织、领导、控制管理的职能是信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新和创新.(5(5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭个）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭个人的力量是无法实现的人的力量是无法实现的.2.2.组织中的管理通常包括哪些职能活动？组织中的管理通常包括哪些职能活动？计划、组织、领导、控制和创新计划、组织、领导、控制和创新3.3.简述中外早期管理思想，并对之进行简要评价。简述中外早期管理思想，并对之进行简要评价。4 4请解释伦理、道德的内涵请解释伦理、道德的内涵伦理最初的自然形态是风俗习惯。伦理最初的自然形态是风俗

3、习惯。道德是指在一定风俗习道德是指在一定风俗习惯下所形成的个人的品质、气质。伦理的真谛是个人的单一性惯下所形成的个人的品质、气质。伦理的真谛是个人的单一性与共同体的普遍性的统一，但它不是借助外在的强制与共同体的普遍性的统一，但它不是借助外在的强制(如法律如法律规范的形式上）规范的形式上）达到的统一达到的统一,而是透过精神所达到的统一而是透过精神所达到的统一.因而因而精神是伦理的文化内核，精神是伦理的文化内核，.而所谓“德而所谓“德 就是个体将共同体的普就是个体将共同体的普遍性、普遍品质或普遍要求加以内化，“内得于己”并“外施遍性、普遍品质或普遍要求加以内化，“内得于己”并“外施于人”，于人”，

4、形成个体内在的伦理普遍性，形成个体内在的伦理普遍性，获得“伦理上的造诣”，获得“伦理上的造诣”，造就精神同一性造就精神同一性,从而使共同体成员达到“同心同德”。从而使共同体成员达到“同心同德”。因此，因此，伦理与道德作为人类文明的基本因子，伦理与道德作为人类文明的基本因子，是指评价人类行为善与是指评价人类行为善与恶的社会价值形态恶的社会价值形态,在日常生活中具体表现为一定的行为规范在日常生活中具体表现为一定的行为规范和准则。和准则。5 5解释功利主义、解释功利主义、权利至上、权利至上、公平公正、公平公正、社会契约和推己及人社会契约和推己及人五种道德观的具体内涵，以及它们可能产生的社会结果五种道

5、德观的具体内涵，以及它们可能产生的社会结果.答答:五种道德观的具体内涵五种道德观的具体内涵,以及它们可能产生的社会结以及它们可能产生的社会结果主要表现为果主要表现为:(1(1）功利主义道德观）功利主义道德观内涵。功利主义道德观认为，能给行为影响所及的大多内涵。功利主义道德观认为，能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。数人带来最大利益的行为才是善的。这是一种完全根据行为结这是一种完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观。果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观。社会结果。一方面，功利主义对效率和生产率有促进作社会结果。一方面，功利主义对效率和生产率有促进作用，用

6、，并符合利润最大化的目标并符合利润最大化的目标;另一方面，另一方面，它没有考虑手段，它没有考虑手段，如如果采取了不公平、不道德甚至损害了他人或社会利益的手段，果采取了不公平、不道德甚至损害了他人或社会利益的手段，则会产生不道德的行为；同时，功利主义只是规定了对大多数则会产生不道德的行为；同时，功利主义只是规定了对大多数人有利人有利,而没有规定所得利益如何在相关人员中分配，所以很而没有规定所得利益如何在相关人员中分配，所以很可能产生利益分配不公可能产生利益分配不公,形成贫富两极分化的现象。形成贫富两极分化的现象。（2 2）权利至上道德观）权利至上道德观2309823098B:B:n n5A3A5

7、A3A娺娺内涵内涵.权利至上道德观认为，决策要在尊重和保护个人权利至上道德观认为，决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下做出。基本权利的前提下做出。社会结果。其积极的一面是它保护了个人权利；消极的社会结果。其积极的一面是它保护了个人权利；消极的一面是，在强调个人权利时，可能会影响组织的整体利益，并一面是，在强调个人权利时，可能会影响组织的整体利益，并演变为各人自私自利，任性放纵的无组织状态。演变为各人自私自利，任性放纵的无组织状态。（3 3）公平公正道德观）公平公正道德观公平公正主要是指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、公平公正主要是指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、经验、绩效或职责等

