中小企业推行目标管理与绩效考核实例.pdf

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1、中小企业推行目标管理与绩效考核实例 1、下决心推行目标管理与考核的重要目的：建立正确工作行为和目标成果评价尺度，引导和激励员工承担工作职责，做出积极贡献,彻底破除“大锅饭”心态，在企业中形成“良性竞争,激发潜力的工作氛围,让公司经营目标和部门职责能够有效落实到个人的日常行为，从而确保企业有效实现战略规划。2、一般原则：（1）目标导向原则：促进员工团队合作,团队的达标率是个别岗位绩效考评的重要指针，同时下属团队成员的业绩也直接影响其领导的业绩考核。(2)客观原则：以日常管理中的工作范围记录为基础，定量与定性相结合。(3)全员参与原则：常务副总经理以下的所有人员都应当按照本方案来进行绩效考核，常务

2、副总经理及以上领导的业绩由董事会决定。一般员工按季度考核，副科级至部长级领导半年考核一次，副总级领导只进行年终考核.3、具体思路：（1)由人力资源部部长协助总经理或常务副总对各分管副总及各部门领导进行目标管理与目标制定的培训;(2)由常务副总向各分管副总传达公司本年度的经营计划以及阶段性目标,依据各项目的生产进度表,要求各分管副总在其职责范围内拿出具体方案以保证公司目标的实现；（3)由各分管副总指导其分管部门的部长尽快制定部门目标，部门目标需由分管副总、常务副总及总经理逐级审核，必要时可召集相关人员与会讨论.(4)部门目标确定后，各部长再逐级下放指标到各科室、各班组，最终到个人。领导在制定员工

3、目标时应与员工充分沟通。（5)所有的目标必须达到以下的标准：基于工作而非人(另行讨论）为人所知,要予以公布 具体且可测量，着重从数量、质量与交期(时限）来界定 付诸书面文字 可以达到，并且必须通过努力才能够达到 经过同意确定 有时间限制,对于需要分阶段实现的目标，应当规定各阶段目标达成度。标准可变，考核中出现的指标过高或过低情况，可以在下次考核中调整。如果公司的经营计划分解成如表 1 所列的四大类目标，将这四大类目标进行二级、三级分解就能找到各部门、各岗位的关键考核指标岗位的关键考核指标(示例见表示例见表 2 2、表、表 3 3、表、表 4 4）。各项目标经人事）。各项目标经人事委员会审核通过

4、后，于委员会审核通过后，于 3 3 月底的第一季度考核中正式实施。月底的第一季度考核中正式实施。表表1 1：公司目标（借鉴：公司目标（借鉴 BSCBSC 的方法的方法)关键绩完成挑战实标关键绩完成挑战实标现状现状 完成百完成百分比分比 效指目标目标际效指目标目标际销售收入销售收入 利润利润 财务财务类应收帐款周转类应收帐款周转率率订单订单(市场）市场）交货期（供货交货期（供货)客户客户类产品质量类产品质量成本控制成本控制 内内部经部经营类生产效率营类生产效率学习员工进步学习员工进步培训与激励培训与激励 与与以采购部门以采购部门来说明如何制定各部门的关键考核指标来说明如何制定各部门的关键考核指标

5、表表 2:2:工作内容工作内容 考核项目考核项目考核指标与加扣分方式考核指标与加扣分方式 比重比重 一次合格率一次合格率 9898，每，每 1%1%,1 1分分1010 100100，每，每1%1%,1 1分分8 8成本控制率成本控制率 委外加工委外加工0909年年5 5月月5 5日，每日，每 1 1天，天，0 0。5 5分分1010交货期交货期 一一次合格率次合格率成本控制率成本控制率 铆焊件采购铆焊件采购交货期交货期一次合格率一次合格率毛坏采购毛坏采购 成成本控制率本控制率交货期交货期一次合格率一次合格率配套件采购配套件采购 成本控制率成本控制率交货期交货期！合格！合格率率=合格件合格件/

6、总采购件；成本控制率总采购件；成本控制率=实际价格实际价格/价格基准，成本控制价格基准，成本控制率越低越好率越低越好表表 3 3：如何选择个人的关键考核指标：如何选择个人的关键考核指标 KPIKPI选择角度职责定义上司的后工序现况不项目合计权重关心度 要求度 稳定度采购成本控制 9 9 成本控制率=实价/价格基准 7 8 24 22%7 8 24 22%采购交期 9 9 本月 2525 日前完成 9 8 26 24%8 8 8 24 22%9 8 26 24%8 8 8 24 22%采购质量 一次合格率=合格量/采购总量 市场行情收集 7 7 调研报告（月度或季度）5 6 18 17 5 6

7、18 17 6 5 6 ERP 6 5 6 ERP 录入 采购订单、委外订单、采购发票、供应商、付款单据等表表 4 4：以招聘专员来说明如何制定各岗位员工的关键考核指标以招聘专员来说明如何制定各岗位员工的关键考核指标工作内容（依任务重要性为序考核项目 考核指标与加扣分方式 比重）1 1 招聘完成率 90%90%，每1%1%，1 1 分10 210 2 人员合格率 每一人不合格扣 1 1 分，全部合格加 1 1分 10 10 依据招聘难度,提前 1 1 个月与用人部门确定人员招聘（搜索人才、3 3 招聘期限 10 10 面试、资格条件审查招聘期限,每延误 1 1 天扣 0 0。5 5 分 工作）

