互联网时代的人力资源管理新思维_彭剑锋.docx

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1、互联网时代的人力资源管理新思维 籲彭剑锋 内 容 摘 要 互 联网时代给企业的人力资源管理带来了前所未有的机遇和挑战。文章站在理论与 实践的前沿，指出了互联网时代具备的四大特征，并在此基础上提出了互联网时代人力资源 管理的十种新思维。 关 键 词 互 联 网 人 力 资 源 管 理 新 思 维 彭剑锋，中国人民大学教 授、博导，华夏基石管理 咨询集团董事长，中国人 力资源开发研究会副会长， 中国人力资源开发研究会企 业人才分会会长，中国企业 联合会管理咨询业委员会副 主任，北京企业家协会副会 长。曾任中国人民大学劳动 人事学院副院长。电子邮箱： 。 关于互联网，企业界和学术界热议良久。 有人说

2、互联网是一种思维，也有人说互联网是 一种技术或工具，而我认为互联网是一个新时 代！作为一个新时代，不管你认不认识到、愿 不愿意融入、抵触还是不抵触，你的思维方式、 生活方式、交往方式、工作方式都或多或少受 到互联网的冲击和影响，企业的经营管理尤其 是人力资源管理，也同样面临着互联网时代带 来的前所未有的机遇和挑战。作为一个新时代， 任何人、任何企业都应该顺势而为，而不是逆 流而动，否则就抓不住新机遇，或者被时代所 淘汰。 一、互联网时代的特征 作为一个新时代，我认为互联网时代有以 下四大特征。 (一）互联网时代是一个互联互通的商 业民主时代 互联网时代是一个人与社会、人与组织、 人与人、现实世

3、界与虚拟世界都形成相互关连、 彼此交融、互联互通的零距离时代。在这样一 个时代，信息的对称和零距离的沟通，使得商 品交易中各相关利益者都可以自由、瞬时表达 自已的价值诉求与价值主张，靠信息的不对称 和黑箱运作获取利益的盈利模式及股东价值优 先的思维定势被彻底颠覆，取而代之的是以客 户价值与人力资本价值优先，相关利益者价值 平衡基础上的盈利模式。对 “ 屌丝 ” 、 “ 粉丝 ” 价值诉求的重视与话语权的尊重，折射出商业 交易过程中的厂商价值诉求主导让位于消费者 及相关利益者价值诉求主导。从某种意义上说， 互联网时代实现了真正的商业民主。 (二）互联网时代是一个基于大数据的 知识经济时代 人与人

4、之间低成本、零距离、无障碍的互 动、互联的交流与沟通必然会产生大量数据、 信息与知识，这些数据背后隐含着人的需求、 个性特征、情感变化、以及深度沟通与思想冲 撞所产生的新信息与新知识。企业的经营决策 将日益依赖大数据及数据背后的知识，谁拥有 大数据，谁能对大数据进行有效的分析、挖掘 与应用，谁就拥有未来。这是因为，第一，大 数据看似是动态和不精确的，但其实它能从小 样本中推测到大趋势，从不确定的数据中获得 确定的事实。第二，基于大数据，向客户既可 以提供标准化，又可以提供个性化的服务，真 正把标准化跟 个性化融为一体。第三，大数据 使企业可以成为一个资源配置与整合平台。它 使股东、客户、员工等

5、各利益相关者在一个公 共的平台上围绕客户价值去获取适得其所的资 源与利益。第四，大数据使企业知识的积累、 应用、转换与创新的速度更快、更直接、更有 效，真正使人类社会进入到知识经济时代，也 使企业最大的财富不再是简单的拥有人才，而 是其所拥有的数据与知识。 (三） 互联网时代是一个客户价值至上与人力资本 价值优先的网状价值时代 信息的对称和透明，客户、员工互动参与、交融，无 障 碍表达价值诉求与期望，共同构成了以客户价值与人力资 本价值为关键连接点的网状价值结构。在这一网状价值结 构中，客户价值是各利益相关者价值创造的起点和终点，谁 违背了客户价值的准则，谁将在网状价值体系中失去位置 和价值创

