建筑企业工程项目成本管理浅析.pdf

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1、建筑企业工程项目成本管理浅析中铁十八局集团国际工程公司弭尚宝【内容提要】在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位.如果同类建筑企业的资质、业绩相差无几，决定企业市场竞争地位的主要因素则是价格，而决定价格高低的主要因素则是成本。而建筑企业的成本管理是从项目管理入手的，只有以项目成本为中心,加强项目成本管理，才能提高经济效益，加强企业的竞争能力，实现企业的可持续发展。【关 键 词】项目 成本 管理 研究随着我国经济体制改革的不断深入，企业经济管理以成本管理为核心,已成为建筑领域企业家和经济人士的共识。成本管理区别于经济管理中的其他管理工作，它涉及面广、综合性强、灵敏度高，关系到企业的生存与发展

2、。建筑企业的成本管理是从工程项目管理入手的，项目管理是建筑施工企业参与市场竞争的一个重要途径与手段，是企业转换经营机制的基础和核心。工程项目管理是对工程建设全方位的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等多方面的管理，而成本管理贯穿于工程项目管理的全过程，在施工企业的经济管理中占有重要的地位。施工企业在推行项目经济承包过程中，只有以工程项目成本为中心，加强项目成本管理,才能提高经济效益。工程项目成本管理是以工程项目为对象，以价值的形式，通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，运用一系列专门方法，对工程项目生产活动进行指导、协调、监督和控制的一种经济管

3、理活动.其目的是在预定的时间、预定的质量前提下，通过不断改善项目管理工作，充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能少的耗费，实现预定的目标成本.本文就施工企业项目成本管理特点现状和措施谈一些浅显的看法。1施工企业项目成本管理的特点1.1项目成本管理的对象具有单一性施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程.虽然成本管理的方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用,只能因项目而宜.1。2项目成本管理的工作具有一次性工程项目具有一次性的特点，一个工程项目从开工到竣工，循序渐进没有重复，

4、这就要求项目成本管理工作要同步前进,不能反复,特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的.这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征.1。3项目成本管理的控制具有超前性由于工程项目的一次性特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性.为保证工程项目的必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制，而不能事后算账，项目从承包开始，就必须采取“工前预算、工中核算、边干边算”的成本管理办法，不能“只管干，不管算”。如果在工程项目结束时再进行成本费用核算，必然是“不算不知道，一算吓一跳.1.4项目成本管理系统具有综合性在项目成本管理预测、计

5、划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果.1.5项目成本管理范围具有约束性工程项目成本管理，是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，成本范围还受到施工场所以及管理阶段的约束，因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。2项目成本管理工作的现状社会主义市场经济的发展，工程项目管理被提到了突出的位置。由于成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目承包管理的实践中，项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下方面：2。1工程项目管理不规范这主要表现在三个

6、方面：首先，项目管理不规范体现在组织机构上，近年来，施工企业一直都在探索体制改革，时而三级管理（公司、分公司、施工队），时而二级管理（公司、项目部）.一会儿取消项目部，一会儿保留项目都，有些企业各种体制并存。实行工程项目管理,带来了企业的两层（管理层与作业层)分离，由于认识上的原因，两层分离被误认为以工程项目为中心，项目部与企业分离,过分强调和夸大项目部的作用,使得项目经理拥有生产指挥权、劳动人事权、资金调度权及材料采购权等。结果,由于项目部缺乏约束,各种管理上漏洞百出，出现“一放就乱”的现象；与此相反,一些企业一度紧缩，加强对项目的调控,结果项目部缺乏相应的权力而又担负着企业在项目上对业主的

7、履约责任,项目班子积极性得不到充分的发挥，工程上不去,出现“一收就死”。这给成本管理工作规范化、系统化、一体化管理带来了很大的障碍，难以理顺,难以严管。其次，是重产值轻成本，成本为本、效益第一的思想尚未真正树立。项目部一接到工程，仅忙于做开工前物质的准备,购材料、选队伍、搭临设、添资产,没有认真做一下项目的经济交底工作，制定项目目标成本,把成本管理责任落实到人.成本管理工作唱不了主角，其结果是风风火火投标,高高兴兴中标,辛辛苦苦施工，实实在在赔钱。第三，大多数施工企业对项目部采用承包制，按中标价百分比上交后，项目部实行全额包干。造成项目部视完成上交数为硬指标，成本节超为软指标，降低成本缺乏动力

