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1、第第5 5章章 职位薪酬体系职位薪酬体系 基本薪酬（基本薪酬（Basic Pay）是薪酬当中最基）是薪酬当中最基础的部分。基本薪酬的支付依据有职位础的部分。基本薪酬的支付依据有职位（Position）、技能（）、技能（Skill）和实力）和实力（Competency）。本章将对以职位的等）。本章将对以职位的等级为依据建立的薪酬体系，即职位薪酬级为依据建立的薪酬体系，即职位薪酬体系进行介绍，下一章将对技能薪酬体体系进行介绍，下一章将对技能薪酬体系和实力薪酬体系进行讲解。系和实力薪酬体系进行讲解。通过本章的学习，你应当能够驾驭：1.职位薪酬体系的内涵、特点2.工作分析的方法3.职位说明书的设计方法

2、4.职位评价流程的限制5.排序法、分类法、因素比较法和要素计点法的基本内容和方法6.海叶系统评价方法中付酬因素的内容7.薪酬结构曲线的形态及意义8.薪酬等级划分和薪幅的设计5.15.1职位薪酬体系的特点和操作流程职位薪酬体系的特点和操作流程5.1.1职位薪酬体系的内涵与特点职位薪酬体系的内涵与特点职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再依据这种评价的结果来赐予担观的评价，然后再依据这种评价的结果来赐予担当这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬当这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬确定制度。这样一种基本薪酬确定

3、制度。职位薪酬体系是一种传统的确定员工基本薪酬的制职位薪酬体系是一种传统的确定员工基本薪酬的制度，即员工担当什么样的职位就得到什么样的酬度，即员工担当什么样的职位就得到什么样的酬劳，是真正的劳，是真正的“对事不对人对事不对人”。优点是同工同酬、操作简洁，缺点是由于职位晋升优点是同工同酬、操作简洁，缺点是由于职位晋升的阶梯终归是有限的，所以一旦当员工晋升无望，的阶梯终归是有限的，所以一旦当员工晋升无望，就没有方法获得更多的加薪，从而使其丢失精神就没有方法获得更多的加薪，从而使其丢失精神或另谋高就，使员工队伍不稳定。或另谋高就，使员工队伍不稳定。5.1.2职位薪酬体系在薪酬制度发展中的地位和职位薪

4、酬体系在薪酬制度发展中的地位和作用作用职位薪酬体系仍旧具有很强的好用性，在薪酬职位薪酬体系仍旧具有很强的好用性，在薪酬决策中具有不行替代的作用。决策中具有不行替代的作用。从全球来看，接受职位薪酬体系的企业要远远从全球来看，接受职位薪酬体系的企业要远远多于接受技能薪酬体系和实力薪酬体系的企多于接受技能薪酬体系和实力薪酬体系的企业。业。即使是接受了技能薪酬体系和实力薪酬体系的即使是接受了技能薪酬体系和实力薪酬体系的企业，也大都是从职位薪酬体系转过来的。企业，也大都是从职位薪酬体系转过来的。职位薪酬体系是完全的薪酬制度发展的基石。职位薪酬体系是完全的薪酬制度发展的基石。5.1.3构建职位薪酬体系的条

5、件构建职位薪酬体系的条件(1)要求职位内容已经明确化、规范化、标准要求职位内容已经明确化、规范化、标准化。化。(2)职位内容已基本趋于安定，而且变更不大，职位内容已基本趋于安定，而且变更不大，岗位意识清晰，工作序列关系有明确的界岗位意识清晰，工作序列关系有明确的界限。限。(3)必需具有依据个人实力支配工作岗位的机必需具有依据个人实力支配工作岗位的机制。制。(4)企业中职位的级数应当足够多。企业中职位的级数应当足够多。(5)薪酬的水平必需足够高。薪酬的水平必需足够高。5.1.4职位薪酬体系的操作流程职位薪酬体系的操作流程一是搜集关于特定工作的性质的信息即进行一是搜集关于特定工作的性质的信息即进行

6、工作分析；工作分析；二是依据工作的实际执行状况对其进行确认、二是依据工作的实际执行状况对其进行确认、界定以及描述，即编写职位说明书；界定以及描述，即编写职位说明书；三是对职位进行价值评价即进行职位评价或三是对职位进行价值评价即进行职位评价或工作评价；工作评价；四是依据评估结果将全部职位归入不同的职四是依据评估结果将全部职位归入不同的职位等级，设定每个薪酬等级的薪酬范围，位等级，设定每个薪酬等级的薪酬范围，从而得到工资曲线和工资结构。从而得到工资曲线和工资结构。图图5-1 职位薪酬体系的设计流程及其步骤职位薪酬体系的设计流程及其步骤5.2 5.2 工作分析与职位说明书的设计工作分析与职位说明书的