8、综合校园、网络和本地招聘,一般人才 40044004 招聘费用 元/人，10 10 每超过1010扣 1 1 分。特殊人才依情况而定 5 5 提交及时性 1 1 月1010 日前提交，每延误一天扣 0 0。5 5 分 5 5 制定人力资源规划与质量目标计划 6 6 实施准确性 按季度检查，每 1 1 处与进度不符扣 1 1 分 15 15 员工登记表、劳动合同、转正申请表、档案、照片、办卡、入职培训、安全教育、辞职报 7 7 手续齐全性 10 10 告、解除证明、离职清单等，每遗忘一项/次负责员工入职与离职 扣 1 1 分 8 8 及时性 每超规定期限 1 1 天扣 1 1 分,造成损失的全扣

9、 8 8 人力资源信息的录入 9 9 精确度 每录错 1 1 处扣 0 0。5 5 分 7 10 8 7 10 8 工作态度 责任感、进取心、主动性、协调性、配合意定性考核定性考核识 1111 自选项 7对于个人业绩考核除了考虑关键考核指标外，同时加入对员工工作态度的定性考察,比如考察员工的团队合作性、主动承担性等，但权重不应超过20.依照表4对本岗位所有人员进行考核,就可以得到本岗位的考核汇总表:总得考核项 1234567891011 级别分姓名 得分10 11 10 10 5 14 9 7 6。5 7 6 95。5 A 甲11 10 9 9 5 13 8 7 6 6 6 90 B 已 9

10、5 13 7 7 6 5 5 83.5 B 丙9 9.5 8 4 4、具体考核阶段 需要准备的资料：包括日常工作量统计、工时统计、设备开动率、设备维修记录、项目进展情况、出错记录、返工记录、调研报告、工作结束后的总结等原始文件,以准确计算出各项考核指标的实现情况。对一般员工进行季度考核时，不需要自评，先由其直接领导根据日常工作记录进行各考核项目的打分,再由其上级领导审核，最终由部门领导确认、汇总，分管副总签字后，交由人力资源部存档。对副科长至部长级领导的考核主要看其负责的科室或部门的总体业绩及目标实现情况，辅之以指导力、协调性和满意度的评价。有些部门一季度的日常记录可能较少，但只有三个月的时间

11、，很多情况能够记得，也可以让员工提供一些与考核项目相关的工作汇报，力求准确。四月份以后，各部门都应当要求其员工通过各种不同的形式做好工作记录，部门内要按月统计，随时检查与督促，提升员工的责任感和积极性,使个人目标与部门目标都顺利实现.季度考核一般安排在各季度末月的下旬,3030日前,各项指标实际完成情况的计算统计汇总工作要结束，部门领导根据得分排名情况，按照表5 5要求给出考核级别。员工考核分数及级别汇总表不迟于下月5 5日前交由人力资源部，人力资源部提交人事委员会确认后，考核结果自即月起生效.表表 5 5级别 描 述 各级别比例 S 持续超过要求标准 10A 能达标,偶尔超过要求标准 20%

12、B 持平于要求标准50%C 未达要求标准，尚需改善 1517 D 远离要求标准，改善空间不大 35%部门人数不足部门人数不足 10人的，则按照表人的，则按照表 6要求予以归纳级别。但要求予以归纳级别。但 S级要严格控级要严格控制。制。表表 6 6 级别 描 述 考核得分 S 持续超过要求标准 100 以上 A 能达标,偶尔超过要求标准 90-99.9 B 持平于要求标准 8089。9 C 未达要求标准，尚需改善70-79。9 D 远离要求标准，改善空间不大 70 以下人事委员会有权根据各部门综合业绩和目标实现情况，对各部门的级别比例分布做出调整，对于不合理的级别分布有权修改。人事委员会可以要求

13、部门提供相关的日常工作记录等资料，检查各项指标实际完成情况。员工认为得到了不公正的考核，可以向人力资源部反映，人力资源部将根据实际情况向人事委员会提交并进行调查。考核结果的运用 (1）考核结果对于绩效奖金的影响（略)（2）考核结果对于基本工资和长期服务奖的影响(略）（3）员工潜能评价和职业发展指导（4）帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 (5)提供员工绩效改善建议特殊说明：1、营业系统仍然统一考核，一般员工的考核级别由营业本部长统一确认;2、翻译人员的季度考核在各部门进行，其个人目标应包括部门业务担当和其他翻译任务;3、对于各班长的考核也综合其个人业绩和其所在班组的总体业绩;4、对于没有班组、科室的部门，其员工考核由部门领导打分,部门领导与分管领导一起确定级别。5、对于一些不能量化考核的工作，可以考虑做出可比较的考核项目.