8、,项目成本管理工作难以摆在主要位置,与成本管理工作相关的部门,如材料、劳资、预算、统计等部门对成本管理知之甚少,配合不够主动,出现统计报表与成本核算严重脱节现象，许多项目由于提前报工作量,吃过头粮，使得工程收尾项目时，有费用开支而无收入，虚增当年实际成本,造成工程项目在一定期限内报量与成本不配比或失真、严重影响成本的真实性，成本管理工作流于形式。2。2项目成本控制乏力例如项目核算的成本与预算费用不能相互对比;项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后;项目成本控制的时间跨度存在一定的局限性等等,这些都不利于反映成本真实情况，也给项目成本管理带来一定难度。2.3竞争激烈、预算滞后、价格波动许多工程是

9、压价中标，有些甚至是低于成本价，从中标之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果；工程预算滞后，开工无概算、竣工无决算，工程竣工二、三年决算未定案是家常便饭，严重影响成本核算的真实性和完整性;主要建筑材料价格频繁上下波动，对项目的成本影响很大,给项目成本管理工作带来不稳定性.3强化项目成本管理的措施基于工程项目成本管理的上述特点和当前存在的主要问题,对进一步搞好项目成本管理提出如下建议和对策：3.1建立项目成本管理组织机构，提高项目成本管理意识项目成本管理贯穿工程项目管理的始末，是一项复杂、系统的经济管理工作，必须有组织保证，建立必要机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。

10、建立健全完善的成本核算、监督、稽核等机构,制定切实可行的项目成本管理责任制,明确各部门、各系统的职责范围,提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长，促进成本降低的经济观念和效益观念。3.2深化工程项目管理,完善企业内部的配套改革工程项目成本管理是工程项目管理的核心内容,反映了工程项目的本质特征,涉及到企业内部的配套改革及制度创新。因此,深化工程项目管理必须正确处理好企业、项目和劳务这三个层次之间的关系，形成企业是利润中心，项目是成本中心的企业管理体制。同时，建立和完善企业内部的配套改革，完善内部劳务市场，周转材料及机械设备租赁市场，内部资金市场等生产要素,通过改变企业的资源配置方式，理顺企业内

11、部关系，有利于加强成本管理，使工程项目成本管理达到规范化、程序化、科学化。3。3制定落实责任成本，搞好施工前的成本预测第一，责任成本是财务成本的发展和延伸，建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节，是项目成本管理的基础工作。为保证项目成本真实准确，保证项目责任人的利益，必须正确合理地界定项目的责任成本范围，根据施工预算，划分公司、分公司、项目部的责任成本，把可控制成本作为项目班子的责任成本，在此基础上降低成本，“实行以收定支，分灶吃饭，累计核算”的原则，在科学管理的基础上实现成本管理的有效化.第二，在推行项目承包过程中，要科学合理地测算项目承包基数。项目承包基数的测算是项目成本管

12、理的首要环节,在测算过程中必须慎重合理,考虑影响成本的多种因素，例如投标中的压价让利，工程本身的特点，项目班子的管理水平与管理能力，以及主要材料的市场情况和工程合同的有关条款等。合理测算承包基数，不仅能够保证国家、企业的利益，而且有利于挖掘项目潜力,调动项目积极性,促进项目加强管理,积极运用新技术,使项目向技术和管理要效益，同时，便于项目与分公司的两级成本核算，准确地反映项目管理水平。第三，工程项目成本预测是成本计划的先导，是成本控制的目标,是成本核算的参照，是成本考核的依据，是成本 分析的基础,是成本管理工作的第一步.搞好项目成本预测需要大量的基础数据。为做好这项工作，各职能部门要密切配合预