7、设计5.2.15.2.1工作分析与职位评价的关系工作分析与职位评价的关系 职位评价是工作分析的自然结果，同时又以职职位评价是工作分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的内容主要包括工作位说明书为依据。职位评价的内容主要包括工作的任务及责任，完成工作所须要的技能，工作对的任务及责任，完成工作所须要的技能，工作对组织整体目标实现的相对贡献大小，工作的环境组织整体目标实现的相对贡献大小，工作的环境和风险等。这些内容都是工作分析所供应的信息。和风险等。这些内容都是工作分析所供应的信息。因此工作分析是职位评价的基础。是薪酬管理的因此工作分析是职位评价的基础。是薪酬管理的根本依据，也是企业人力

8、资源管理活动的基石。根本依据，也是企业人力资源管理活动的基石。5.2.25.2.2工作分析工作分析1 1）工作分析的含义）工作分析的含义工作分析（工作分析（job analysisjob analysis）或职位分析是指了解、）或职位分析是指了解、获得与工作有关的信息并以一种格式把这种信息获得与工作有关的信息并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作的过程。描述出来，从而使其他人能了解这种工作的过程。它所要回答的主要是这样两个问题：一是该职位它所要回答的主要是这样两个问题：一是该职位应当做什么？怎么做？为什么要做？二是什么样应当做什么？怎么做？为什么要做？二是什么样的人来做是最

9、合适的？的人来做是最合适的？工作描述（工作描述（job descriptionjob description）的信息让我们了解了）的信息让我们了解了工作的责任大小、困难程序、工作的自由度和权工作的责任大小、困难程序、工作的自由度和权力大小等。力大小等。工作规范（工作规范（job specification job specification）中的信息让我们）中的信息让我们了解了对任职者完成工作所须要的技能的要求、了解了对任职者完成工作所须要的技能的要求、任职者的任职资格、工作环境条件等信息。任职者的任职资格、工作环境条件等信息。2 2）工作分析的程序）工作分析的程序(1)(1)确认工作分析的用

10、意；确认工作分析的用意；(2)(2)搜集背景资料；搜集背景资料；(3)(3)选择具有代表性的工作分析；选择具有代表性的工作分析；(4)(4)搜集工作分析资料；搜集工作分析资料；(5)(5)让在职者与直属主管认可收集到之信让在职者与直属主管认可收集到之信息；息；(6)(6)拟定工作说明书；拟定工作说明书；(7)(7)拟定工作规范书。拟定工作规范书。3 3）工作分析的方法）工作分析的方法(1)(1)视察法（视察法（ObservationObservation）。）。(2)(2)工作日记工作日记/日志法（日志法（Participant Participant Diary/LogsDiary/Logs

11、）。）。(3)(3)访谈法（访谈法（InterviewInterview）。）。(4)(4)问卷法（问卷法（QuestionnairesQuestionnaires）。）。(5)(5)特殊事务法（特殊事务法（SpecialSpecial）表表 5-1 工作分析方法的比较分析工作分析方法的比较分析工作分析方法工作分析方法优点优点 缺点缺点观察法根据工作者自己陈述内容，再直接进入工作现场深入了解情况干扰工作者的正常工作行为或心智活动无法感受或观察到特殊事故。如果工作本质上偏重心里活动，则成效有限访谈法可以获得完全的工作资料，并免去员工填写工作说明书的麻烦可以进一步加强员工与管理者的沟通，以获取谅解

12、和信任；可以不拘内容，提问的内容较有弹性，又可以随时补充及反问，是填表法所不及的；收集方式简单因受访者怀疑分析者动机、无意地误解，或分析者访谈技巧不佳等原因而造成信息扭曲；分析项目繁杂，费时又费钱；占去员工工作时间，妨碍生产工作日志法 对工作可充分地了解，有助于主管对员工的面谈；采逐日或在工作活动后记录，可避免遗漏；可以收集到最详尽的数据员工可能会夸张或隐藏某些活动同时或掩或夸其它活动；费时、费成本且干扰工作问卷法最便宜与迅速容易进行且可同时分析大量员工员工有参与感，有助于双方对计划的了解很难设计一个能收集完整资料之问卷表一般员工不愿意花时间在正确地填写问卷上特殊事件法针对员工工作上的行为，故

13、能深入了解工作的动态性行为是可观察可衡量的，故记录的信息容易应用须花大量时间收集、整合、分类资料不适于描述日常工作4）关于我国企业实践中工作分析主体存在问题的评价（1 1）在岗员工）在岗员工 在岗员工对所从事工作的内容、条件、资在岗员工对所从事工作的内容、条件、资格是比较清晰的，由员工自己做工作分析省时格是比较清晰的，由员工自己做工作分析省时省力。但员工自己分析效果很差，职位说明书省力。但员工自己分析效果很差，职位说明书格式不统一，表达不规范。格式不统一，表达不规范。（2）基层负责人）基层负责人基层负责人对所管辖部门基本了解，而基层负责人对所管辖部门基本了解，而且比在岗员工看问题更全面、深远，