6、造的机会。而在客户价值的创造要素中，人才资 源要素是最活跃、最具价值创造潜能的要素，又处于优先 的位置，这种优先体现在人才资源的优先投资和优先发展。 (四） 互联网时代是一个开放、共享的 “ 有机生态 圈 ”时代 我们过去的组织也好，价值链也好，基本上是串联关系， 到互联网时代则进入了一个串联、 并联并行的网状结构关 系。在网状结构中，各个网的节点、节点背后的分支，互 联互通成为一个有机的生态圈；有机生态圈各有机体之间， 既竞争又合作，既独立生存又开放包融 开放、合作、共享 是有机生态圈良性循环的基本生存法则。企业和社会之间、 各个利益相关者之间，组织内各价值创造体之间形成彼此独 立、相互依存

7、、相互影响和互动交流的有机生命体 它们彼 此之间深度联系、互联互通；既竞争又合作，谁也离不开谁； 任何一方要挑起争端，对自身都是一种伤害。在开放的有机 生态圈中，没有了绝对的赢家，也难以通吃和利益独享。 二、互联网时代的人力资源管理新思维 互联网时代给人力资源管理带来了新的挑战，同时也 给企业人力资源注入了新活力，带来了新思维。 (一）价值创造无边界，员工与顾客共创价值 互联网时代，员工跟客户之间的界限模糊了。员工是 客户，客户是员工，两者之间角色互换，价值创造无边界， 共同为客户创造价值，为企业创造价值，为员工创造价值。 如小米的粉丝军团就成为小米的产品技术创新与品牌传播 的生力军；美国维基

8、百科的数十万编辑，既是客户，又是 具有专业化知识与技能的员工。此外，人才价值创造边界 与范围也扩展了，企业人力资源产 品服务延伸到了价值链 上的客户，如在基于价值链经营的饲料企业、牛奶企业通 过互联网学习发展系统将养殖户的能力提升与管理纳入企 业人才发展系统之中。同时企业的人力资源产品与服务的 研发与设计，通过员工社区让员工和业务经理参与企业的 人力资源产品与服务的研发、设计与体验，实现人力资源 管理的 B2E。基于互联网，员工与客户可以随时、随地互 动交流，随时随地为企业产品和技术的创新、管理的改进 与提升提出建议，使价值仓fj造无时不在，无处不在。 (二） 数据化人力资源决策与人力资源价值

9、计量管理 互联网使得人力资源管理基于数据，并用数据说话和决 策成为可能，使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效 能管理的有效途径。人与组织之间、人与人之间的互联互通 累积、集聚的巨量大数据为人力资源的程序化决策与非程序 化决策提供了无穷的科学依据，人力资源管理真正基于数据 并用数据说话 企业随时随地收集关于工作现场、员工个人 和员工互动互联数据，将员工行为与情感数据化，如从大数 据分析中进行选人决策；从大数据中分析员工价值诉求与期 望从而制定薪酬策略；从大数据分析中寻求职位系统与能力 系统的最佳效能匹配关系，剔除人 力浪费，从而提升人才匹 配决策的科学性；从大数据中分析劳资关系与冲突的临界点

10、 减少企业内部的矛盾与冲突，降低管控与交易成本，减少内 耗 通过互联网和大数据系统可以对组织的价值创造过程及 经营绩效进行客观公正的定量化评价，使人力资源的价值计 量化管理成为可能。因此，未来的企业人力资源部要有计量 专家和数据挖掘分析专家，强化人力资源价值量化管理。 (三） 去中心化与员工自主经营与管理 互联网改变了人与组织的关系，改变了人与组织的力 量对比。个体借助于组织平台，其价值创造能量和效能被 极度放大。组织与个人关系不再 是简单依附与绝对服从关 系，在网状价值结构中 ,CEO不再是组织的唯一指挥命令 中心，或者说没有首席指挥官， CEO只是一个象征的存在， 犹如蜂巢中的蜂王，每一个