8、因素绩效或职责等因素,而不是其他各种似是而非的因素而不是其他各种似是而非的因素.这这种道德观在理论上是完全正确的种道德观在理论上是完全正确的,但在实践中情况却十分复杂。但在实践中情况却十分复杂。（4 4）社会契约道德观）社会契约道德观社会契约道德观认为，社会契约道德观认为，只要按照企业所在地区政府和员工只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。这种道德观这种道德观实质上是功利主义道德观的变种实质上是功利主义道德观的变种.它有很大的局限性，因为契它有很大的局限性，因为契约具有很强的情境特征，约具有很强的情境特征，在很多场

9、合是相关各方利益博弈的结在很多场合是相关各方利益博弈的结果，与合理性无关。果，与合理性无关。（5 5）推己及人道德观）推己及人道德观推己及人道德观是中国儒家道德观的高度概括，推己及人道德观是中国儒家道德观的高度概括，在现实中在现实中,能体现其思想的有“己所不欲，勿施于人”、“换位思考能体现其思想的有“己所不欲，勿施于人”、“换位思考 、“将心比心”、“设身处地”等，在竞争激烈的社会中，推己“将心比心”、“设身处地”等，在竞争激烈的社会中，推己及人的道德观却经常被讥讽为“书生气”，或“竞争不力”。及人的道德观却经常被讥讽为“书生气”，或“竞争不力”。实践中，实践中，无论组织或个人往往是根据具体事

10、情和具体情况无论组织或个人往往是根据具体事情和具体情况综合运用的综合运用的,不可能“从一而终”。客观上看，由于影响道德不可能“从一而终”。客观上看，由于影响道德的因素十分复杂，组织要实行合乎道德的管理的因素十分复杂，组织要实行合乎道德的管理(即道德管理）即道德管理）并不容易。并不容易。6 6。以三鹿奶粉事件为例，解释企业与社会的关系。以三鹿奶粉事件为例，解释企业与社会的关系。企业是现代社会的产物企业是现代社会的产物.传统经济学的观点认为，为股东传统经济学的观点认为，为股东实现组织利润最大化是企业的天职实现组织利润最大化是企业的天职,增进和保护社会福利是政增进和保护社会福利是政府和非盈利组织的责

11、任府和非盈利组织的责任;社会经济学的观点认为，企业不只是社会经济学的观点认为，企业不只是对股东负责的对股东负责的 独立实体，独立实体，还要对社会负责还要对社会负责,企业的责任不只是企业的责任不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利。企业不仅是一个经创造利润，还应包括保护和增进社会福利。企业不仅是一个经济实体，同时也是一个伦理实体济实体，同时也是一个伦理实体.企业不仅是“经济细胞”,而企业不仅是“经济细胞”,而且是“社会公器”，因而具有伦理属性，并承担社会责任。且是“社会公器”，因而具有伦理属性，并承担社会责任。企业社会责任的体现企业社会责任的体现:a.:a.办好企业办好企业,把企业做强，做大

12、，做把企业做强，做大，做久久 b b。企业一切经营管理行为应符合道德规范企业一切经营管理行为应符合道德规范 c.c.社区福利投资社区福利投资d.d.社会慈善事业社会慈善事业 e e。自觉保护自然环境。自觉保护自然环境7 7。全球化经营的一般环境的具体内容有哪些。全球化经营的一般环境的具体内容有哪些?政治法律环境政治法律环境国家政治体制。政治的稳定性。政府对外来经营者国家政治体制。政治的稳定性。政府对外来经营者的态度。法律环境。的态度。法律环境。经济和技术环境经济和技术环境经济体制和经济政策。经济发展水平及其发展能力。经济体制和经济政策。经济发展水平及其发展能力。市场规模及其准入程度。市场规模及