14、且比在岗员工看问题更全面、深远，让基层负责人做工作分析比让每个员让基层负责人做工作分析比让每个员工个人做效果要好一些。工个人做效果要好一些。基层负责人特别繁忙，受到来自方方面基层负责人特别繁忙，受到来自方方面面的领导与任务分派，难以按时按质面的领导与任务分派，难以按时按质按量地完成工作分析。按量地完成工作分析。（3 3）人力资源主管部门）人力资源主管部门人力资源部门负责整个企事业单位人事配置工人力资源部门负责整个企事业单位人事配置工作，对每个员工与部门职责都有确定了解，作，对每个员工与部门职责都有确定了解，由他们来做工作分析既权威又有利于管理工由他们来做工作分析既权威又有利于管理工作科学化。作

15、科学化。在一般企业，人力资源部门人员不多，工作量在一般企业，人力资源部门人员不多，工作量繁重，平常工作应接无暇，根本没有时间去繁重，平常工作应接无暇，根本没有时间去做每个职位的职务说明书，即使硬着头皮去做每个职位的职务说明书，即使硬着头皮去做，也得很长时间才能做出来。结果往往是，做，也得很长时间才能做出来。结果往往是，等做出最终一个职位的职务说明书，前面职等做出最终一个职位的职务说明书，前面职位工作已有所变更了。位工作已有所变更了。（4）外聘专家）外聘专家目前一些企事业单位舍得花钱，把全部职位工作目前一些企事业单位舍得花钱，把全部职位工作分析一概交给专家去做，但由于难以找到在行分析一概交给专家

16、去做，但由于难以找到在行的专家，虽然最终得到的职务说明书格式规范、的专家，虽然最终得到的职务说明书格式规范、内容具体、版面设计美观，但不切合企事业单内容具体、版面设计美观，但不切合企事业单位的实际。位的实际。在工作分析时不妨借鉴以下的思路：坚持谁知情在工作分析时不妨借鉴以下的思路：坚持谁知情谁分析，谁合适谁担当的原则，运用定性推断谁分析，谁合适谁担当的原则，运用定性推断与定量计算综合集成方法，实行专家主导、员与定量计算综合集成方法，实行专家主导、员工参与、部门协作、领导扶持相结合方式。工参与、部门协作、领导扶持相结合方式。5.2.3职位说明书职位说明书1)职位说明书的内容及构成要素职位说明书的

17、内容及构成要素(1)职位说明书的内容职位说明书的内容其核心内容是工作描述和工作规范（或其核心内容是工作描述和工作规范（或任职资格）要求两部分。任职资格）要求两部分。工作描述部分解决的是本职位人员必需工作描述部分解决的是本职位人员必需做哪些事情；做哪些事情；任职资格要求部分解决的是从事本职位任职资格要求部分解决的是从事本职位工作的人员必需具备的条件。工作的人员必需具备的条件。(2)(2)职位说明书的构成要素职位说明书的构成要素基本资料部分。基本资料部分。上下左右关系部分。上下左右关系部分。职位职责部分。职位职责部分。考核方法部分。考核方法部分。资格条件部分。资格条件部分。一是任职者的思想、心理、

18、身体、学问、实力等素养一是任职者的思想、心理、身体、学问、实力等素养要求；要求；二是任职者所需的最低学历、工作年限、工作阅历二是任职者所需的最低学历、工作年限、工作阅历（从事过的职位）、职称要求等；（从事过的职位）、职称要求等；三是任职者所需的培训要求（应说明培训的内容、方三是任职者所需的培训要求（应说明培训的内容、方式、时间等）。式、时间等）。2）编写职位说明书应留意的问题）编写职位说明书应留意的问题（1）只重结果，不重过程。）只重结果，不重过程。（2）人力资源部门总揽职位说明书的编写工作。）人力资源部门总揽职位说明书的编写工作。（3）一劳永逸，长期不改。）一劳永逸，长期不改。（4）职位说明

19、书以现任人员为准。）职位说明书以现任人员为准。（5）在职位说明书中，对工作的描述出现两种）在职位说明书中，对工作的描述出现两种倾向：第一种倾向就是把各种工作的内容、职倾向：第一种倾向就是把各种工作的内容、职责等尽可能地具体描述出来：其次种倾向就是责等尽可能地具体描述出来：其次种倾向就是过于简略。过于简略。5.35.3职位评价职位评价5.3.1职位评价的概念及理论假设职位评价的概念及理论假设职位评价职位评价（job evaluation）是企业内部）是企业内部建立薪酬公允机制的重要手段。它是建立薪酬公允机制的重要手段。它是以岗位为中心，依据确定的标准和程以岗位为中心，依据确定的标准和程序来推断不