11、成员都高度自治、自主经营。 组织不再界定核心员工，每一个员工都可以在自己的岗位 上发挥关键作用。正如张瑞敏在海尔所倡导的“ 企业无边 界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营 ” 就是基 于互联网的组织管理思维。同时，组织的话语权在互联网 时代是分散的，过去组织的话语权在上，是自上而下的单 一的话语权链，但在互联网时代谁最接近客户，谁最接近 企业价值最终变现的环节，谁就拥有话语权，谁就可能成 为组织的核心。比如现在微软放弃员工分级制，认为任何 层级的人将来都可以变成组织运行的中心，都可以变成组 织的资源调配中心；在华为倡导让听得见炮声的人做决策 ; 小米科技提出的合伙人组织，扁平化管理，去

12、KPI驱动， 强调员工自主责任驱动。海尔提出的人单合一、自主经营 模式，就是所谓的去中心化与员工自主化经营的具体体现。 (四） 核心非核心，小人物与非核心部门也能创造 大贡献 互联网时代实际上是人的一场革命，这种革命是人的 能力的革命、人的价值创造的革命。一方面，在网状价值 结构中，老板和 CEO不再是组织的唯一核心，组织的真正 核心是客户。谁最贴近客户，最了解客户，谁就拥有更多 的话语权和资源调配权，如腾迅的项目制管理，小米的合 伙人负责制与去 KPI都是在淡化组织自上而下的权力中心 意识，使组织整体面对市场和客户需求的反应最快、距离 最短，内部交易成本最低。同时强调组织的资源调配不再 简单

13、依据 KPI指标的权重进行预先设计，而是依据客户与 市场需求动态配置；另一方面，随着组织扁平化 、流程化、 数据化，组织中人的价值创造能力和效益被放大 ，一 个小 人物或非核心部门的微创新就可能带来商业模式的颠覆式 创新，如微信这一创新产品的产生就不是来自腾讯的核心 部门与核心人才。企业人力资源产品与务的设计不仅要 关注核心人才的价值诉求，而且要关注小人物如 “ 屌丝 ” 、 “ 意见领袖 ” 的心声，否则小人物所搅动的群体行动会使 企业的劳资矛盾与冲突陷入困境，最终影响企业经营绩效。 (五） 情感链接、互动沟通，提升人才价值体验 互联网时代使人与人的沟通距离与成本趋于零、信息 的对称与信息的

14、透明，使员工更能自由地表达 自身的情感 变化和价值诉求，并在员工社区形成共识和意见领袖，企 业的人力资源产品与服务的研发设计与提供要更关注员工 的情感需求和价值实现需求，并增加人才对人力资源产品 与服务的价值体验。增加体验并不意味着更大的资金投入 , 而是要将人力资源产品更精益化、更个性化。人力资源管 理更需要对人性有透彻的了解。在某种意义上我们从事人 力资源管理的人，既是数字大师，又是人性大师。既要尊 重数据事实，同时对人性要有感悟，要有理解。所以，在 这么一个时代，人力资源很重要的任务是实现情感的链接， 去提升人才的价值体验。 (六 ） 精准选人、构建人才全面发展系统，打造人 才供应链 互

15、联网时代是一个高速成长的时代，互联网思维是 “ 能 人 ” 逻辑，优秀的人才对互联网时代的企业来说至关重要。 所以，企业在互联网时代更强调的是如何快速、精准选择 聪明、能干、合适的人，去满足企业高速成长的需要。这 就需要企业强调精准选人，全面发展人，要打造人力资源 的供应链，构建人才全面发展系统，为组织战略和业务发 展需要提供源源不断的人才支持。具体来说要做好以下几 项基础工作：完善企业人才发展体系，建立员工能力目录 式、模块式、标准化管理体系，建设岗位职责标准库，建 立标准能力与标准岗位职责优化配置模型，建立应急事件 与重大项目人力资源供给流程，做好基于战略的长期人才 培养与储备等。 (七）