13、其准入程度。科技发展水平科技发展水平.社会基础设施社会基础设施.133814 8416133814 8416 萖。萖。22736 58D022736 58D0 壐壐 fxkLfxkL文化环境文化环境权力距离。权力距离。不确定性的避免。不确定性的避免。个人主义或集体主义个人主义或集体主义.男性化或女性化。男性化或女性化。长期导向或短期导向。长期导向或短期导向。自然地理环境。主要包括自然资源、地理位置、地形、自然地理环境。主要包括自然资源、地理位置、地形、气候等因素。气候等因素。8 8。全球化经营的任务环境的具体内容有哪些。全球化经营的任务环境的具体内容有哪些?1.1.供供应商应商2.2.销销售商

14、售商3.3.顾顾客客4.4.竞竞争对手争对手5.5.劳劳动力市场及工会动力市场及工会9.9.全球化经营的进入方式有哪些？请分析各自的优点和局限性。全球化经营的进入方式有哪些？请分析各自的优点和局限性。（1)1)出口：包括直接出口与间接出口。出口：包括直接出口与间接出口。优点：作为国际经营的初级方式，出口方式并不需要企业优点：作为国际经营的初级方式，出口方式并不需要企业拥有丰富的国际化经营的知识和经验。其次，出口方式的资源拥有丰富的国际化经营的知识和经验。其次，出口方式的资源投入相对较少，风险也相对较小。投入相对较少，风险也相对较小。局限性：局限性：非生产性成本支出较大是出口进入方式面临的最非生

15、产性成本支出较大是出口进入方式面临的最大问题。大问题。在出口进入方式下，在出口进入方式下，企业往往会遇到东道国的关税与非关企业往往会遇到东道国的关税与非关税壁垒，此外还需要支付高额的运输和保险费用税壁垒，此外还需要支付高额的运输和保险费用.控制程度低控制程度低是出口方式的另一个缺点。在出口进入方式下，本企业难以对是出口方式的另一个缺点。在出口进入方式下，本企业难以对其行为进行直接干预，其行为进行直接干预，企业对营销渠道及其运行效率的控制必企业对营销渠道及其运行效率的控制必然会被削弱，然会被削弱，于是国际经营计划的实施与发展所必须的稳定性于是国际经营计划的实施与发展所必须的稳定性也会受到影响。也

16、会受到影响。（2)2)非股权安排：包括特许、合同制造和管理合同等非股权安排：包括特许、合同制造和管理合同等.优点：从事非股权安排的企业在进入东道国时，可以绕开优点：从事非股权安排的企业在进入东道国时，可以绕开贸易壁垒，节省关税支出；还可以通过技术渗透实施对东道国贸易壁垒，节省关税支出；还可以通过技术渗透实施对东道国企业的控制。企业的控制。局限性：相对于出口，非股权安排的资源投入增大局限性：相对于出口，非股权安排的资源投入增大,所面所面临的风险也在增大。由于不涉及股权，就大多数情况而言，非临的风险也在增大。由于不涉及股权，就大多数情况而言，非股权安排对东道国企业的控制是相当有限的。另一种威胁股权

17、安排对东道国企业的控制是相当有限的。另一种威胁,这这种进入方式极易造成技术泄密，从而使企业丧失所有权优势。种进入方式极易造成技术泄密，从而使企业丧失所有权优势。3426134261 85D585D5 藕藕 23629 5C4D23629 5C4D 屍屍 2265222652 587C587C 塼塼 3345233452 82AC82AC芬芬 33006 80EE33006 80EE 胮胮 x34623 873Fx34623 873F 蜿蜿 d d（3 3）国际直接投资：包括合资进入、独资进入）国际直接投资：包括合资进入、独资进入,新建进入新建进入和购并进入等多种方式。和购并进入等多种方式。优点

18、：合资能够比较好的优惠待遇，与东道国投资者共同优点：合资能够比较好的优惠待遇，与东道国投资者共同投资经营企业，投资经营企业，可以减小由于东道国政治环境因素变化而带来可以减小由于东道国政治环境因素变化而带来的政治风险，借助东道国投资方熟悉当地情况的优势，有利于的政治风险，借助东道国投资方熟悉当地情况的优势，有利于提高企业对东道国政治经济文化环境的适应能力。提高企业对东道国政治经济文化环境的适应能力。独资企业在所有权和经营权上有独特的优势：独资企业在所有权和经营权上有独特的优势：一是不存在一是不存在与其他投资者的利益冲突和调整问题，与其他投资者的利益冲突和调整问题，可以享有完全的经营自可以享有完全