20、同岗位对组织的价值大小，序来推断不同岗位对组织的价值大小，并据此建立岗位价值序列的一项特地并据此建立岗位价值序列的一项特地的人力资源管理技术。的人力资源管理技术。它的理论假设是：它的理论假设是：对于不同性质的工作岗位，不论岗位对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。例如，尽管一个值，并据此确定岗位薪酬。例如，尽管一个绘图员和一个办公室秘书所从事的工作完全绘图员和一个办公室秘书所从事的工作完全不同，但所须要的技能、努力、责任、教化

21、不同，但所须要的技能、努力、责任、教化训练水平、对组织的贡献和工作环境等是可训练水平、对组织的贡献和工作环境等是可以比较的，假如依据确定的标准和程序推断，以比较的，假如依据确定的标准和程序推断，它们的付酬要素的比较结果相同，这两个岗它们的付酬要素的比较结果相同，这两个岗位就应当获得同样的岗位薪酬。位就应当获得同样的岗位薪酬。5.3.2影响职位评价公允性认知的因素影响职位评价公允性认知的因素1)岗位价值衡量方法的专业化与合理性岗位价值衡量方法的专业化与合理性2)岗位信息分布的不对称状态岗位信息分布的不对称状态3）个人认知的主观影响因素）个人认知的主观影响因素（2）个人认知的自利性偏差。）个人认知

22、的自利性偏差。（3）维护本群体利益的动机。）维护本群体利益的动机。表表5-3 职位评价的流程职位评价的流程职位评价流程职位评价流程控制节点控制节点第一阶段：制定评价计划第一阶段：制定评价计划评价方法、主持者、评价对评价方法、主持者、评价对象、资金和时间象、资金和时间明确职位评价目标，保证职明确职位评价目标，保证职位评价有效进行位评价有效进行第二阶段：成立职位评价委第二阶段：成立职位评价委员会员会人数、人选和培训人数、人选和培训保证代表性保证代表性第三阶段：评价会议第三阶段：评价会议数据、信息、会议过程数据、信息、会议过程准确无误、意见一致、避免准确无误、意见一致、避免偏见偏见第四阶段：方案解释

23、第四阶段：方案解释信息信息有效沟通有效沟通5.3.35.3.3职位评价的流程职位评价的流程1)1)制订评价支配制订评价支配(1)(1)选择适当的方法选择适当的方法职位排序法职位排序法职位分类法职位分类法因素比较法因素比较法要素计点法要素计点法企业在选择评价方法时，可以依据须要权企业在选择评价方法时，可以依据须要权衡不同方法的优劣之处。衡不同方法的优劣之处。(2)选择评价会议主持者和评价对象选择评价会议主持者和评价对象主持者担当着限制评价会议、处理评价数据、主持者担当着限制评价会议、处理评价数据、撰写评价报告的责任。撰写评价报告的责任。主持者可以由企业的人力资源管理方面的主管主持者可以由企业的人

24、力资源管理方面的主管人员担当，也可以由企业聘请外部专家或询人员担当，也可以由企业聘请外部专家或询问公司主持进行。问公司主持进行。评价对象可以是全部职位，也可以是具有代表评价对象可以是全部职位，也可以是具有代表性的典型职位。性的典型职位。(3)限制评价所需的费用和时间限制评价所需的费用和时间2)成立职位评价委员会成立职位评价委员会(1)人数限制。人数限制。(2)人选限制。人选限制。(3)评价前的相关培训。评价前的相关培训。3)规范职位评价会议过程规范职位评价会议过程4)做好方案说明工作做好方案说明工作职位评价的方法职位评价的方法 职位评价的方法依照量化程度与评价对职位评价的方法依照量化程度与评价

25、对象和比较方法两个维度来进行划分可以象和比较方法两个维度来进行划分可以分为以下四种方法：职位排序法分为以下四种方法：职位排序法（ranking methodsranking methods）、职位分类法）、职位分类法（classificationclassification）、因素比较法）、因素比较法（factor comparison methodfactor comparison method）、要素）、要素计点法（计点法（point-factor methodpoint-factor method）。）。表表5-4 职位评价的方法职位评价的方法1）职位排序法（）职位排序法（Ranking