13、算、技术、生产、材料、劳资、行政、财务等部门，应按照有关职责分工为成本测算提供资料，保证项目成本管理工作的有效实施。3。4加强对工程项目施工过程中的成本控制成本控制是成本管理的第二阶段,是成本目标能否实现的关键环节，工程项目一次性特点，决定了工程项目成本管理也是一次性的行为，因此，在施工过程中，项目成本能否降低,项目部能否获得经济效益,得失在此一举，必须做好。由于影响项目成本的因素很多，在不同的情况下，采取不同的控制方法，将会产生不同的效果。项目成本的控制和监督应从组织、技术、经济、合同等方面采取措施。第一，采取组织措施，选好项目经理，配备好项目班子。选准一个有道德素质、会经营管理、懂生产技术

14、的项目经理,是搞好项目成本管理的可靠保证。同时,作为项目经理副手的其他项目人员，既要有专业知识、各负其责，还要具备其他相关专业知识，具有团结协作、敬业精神。明确项目的管理组织有利于对项目成本的职能分工，保证对项目成本的控制.第二，采取技术措施控制项目成本。一是在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案；二是在施工过程中，研究、执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；三是在竣工验收阶段，注意经济、技术的处理,缩短验收时间，提高交付使用效率。第三，采取经济措施控制项目成本，要抓住以施工预算为基础的计划成本

15、，使之贯彻执行,不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析,并控制在预算成本之内.第四,采取合同措施控制项目成本,是施工企业实施成本控制的一个重要方面.它是合作双方在自愿协商的基础上产生的有约束力的控制办法。目前，主要有三种形式：一是公司与项目部之间的内部经济技术承包合同;二是公司职能部门与项目部对口的职能部门之间的专业管理合同；三是项目部与劳务层之间的劳务分包合同.以项目经理为中心的合同体系，覆盖了项目管理的各个层面，上至公司的决策者，下至项目劳务层的各个作业班组，并涉及企业各个专业职能部门，他们对成本控制都负有责任，形成完整的项目成本责任网，有利于项目成本的控制.3.5强化以项目为对象的成

16、本核算，规范项目成本核算办法首先必须切实做好各项基础工作，加强定额管理,严格物资计量、验收、收发、领退制度，建立健全原始记录,制定和修订内部计划价格，正确确定成本核算制度等；其次，要划清成本费用支出与非成本费用支出的界限；第三，严格遵守成本开支范围，划清工程项目成本和期间费用的界限；划清本期工程成本与下期工程成本的界限；划清未完工程成本与已完工程成本的界限。3.6加强项目成本分析与考核工作主要方式应以财务部门为主，组织项目管理人员按季度召开经济活动分析会，协助项目部分析成本升降的原因，并制定对策。成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法。搞好成本考核应从以下方面进行：一是完善考核制度，

17、制定成本考核办法，统一考核标准；二是理顺考核程序，建立由总会计师或总经济师为首，生产、技术、预算、材料、劳资、财务等相关部门参加的成本考核领导小组,对工程项目进行自上而下、自下而上的双向考核;三是规范考核办法,采取分季度、分工程部位的考核办法,应与事前预测、事中控制结合起来进行考核,考核结果要建立考核档案,完善企业的激励机制。3。7要十分注重培养和造就一批精通项目成本管理的专业人才成本管理工作是一项专业性较强的智力工作，要通过人的质量保证工作质量，要保证成本管理工作切实可靠的推广，就必须依靠一批精通项目成本管理的专业人才。因此，要有目的、有意识的通过培训和锻炼，培养具有综合业务能力、多学科、宽领域、能独立处理问题的骨干人才，造就一批有技术、懂经营、会管理的复合性人才，树立向成本要效益、靠核算谋发展的理念，进而控制项目成本支出，规范管理行为，促进成本管理工作强基固本、扎实推进.总之,项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业经济管理的中心，是企业效益的源泉，是企业生存的基础，是企业发展的动力，强化项目成本管理，是施工企业成功之本。