19、的经营自主权；主权；二是有利于企业在跨国经营中整体战略的制定调整和实二是有利于企业在跨国经营中整体战略的制定调整和实现，有利于资源和生产配置、利益实现方面进行最佳的调整现，有利于资源和生产配置、利益实现方面进行最佳的调整;三是有利于母公司对子公司的控制三是有利于母公司对子公司的控制;四是保证母公司转移给子四是保证母公司转移给子公司的技术资产不易扩散。公司的技术资产不易扩散。企业的新建进入有利于与跨国企业企业的新建进入有利于与跨国企业整体战略更紧密的协调配合，整体战略更紧密的协调配合，有利于母公司对子公司的控制和有利于母公司对子公司的控制和管理。购并进入有利于企业迅速进入目标市场，可以省掉建厂管

20、理。购并进入有利于企业迅速进入目标市场，可以省掉建厂的时间从而迅速建立起国外的产销体系的时间从而迅速建立起国外的产销体系,有利于节省企业的资有利于节省企业的资金投入，有利于充分利用被购并企业的现有资源，有利于降低金投入，有利于充分利用被购并企业的现有资源，有利于降低行业进入障碍，减少竞争对手。行业进入障碍，减少竞争对手。局限性：局限性：合资企业在经营目标经营战略和策略等方面难以合资企业在经营目标经营战略和策略等方面难以协调统一，影响合资企业的生产经营活动；国际企业在整体经协调统一，影响合资企业的生产经营活动；国际企业在整体经营战略的制定调整和实现等方面受到制约，营战略的制定调整和实现等方面受到

21、制约，合资经营会受到跨合资经营会受到跨文化冲突的困扰文化冲突的困扰.独资企业资本投入大独资企业资本投入大,风险大，区别待遇。新风险大，区别待遇。新建形成生产能力所需的投入大，周期长。购并进入国外市场信建形成生产能力所需的投入大，周期长。购并进入国外市场信息收集的难度大，息收集的难度大，购并企业的管理模式与跨国公司的管理模式购并企业的管理模式与跨国公司的管理模式有较大差异，有较大差异，国际企业对被购并企业的有效控制与管理缓慢有国际企业对被购并企业的有效控制与管理缓慢有风险风险10.10.信息的定义信息的定义:数据经过加工处理就成了信息。数据经过加工处理就成了信息。1111。一般意义上的信息系统由

22、哪些要素构成？以计算机为基础一般意义上的信息系统由哪些要素构成？以计算机为基础的信息系统具有什么样的特征的信息系统具有什么样的特征?答：答：一般信息系统包括五个基本要素即输人、一般信息系统包括五个基本要素即输人、处理、处理、输出、输出、反馈和控制。反馈和控制。(1(1）输人是系统所要处理的原始数据）输人是系统所要处理的原始数据(或提供原始数据的或提供原始数据的设备）设备）（2 2）处理是把原始数据加工或转换成有意义和有用的信）处理是把原始数据加工或转换成有意义和有用的信息的过程息的过程（3 3）输出是系统处理后的结果即有意义和有用的信息）输出是系统处理后的结果即有意义和有用的信息（4 4）反馈

23、是指当管理者对输出的结果不太满意或希望得）反馈是指当管理者对输出的结果不太满意或希望得到更好的结果时对输入进行调整到更好的结果时对输入进行调整(5)(5)控制是对输入、处理、输出和反馈等过程进行监视使控制是对输入、处理、输出和反馈等过程进行监视使这些过程保持正确。这些过程保持正确。决策与计划决策与计划1 1。不确定型决策方法。不确定型决策方法参考管理学教材：参考管理学教材：P93P9394942.2.简述计划的概念及其性质。简述计划的概念及其性质。答：答：(1(1）计划的概念）计划的概念计划是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内计划是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不