26、 method）职位排序法是最老、最原始也是最简洁的一种职位排序法是最老、最原始也是最简洁的一种方法。方法。职位排序法就是由负责工作评价的人员，依据职位排序法就是由负责工作评价的人员，依据其对企业各项工作的阅历相识和主观推断，对其对企业各项工作的阅历相识和主观推断，对各项工作在企业中的相对价值进行整体的比较，各项工作在企业中的相对价值进行整体的比较，并加以排序。并加以排序。考虑的因素：工作职责、工作权限、岗位资格、考虑的因素：工作职责、工作权限、岗位资格、工作条件、工作环境等。工作条件、工作环境等。排序法又可以划分为三种类型：干脆排序法、排序法又可以划分为三种类型：干脆排序法、交替排序法以及配

27、对比较排序法。交替排序法以及配对比较排序法。图图5-2 干脆排序法举例干脆排序法举例表表5-5交替排序法举例交替排序法举例表表5-6 配对比较排序法举例配对比较排序法举例职位排序法的主要优点是简洁，无需困难的量职位排序法的主要优点是简洁，无需困难的量化技术，不必请专家，主管者可自行操作，因化技术，不必请专家，主管者可自行操作，因而成本较低。而成本较低。但是这种方法缺点也很明显：但是这种方法缺点也很明显：缺乏具体具体的评价标准，主观性较强缺乏具体具体的评价标准，主观性较强；缺乏精确的度量手段；缺乏精确的度量手段；只适用于那些规模较小、结构简洁、职务类只适用于那些规模较小、结构简洁、职务类别较少而

28、员工对本企业各项工作又比较了解的别较少而员工对本企业各项工作又比较了解的小型企业。小型企业。2）职位分类法职位分类法(classification method)所谓职位分类法，就是通过制定出一套所谓职位分类法，就是通过制定出一套职位级别标准，然后将职位与标准进行职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。比较，将它们归到各个级别中去。表表5-7 销售人员类职位分级标准销售人员类职位分级标准职位等级职位等级职位等级描述职位等级描述实习行销员（实习行销员（1 1）不不独独立立开开展展业业务务，协协助助资资深深经经理理处处理理定定单单、交交货货、回回款款等等业业务务，根根据据资

29、资深深经理的安排与客户进行联系。在资深经理的指导下洽谈业务、签订销售合同经理的安排与客户进行联系。在资深经理的指导下洽谈业务、签订销售合同行销员（行销员（2 2）在在行行销销员员岗岗位位上上实实习习满满一一年年。独独立立开开展展销销售售业业务务，但但业业务务范范围围仅仅限限于于公公司司划定的某市或县范围内进行，定期向资深行销员汇报业务开展情况划定的某市或县范围内进行，定期向资深行销员汇报业务开展情况资深行销员（资深行销员（3 3）担担任任行行销销员员职职务务满满3 3年年以以上上。负负责责某某省省范范围围内内的的业业务务工工作作，指指导导、监监督督行行销员开展业务，负责策划所在省范围内的营销活

30、动并组织实施销员开展业务，负责策划所在省范围内的营销活动并组织实施片区经理（片区经理（4 4）担担任任资资深深行行销销员员3 3年年以以上上。负负责责某某区区（辖辖数数省省）范范围围内内的的业业务务工工作作，负负责责在本辖区内落实公司的营销策略在本辖区内落实公司的营销策略销售中心经理（销售中心经理（5 5）担担任任片片区区经经理理3 3年年以以上上。主主持持公公司司的的产产品品销销售售和和市市场场开开拓拓工工作作，在在营营销销副副总的指导下制定公司的营销策略，确保完成公司的营销计划总的指导下制定公司的营销策略，确保完成公司的营销计划职位分类法也是一种简便易理解和操作的职位分类法也是一种简便易理

31、解和操作的职位评价方法。它克服了职位排序法只能职位评价方法。它克服了职位排序法只能适用于小型组织，少量职位的局限性，可适用于小型组织，少量职位的局限性，可以对较为多的职位进行评估。以对较为多的职位进行评估。这种方法也有确定的不足，那就是对职位这种方法也有确定的不足，那就是对职位等级的划分和界定存在确定的难度，有确等级的划分和界定存在确定的难度，有确定的主观性。定的主观性。职位之间的价值的量化关系是怎样的也不职位之间的价值的量化关系是怎样的也不是很清晰。是很清晰。3)因素比较法因素比较法(factor comparison method)(1)比较法的实施步骤：比较法的实施步骤：选择适当的付酬因

32、素。付酬因素一般选择适当的付酬因素。付酬因素一般包括技能、脑力、体力、责任、工作条包括技能、脑力、体力、责任、工作条件等件等5项因素。项因素。确定关键岗位。确定关键岗位。将每一个主要岗位的每个影响因素分将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的凹凸进行排序。别加以比较，按程度的凹凸进行排序。确定关键岗位的工资率。确定关键岗位的工资率。表表5-9 五岗位按五条件分解的工资额五岗位按五条件分解的工资额智力条件智力条件平均序数平均序数1 12 23 34 45 5岗位岗位A AB BC CD DE E将待评岗位就不同付酬因素与关键岗位逐一进行将待评岗位就不同付酬因素与关键岗位逐一进行比较，

33、按相近条件的岗位工资安排计算工资。比较，按相近条件的岗位工资安排计算工资。表表510 G岗位工资比照表岗位工资比照表将待评岗位各付酬因素的薪酬额相加，得到待评岗位将待评岗位各付酬因素的薪酬额相加，得到待评岗位整体工资率。上例中各项结果相加，则：整体工资率。上例中各项结果相加，则：21+23+36+15+14=109（元）（元）故职位故职位G的月工资定额为的月工资定额为109元。元。当每职工的工资总额确定以后，按其价值等当每职工的工资总额确定以后，按其价值等级列等，编制出岗位系列等级表。级列等，编制出岗位系列等级表。因素比较法是一种较为系统和完善的一种工作因素比较法是一种较为系统和完善的一种工作

34、评价方法，牢靠性比较高，并且依据评价结评价方法，牢靠性比较高，并且依据评价结果可干脆得出相应的具体薪酬额；果可干脆得出相应的具体薪酬额；付酬因素的赋值标准无上、下限之分，故较敏付酬因素的赋值标准无上、下限之分，故较敏捷。捷。因素比较法运用起来难度较高，完全是靠主观因素比较法运用起来难度较高，完全是靠主观推断，加之不易被员工理解，因此会使一部推断，加之不易被员工理解，因此会使一部分员工对其公允性产生怀疑。分员工对其公允性产生怀疑。4)要素计点法要素计点法(point factor method)要素计点法是目前国内外最广泛应用的一种职要素计点法是目前国内外最广泛应用的一种职位评价方法，这种方法也

35、是一种定量化的职位位评价方法，这种方法也是一种定量化的职位评价方法。也称因素计点法、点值法等。美国评价方法。也称因素计点法、点值法等。美国有有60-70%的公司接受这种方法。我国政府从的公司接受这种方法。我国政府从90年头初起先，在国有企业中大力提倡职位技能年头初起先，在国有企业中大力提倡职位技能薪酬制，与之相配套确定职位等级的方法就是薪酬制，与之相配套确定职位等级的方法就是要素计点法。要素计点法。(1)要素计点法与职位分类法的异同要素计点法与职位分类法的异同在于不作职位间的相互比较，而是先开发在于不作职位间的相互比较，而是先开发出一套职位比较评价标准用的量表。出一套职位比较评价标准用的量表。

36、要素计点法不是对各待评职位作总体评价，要素计点法不是对各待评职位作总体评价，而是找出这些职位中共同包含的而是找出这些职位中共同包含的“付酬付酬因素因素”（或成分、要素）。（或成分、要素）。(2)在职位评价中运用付酬因素的缘由在职位评价中运用付酬因素的缘由(3)要素计点法的实施步骤要素计点法的实施步骤首先确定岗位评价的主要因素。首先确定岗位评价的主要因素。a.岗位的困难难易程度岗位的困难难易程度b.岗位的责任。岗位的责任。c.劳动强度与环境条件。劳动强度与环境条件。d.岗位作业惊惶、困难程度。岗位作业惊惶、困难程度。依据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价依据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具

37、体项目，的具体项目，a.车间内各生产岗位的评价项日。车间内各生产岗位的评价项日。b.对职能科室各管理岗位的评价项目。对职能科室各管理岗位的评价项目。确定评价要素时，无论何种性质的岗位，应确定评价要素时，无论何种性质的岗位，应用比较普遍的评价项目用比较普遍的评价项目 等级的多少应取决于赐予各该因素的相对权重等级的多少应取决于赐予各该因素的相对权重及各等级界定与相互区分的难易；因素越重及各等级界定与相互区分的难易；因素越重要，权重越大，等级越易确定，相互间越易要，权重越大，等级越易确定，相互间越易区分，则级数应越多。然后要应付酬因素等区分，则级数应越多。然后要应付酬因素等级进行定义。找出付酬因素并

38、各自分好等级级进行定义。找出付酬因素并各自分好等级后，就必需对每一因素总体及各等级分别以后，就必需对每一因素总体及各等级分别以简要的说明予以界定，这才便于职位评价的简要的说明予以界定，这才便于职位评价的操作过程中据此评定每项职务在确定因素方操作过程中据此评定每项职务在确定因素方面的等级。面的等级。某岗位所须要的受教化程度，可区分为：某岗位所须要的受教化程度，可区分为：a.具有简洁的阅读、书写实力；具有简洁的阅读、书写实力；b.小学毕业；小学毕业；c.初中或初级职业学校毕业；初中或初级职业学校毕业；d.一般中学、职业中学、中专毕业；一般中学、职业中学、中专毕业；e.高校本科毕业；高校本科毕业；f