24、同成员在未来一定时期内关于行动方向、不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和内容和方式安排的管理文件方式安排的管理文件.4OR+24353 5F214OR+24353 5F21 弡弡 R20950 51D6R20950 51D6 凖凖(2)(2)计划的性质计划的性质可以从以下四个方面来考查计划的性质可以从以下四个方面来考查计划的性质计划工作是为实现组织目标服务计划工作是为实现组织目标服务.计划工作是管理活动的桥梁是组织、计划工作是管理活动的桥梁是组织、领导和控制等管理领导和控制等管理活动的基础。活动的基础。计划工作具有普遍性和秩序性。计划工作具有普遍性和秩序性。计划工作要追求效率

25、。计划工作要追求效率。3.3.理解计划的类型及其作用。理解计划的类型及其作用。答：计划的类型有答：计划的类型有（1 1）根据时间的长短可以把计划分为长期计划和短期计）根据时间的长短可以把计划分为长期计划和短期计划划.长期计划描述了组织在较长时期长期计划描述了组织在较长时期（通常为五年以上（通常为五年以上)的发展的发展方向和方针规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活方向和方针规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求绘制了组织长期发展的蓝图。动应达到的目标和要求绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶具体地规定了组织的

26、各个部门在目前到未来的各个较短的阶段特别是最近的时段中应该从事何种活动。段特别是最近的时段中应该从事何种活动。(2)(2)从职能空间类可以将计划分为业务计划、财务计划及从职能空间类可以将计划分为业务计划、财务计划及人事计划。业务计划的内容涉及“物、供、产、销”财务计划人事计划。业务计划的内容涉及“物、供、产、销”财务计划的内容涉及“财”人事计划的内容涉及“人的内容涉及“财”人事计划的内容涉及“人。（3 3）根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度标准）根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度标准可以将计划分类为战略性计划与战术性计划可以将计划分类为战略性计划与战术性计划.战略性计划是指战略性计

27、划是指应用于整体组织的为组织未来较长时期设立总体目标和寻求应用于整体组织的为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划组织在环境中的地位的计划.战略性计划显著的两个特点是长战略性计划显著的两个特点是长期性与整体性战略性计划是战术性计划的依据。期性与整体性战略性计划是战术性计划的依据。从作用和影响从作用和影响上来看战略性计划的实施是组织活动能力形成与创造的过程。上来看战略性计划的实施是组织活动能力形成与创造的过程。战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划。战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划。其需要其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行解决的是

28、组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。动方案。战术性计划是在战略性计划指导下制定的是战略性计战术性计划是在战略性计划指导下制定的是战略性计划的落实。战术性计划的实施则是对已经形成的能力的应用。划的落实。战术性计划的实施则是对已经形成的能力的应用。(4(4）根据计划内容的明确性标准可以将计划分类为具体性根据计划内容的明确性标准可以将计划分类为具体性计划和指导性计划。具体性计划具有明确的目标。指导性计划计划和指导性计划。具体性计划具有明确的目标。指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则给予行动者较大自由处置只规定某些一般的方针和行动原则给予行动者较大自由处置权指出重点但不把行动者限定

29、在具体的目标或特定的行动方权指出重点但不把行动者限定在具体的目标或特定的行动方案上案上.具体性计划虽然更易于计划的执行、考核及控制但是它具体性计划虽然更易于计划的执行、考核及控制但是它缺少灵活性而且它要求的明确性和可预见性条件往往很难得缺少灵活性而且它要求的明确性和可预见性条件往往很难得到满足。到满足。（5)5)根据计划的程序化程度可以将计划分为程序性计划根据计划的程序化程度可以将计划分为程序性计划和非程序性计划。和非程序性计划。西蒙把组织活动分为两类一类是例行活动指西蒙把组织活动分为两类一类是例行活动指一些重复出现的工作对这类活动的决策是经常反复的而且具一些重复出现的工作对这类活动的决策是经

30、常反复的而且具有一定的结构因此可以建立一定的决策程序。有一定的结构因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工每当出现这类工作或问题时就利用既定的程序来解决而不需要重新研究作或问题时就利用既定的程序来解决而不需要重新研究.这类这类决策叫程序化决策。与此对应的计划是程序性计划。另一类活决策叫程序化决策。与此对应的计划是程序性计划。另一类活动是非例行活动这些活动不重复出现。动是非例行活动这些活动不重复出现。处理这类问题没有一成处理这类问题没有一成不变的方法和程序因为这类问题在过去尚未发生过或其性质不变的方法和程序因为这类问题在过去尚未发生过或其性质和结构捉摸不定或极为复杂因为这类问题十分重要而需用个