39、.硕士探讨生毕业：硕士探讨生毕业：g.博士探讨生毕业博士探讨生毕业再如岗位所须要的体力，也可区分为：再如岗位所须要的体力，也可区分为：a.极轻的体力；极轻的体力；b.较轻的体力，如在舒适的座椅上，有规律地从事办公较轻的体力，如在舒适的座椅上，有规律地从事办公室工作所须要的体力；室工作所须要的体力；c.重复连续地在座椅上完成操作所须要的体力，如电子重复连续地在座椅上完成操作所须要的体力，如电子生产线上的装配工、检验工；生产线上的装配工、检验工；d.重复连续地站立进行操作所须要的体力，如机械制造重复连续地站立进行操作所须要的体力，如机械制造企业中的车工、铣工、钳工等；企业中的车工、铣工、钳工等；e

40、.较重的连续性重复性操所所须要的体力，操作通常是较重的连续性重复性操所所须要的体力，操作通常是由举、推、拉、搬等动作组成，并占总作业时间由举、推、拉、搬等动作组成，并占总作业时间20%左右；左右；f.重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时间作业时间50%以后；以后；g.极重体力劳动所须要点体力，如煤矿掘进，手工装卸极重体力劳动所须要点体力，如煤矿掘进，手工装卸重物等等。重物等等。最终要应付酬因素指派分数。最终要应付酬因素指派分数。最常见的一种评分标准的总分取最常见的一种评分标准的总分取500分，但定为分，但定为400，800，1000

41、或其他总分都可以。或其他总分都可以。总分在一种因素的各等级之间应如何安排，也总分在一种因素的各等级之间应如何安排，也并无确定之规，不同标准会有不同规律。但也并无确定之规，不同标准会有不同规律。但也可按恒定百分比或几何级数安排的，如可按恒定百分比或几何级数安排的，如2，4，8，16,32等。等。对每个职位付酬因素进行打分，评出职位总对每个职位付酬因素进行打分，评出职位总分数分数将职位分数转换为薪酬金额将职位分数转换为薪酬金额表表5-11 企业对某岗位评价的权数安排表企业对某岗位评价的权数安排表表表5-12 对某岗位的对某岗位的10项因素评定结果表项因素评定结果表评价项目评价项目序号序号1 12

42、23 34 45 56 67 78 89 91010合计合计评定点数评定点数XiXi10 10 8 820201010383810101414202010101010权数权数fifi7 77 77 77 77 712127 7121217171717100100XifiXifi707056561401407070266266120120989824024017017017017014001400（4）要素计点法的优缺点及适用范围）要素计点法的优缺点及适用范围优点是：它通过清晰明确的定义要素来进行比较，优点是：它通过清晰明确的定义要素来进行比较，每个岗位都是若干评定要素这平均的结果，并且每个岗位

43、都是若干评定要素这平均的结果，并且有很多的专业人员参与评定，从而大大地提高了有很多的专业人员参与评定，从而大大地提高了评定的正确性。评定的正确性。这种方法的适应性和稳定性较好，它能适用于全部这种方法的适应性和稳定性较好，它能适用于全部人员，而且当出现新的岗位或现有岗位重组时，人员，而且当出现新的岗位或现有岗位重组时，运用要素计点法很简洁将其分类归等，而不必将运用要素计点法很简洁将其分类归等，而不必将它们和其他同类岗位进行比较。它们和其他同类岗位进行比较。缺点：工作量大，较为费时费劲，在选定付酬要素缺点：工作量大，较为费时费劲，在选定付酬要素和权数时还带有主观性。评分法用于生产过程困和权数时还带

44、有主观性。评分法用于生产过程困难、岗位类别和数目多的大中型企业。难、岗位类别和数目多的大中型企业。5.3.5国际知名的职位评价方法国际知名的职位评价方法1）Hay（海叶）系统评价方法（海叶）系统评价方法（1）第一种付酬因素是智能水平第一种付酬因素是智能水平特地学问特地学问管理诀窍管理诀窍人际技巧人际技巧（2）其次种付酬因素是解决问题的实力）其次种付酬因素是解决问题的实力思维环境思维环境思维难度思维难度（3）第三种付酬因素是职位所担当的责任）第三种付酬因素是职位所担当的责任行动的自由度。行动的自由度。职位对后果形成所起作用。这方面共分职位对后果形成所起作用。这方面共分四级：四级：职位责任职位责任