31、和结构捉摸不定或极为复杂因为这类问题十分重要而需用个别方法加以处理。别方法加以处理。解决这类问题的决策叫做非程序化决策与此解决这类问题的决策叫做非程序化决策与此对应的计划是非程序性计划。对应的计划是非程序性计划。计划的作用是计划工作给组织提计划的作用是计划工作给组织提供了通向未来目标的明确道路给组织、供了通向未来目标的明确道路给组织、领导和控制等一系列管领导和控制等一系列管理工作提供了基础。计划工作着重管理创新。理工作提供了基础。计划工作着重管理创新。4 4。波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么。波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么?答答:(1)(1)现有企业间的竞争。现有企业间的竞争。（

32、2)2)入侵者。入侵者。（3 3）替代品生产商。）替代品生产商。*23183 5A8F*23183 5A8F 媏媏 39534 9A6E39534 9A6E 驮驮8e8e(4)(4)买方的讨价还价能力。买方的讨价还价能力。(5)(5)供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力.5 5。影响行业进入障碍的因素有哪些？。影响行业进入障碍的因素有哪些？答：答：(1)(1)规模经济规模经济.(2)(2)产品差别化。产品差别化。（3 3）转移成本。）转移成本。(4(4）资本需求。）资本需求。(5(5）在位优势。）在位优势。（6)6)政府政策。政府政策。6 6。简述目标市场研究的主要内容。简述目标市场研究的

33、主要内容.答：答：(1(1）总体市场分析。）总体市场分析。(2)(2)市场细分市场细分.(3)(3)目标市场确定目标市场确定.(4)(4)产品定位产品定位.7.7.理解各种战略类型的内涵理解各种战略类型的内涵.答答:战略类型包括基本战略姿态成长战略和防御性战略。战略类型包括基本战略姿态成长战略和防御性战略。3783337833 93C993C9 鏉鏉 40427 9DEB40427 9DEB 鷫鷫 2622426224 66706670 晰晰 2934929349 72A572A5犥犥 36578 8EE236578 8EE2 転転 24884 613424884 6134 愴愴*（1 1）基

34、本战略姿态企业基本战略揭示企业如何为顾客创）基本战略姿态企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值造价值.一种基本战略姿态可以有多种实现形式比如多元化和一种基本战略姿态可以有多种实现形式比如多元化和一体化战略都可以是成本领先或特色优势战略姿态。一体化战略都可以是成本领先或特色优势战略姿态。同样一种同样一种战略形式可以为多种基本姿态服务比如多元化战略既可以实战略形式可以为多种基本姿态服务比如多元化战略既可以实现成本领先的战略姿态又可以实现特色优势的战略姿态现成本领先的战略姿态又可以实现特色优势的战略姿态.（2)2)企业核心能力与成长战略企业成长的基础是核心能企业核心能力与成长战略企业成长的基础是核心

35、能力力.一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张另一种方式是核心能力通过出售核心战略形式在企业内扩张另一种方式是核心能力通过出售核心产品、产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。扩张。（3 3）防御性战略在企业成长的道路上经常采取一些防御）防御性战略在企业成长的道路上经常采取一些防御性战略性战略.以退为进以迂为直以使企业更加健康地成长以退为进以迂为直以使企业更加健康地成长.常采用常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。的防御性战略有收缩、剥离和

36、清算等方式。组织组织1.1.名词解释：名词解释：集权集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事据上级的决定、命令和指示办事,一切行动必须服从于上级指挥。一切行动必须服从于上级指挥。分权：分权：是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。2.2.何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？答答(1)(1)部门化是指按照职能相似性任务活

37、动相似性或关系部门化是指按照职能相似性任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内然后配以专职的管理人员来协调领导统一指挥。内然后配以专职的管理人员来协调领导统一指挥。(2)(2)部门化的形式有职能部门化、产品或服务部门化、地部门化的形式有职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构和动态网络域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构和动态网络型结构。型结构。（3 3）各种类型的特征是）各种类型的特征是职能部门化职能部门化.产品或服务部门化。产品或服务部门化。地域部门化。地域部门

38、化。顾客部门化顾客部门化.流程部门化流程部门化.矩阵型结构。矩阵型结构。动态网络型结构动态网络型结构.19973 4E0519973 4E05 丅丅 MR40065 9C81MR40065 9C81 鲁鲁 35600 8B1035600 8B10 謐謐 35685 8B6535685 8B65 譥譥3.3.何谓管理幅度？如何确定合理的管理幅度何谓管理幅度？如何确定合理的管理幅度?答：答：管理幅度也是组织幅度是指组织中上级主管能够直接管理幅度也是组织幅度是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量有效地指挥和领导下属的数量.如何确定合理的管理幅度参见管理学如何确定合理的管理幅度参见管理学

39、P147P1474.4.试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性答：内部晋升的优点和局限性答：内部晋升的优点和局限性(1(1）内部提升制度的）内部提升制度的优点优点有利于调动员工的工作积极性有利于调动员工的工作积极性.有利于吸引外部人才。有利于吸引外部人才。有利于保证选聘工作的正确性。有利于保证选聘工作的正确性。有利于被聘者迅速展开工作有利于被聘者迅速展开工作.(2)(2)内部提升制度的内部提升制度的弊端弊端可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生.可能会引起同事之间的矛盾。可能会引起同事之间的矛盾。(

40、1(1）外部招聘的）外部招聘的优势优势具备难得的“外部竞争优势”具备难得的“外部竞争优势”。有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。能够为组织输送新鲜血液。能够为组织输送新鲜血液。（2)2)外部招聘外部招聘局限性局限性2301423014 59E659E6 姦姦 20057 4E5920057 4E59 乙乙 2675526755 68836883 梃梃 2988029880 74B874B8璸璸 21759 54FF21759 54FF 哿哿 5 05 0外聘者对组织缺乏深入了解。外聘者对组织缺乏深入了解。组织对外聘者缺乏深入解。组织对外聘者缺乏深

41、入解。外聘行为对内部员工打击外聘行为对内部员工打击.5 5。试分析组织变革的内涵与必要性。试分析组织变革的内涵与必要性内涵：组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确内涵：组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构以及结组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构以及结构进行调整构进行调整,以适应组织发展的要求。以适应组织发展的要求。必要性：任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着必要性：任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应环境的变化而不断地调整自我并与之相适应.组织变革的根本组织变革的根本目

42、的是为了提高组织的效能目的是为了提高组织的效能.在动荡不定的环境条件下，想要在动荡不定的环境条件下，想要使组织顺利地成长和发展，使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法，以阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法，以积极引导和实施组织的变革。积极引导和实施组织的变革。6.6.组织变革过程中包括哪些主要工作？组织变革过程中包括哪些主要工作？（1 1）人员变革）人员变革（2)2)结构变革结构变革(3(3）技术与任务变革）技术与任务变革7.7.何谓组织文化何谓组织文化?组织文化有何特征？组织文

43、化有何特征？答答:组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和.组织文化有四个特征组织文化有四个特征（1)1)超个体的独特性。超个体的独特性。(2)(2)相对稳定性。相对稳定性。（3 3）融合继承性。）融合继承性。（4)4)发展性。发展性。8.8.如何塑造企业文化如何塑造企业文化?”30773 783530773 7835 砵砵 7g hd7g hd答答:塑造企

44、业文化可从以下方面着手塑造企业文化可从以下方面着手（1)1)选择合适的组织价值观标准选择合适的组织价值观标准组织价值标准要正确、明晰、科学具有鲜明特点组织价值标准要正确、明晰、科学具有鲜明特点组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和管理战略和发展方向发展方向要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度使之与要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度使之与本组织员工的基本素质相和谐过高或过低的标准都很难奏效本组织员工的基本素质相和谐过高或过低的标准都很难奏效选择组织价值观要发挥员工的创造精神认真听取员工选择组织价值观要发挥员工的创造精神认真听取员工的各种意