45、2)美世国际职位评价法美世国际职位评价法5.4 5.4 薪酬结构设计薪酬结构设计5.4.15.4.1薪酬结构线薪酬结构线1 1）职位评价与薪酬结构线）职位评价与薪酬结构线依据职位评价所得出的职位点数以及外部市场薪酬依据职位评价所得出的职位点数以及外部市场薪酬调查得到的相应职位的市场薪酬水平，可以画出调查得到的相应职位的市场薪酬水平，可以画出散点图，其中纵轴表示职位的市场薪酬水平，横散点图，其中纵轴表示职位的市场薪酬水平，横轴表示职位的评价点数。轴表示职位的评价点数。依据图中代表目前薪酬的一系列散点，可以画出一依据图中代表目前薪酬的一系列散点，可以画出一条薪酬结构线。条薪酬结构线。薪酬结构线可以

46、用来确定特定职位价值与工资的关薪酬结构线可以用来确定特定职位价值与工资的关系。系。2 2）市场薪酬水平与薪酬结构线）市场薪酬水平与薪酬结构线真正合理并好用的薪酬结构设计还必真正合理并好用的薪酬结构设计还必需考虑其外在公允性，即应顾及全国、需考虑其外在公允性，即应顾及全国、地区或行业劳动力市场的供需状况、地区或行业劳动力市场的供需状况、人才竞争优势的保持、人力成本的合人才竞争优势的保持、人力成本的合理比重、政府法律与法规的制约等其理比重、政府法律与法规的制约等其他因素的影响。他因素的影响。薪酬的分级薪酬的分级图图5-55-5是薪酬分级的范例，其中经评分是薪酬分级的范例，其中经评分法所评出的分数，

47、每隔法所评出的分数，每隔100100分的一个区分的一个区间便成为一个职务等级，尽管它们的相间便成为一个职务等级，尽管它们的相对价值并不完全相等，因差别不大，大对价值并不完全相等，因差别不大，大大简化了管理，所以是切实可行的。企大简化了管理，所以是切实可行的。企业薪酬等级系列平均在业薪酬等级系列平均在10-1510-15级之间。级之间。图图5-5 企业工资等级的划分企业工资等级的划分5.4.3薪酬幅度（薪幅）的确定薪酬幅度（薪幅）的确定1）薪幅最高值、最低值和中值）薪幅最高值、最低值和中值每一个薪酬等级只有一个单一的薪酬值，在实每一个薪酬等级只有一个单一的薪酬值，在实际的薪酬管理中，依据职位评价

48、得出的每个职际的薪酬管理中，依据职位评价得出的每个职位级别所对应的薪酬水平往往是一个范围，具位级别所对应的薪酬水平往往是一个范围，具有确定的幅度即薪幅。有确定的幅度即薪幅。薪幅的存在基于这样的理由：同职位上不同的薪幅的存在基于这样的理由：同职位上不同的任职者由于在技能、阅历、资源占有、工作效任职者由于在技能、阅历、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同。司的贡献并不相同。2）相邻薪酬范围的重叠）相邻薪酬范围的重叠相邻职级重叠程度与薪酬结构线的斜率有关相邻职级重叠程度与薪酬结构线的斜率有关（越平缓则重复越多），但更取决于职

49、级的薪（越平缓则重复越多），但更取决于职级的薪幅，即变更范围的大小。幅，即变更范围的大小。当公司薪酬政策是较频繁提薪，以嘉奖那些表当公司薪酬政策是较频繁提薪，以嘉奖那些表现精彩的员工时，薪幅大，可使他们虽未能现精彩的员工时，薪幅大，可使他们虽未能“升官升官”，却能，却能“发财发财”。但职级薪幅增大，会带来与邻级的重叠的扩大，但职级薪幅增大，会带来与邻级的重叠的扩大，这会导致另一种消极后果，以致这会导致另一种消极后果，以致“升官升官”反而反而“减薪减薪”。职级数目与宽度、薪酬结构线斜率及各职级的职级数目与宽度、薪酬结构线斜率及各职级的变更幅度等因素，必需统筹兼顾、恰当平衡。变更幅度等因素，必需统

50、筹兼顾、恰当平衡。3）工资带的扩展）工资带的扩展本章依据薪酬体系构建的本章依据薪酬体系构建的步骤，工作分析步骤，工作分析职位评职位评价价建立薪酬结构，介绍建立薪酬结构，介绍了职位薪酬体系构建的过程了职位薪酬体系构建的过程和方法，其中尤其对职位评和方法，其中尤其对职位评价的方法进行了较为具体的价的方法进行了较为具体的分析。职位薪酬体系是得到分析。职位薪酬体系是得到最广泛运用、最基本的薪酬最广泛运用、最基本的薪酬设计方法。驾驭本章所涉及设计方法。驾驭本章所涉及的有关薪酬设计的最基本的的有关薪酬设计的最基本的概念、工具和技术是理解各概念、工具和技术是理解各种薪酬体系设计以及进行薪种薪酬体系设计以及进