45、见并经过自上而下和自下而上的多次反复审慎地筛的各种意见并经过自上而下和自下而上的多次反复审慎地筛选出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织选出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式。文化模式。（2)2)强化员工的认同感强化员工的认同感利用一切宣传媒体宣传组织文化的内容和精要使之家利用一切宣传媒体宣传组织文化的内容和精要使之家喻户晓以创造浓厚的环境氛围喻户晓以创造浓厚的环境氛围.培养和树立典型培养和树立典型.榜样和英雄人物是组织精神和组织文榜样和英雄人物是组织精神和组织文化的人格化身与形象缩影能够以其特有的感召力和影响力为化的人格化身与形象缩影能够以其特有的感召力和影

46、响力为组织成员提供可以仿效的具体榜样组织成员提供可以仿效的具体榜样.加强相关培训教育。加强相关培训教育。有目的的培训与教育能够使组织成有目的的培训与教育能够使组织成员系统地接受组织的价值观并强化员工的认同感。员系统地接受组织的价值观并强化员工的认同感。(3)(3)提炼定格提炼定格精心分析。精心分析。在经过群众性的初步认同实践之后应当将反在经过群众性的初步认同实践之后应当将反馈回来的意见加以剖析和评价详细分析和比较实践结果与规馈回来的意见加以剖析和评价详细分析和比较实践结果与规划方案的差距必要时可吸收有关专家和员工的合理意见。划方案的差距必要时可吸收有关专家和员工的合理意见。全面归纳。在系统分析

47、的基础上进行综合化的整理、归全面归纳。在系统分析的基础上进行综合化的整理、归纳、纳、总结和反思去除那些落后或不适宜的内容与形式保留积极总结和反思去除那些落后或不适宜的内容与形式保留积极进步的内容与形式。进步的内容与形式。精练定格。把经过科学论证和实践检验的组织精神、组精练定格。把经过科学论证和实践检验的组织精神、组织价值观、组织伦理与行为予以条理化、完善化、格式化再经织价值观、组织伦理与行为予以条理化、完善化、格式化再经过必要的理论加工和文字处理用精练的语言表述出来。过必要的理论加工和文字处理用精练的语言表述出来。(4(4）巩固落实）巩固落实要巩固落实已提炼定格的组织文化首先要建立必要的制要巩

48、固落实已提炼定格的组织文化首先要建立必要的制度保障。领导者在塑造组织文化的过程中有着决定性的作用度保障。领导者在塑造组织文化的过程中有着决定性的作用.（5 5）在发展中不断丰富和完善）在发展中不断丰富和完善任何一种组织文化都是特定历史的产物当组织的内外条任何一种组织文化都是特定历史的产物当组织的内外条件发生变化时组织必须不失时机地丰富、件发生变化时组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。完善和发展组织文化。这既是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程也是一这既是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程也是一个认识与实践不断深化的过程。个认识与实践不断深化的过程。组织文化由此经过不断的循环

49、组织文化由此经过不断的循环往复达到更高的层次往复达到更高的层次.23545 5BF923545 5BF9 对对 n35962 8C7An35962 8C7A 豺豺 q31497 7B09q31497 7B09 笉笉 23907 5D6323907 5D63 嵣嵣 x x领导领导1.1.何谓领导何谓领导领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程的过程.2.2.领导的作用领导的作用（1 1）指挥作用：指在组织活动中）指挥作用：指在组织活动中,需要领导帮助组织成员需要领导帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径认

50、清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径.(2(2）协调作用）协调作用:指组织在内外因素的干扰下，需要领导来指组织在内外因素的干扰下，需要领导来协调组织成员之间的关系和活动协调组织成员之间的关系和活动,炒作共同的目标前进炒作共同的目标前进.（3 3）激励作用：指领导为组织成员主动创造能力与发展）激励作用：指领导为组织成员主动创造能力与发展空间和职业生涯发展的行为空间和职业生涯发展的行为.3.3.领导权力的来源领导权力的来源(1(1）法定性权力）法定性权力.是由个人在组织中的职位决定的。是由个人在组织中的职位决定的。（2 2）奖赏性权力。是个人控制对方所重视的资源而对其）奖赏性权力。是