16、 即时反馈，从周期激励变为全面认可激励 员工的内在潜能激发与有效激励，是人力资源效能提 升的动力源泉。随着新生代员工日益成为人力资源主体， 传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发 员工的内在潜能及价值创造能量。如激励手段太过单一， 激励过程缺乏员工的互动参与，绩效考核滞后导致激励不 及时、激励失效以及无法吸引、保留人才等。将员工激励 体系由周期激励变为全面认可激励，是解决这些问题和困 惑的有效途径。认可激励是指全面承认员工对组织的价值 贡献及工作努力，及时对员工的努力与贡献给予特别关注、 认可或奖赏，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。 互联网一方面使员工的需求和价值诉求的表达更快捷

17、、 更全面、更丰富，另一方面，移动互联也使企业对员工的价 值创造、价值评价与价值分配可以做到更及时、更全面。因 此，互联网时代呼唤全面认可激励，并且也为全面认可激励 的实施提供了技术基础 企业可以通过移动互联让组织对员 工的绩效认可与激励无时不在，无处不在 员 工所做的一切 有利于组织发展、有利于客户价值及自身成长的行为都可以 得到即时认可和激励。全面认可激励可给组织带来良好的组 织氛围、更高的绩效产出，提高员工对组织的满意度，为员 工提供优秀的企业社交网络平台，实现激励措施的多元化与 长期化，提升员工的自我管理能力和参与互动精神，给企业 带来更多的协作、关爱和共享，维护员工工作与生活的平衡，

18、 有利于公司文化和制度的落实和推进。 (八） 企业忠诚变职业忠诚，人才企业所有制转向 价值创造圈所有制 互联网时代是一个真正的人才主权时代，是一个员工随 时有可能炒老板鱿鱼的 时代 虽然很多老板都试图通过文化 来解决价值观的认同问题、凝聚力问题。但也必须认识到， 这个时代不再简单强调组织忠诚了，而要更强调职业忠诚和 专业忠诚。企业最大的财冨不是拥有多少人才，而是拥有多 少知识，能够使用多少人才，人才以用为本，人才不再是企 业所有制而是价值创造圈归属制。也即是说，在互联网时代， 人才由企业所有，转变为价值创造圈所有，企业应该从封闭 式的人才平台到开放式的人才平台，更强调不求人才所有， 但求人才所

19、用；不求绝对拥有，但求绝对所用。 同时，互联网时代的人才不再简单忠诚于企业或老板， 而是更强调忠诚于客户，忠诚于自身的职业使命和专业， 对一些特殊的专业人才，他可以同时被多家企业所用。这 也正是为什么在互联网时代，会出现大量的个体知识劳动 者，这些个体知识劳动者不再依附于任何一个组织，他可 以同时为四家、五家企业提供服务。他依靠的是专业化生 存，他体现的是职业化忠诚，而不再是企业忠诚。他所需 要的是客户忠诚，把企业当成一个客户，用他的专业能力 为这个企业提供服务，是以客户为本。因此，在互联网时代， 我们所讲的职业能力、职业道德的概念，也是颠 覆了我们 过去的所谓企业忠诚的概念。 (九）人力资本

20、优先，人力资本与货币资本共治、 共旱、共諷 互联网时代是基于大数据的知识经济时代，是真正的 人力资本优先发展，人力资本与货币资本共治、共享、共 赢时代。在基于互联网的知识经济时代，在企业价值的创 造要素中，人力资本成为价值创造的主导要素，一方面人 才资源要素是最活跃、最具价值创造潜能的要素，处于优 先的位置，另一方面人才资本与货币资本具有同等的公司 治理、资源调配和剩余价值分配的话语权。从某种意义上 说，从资本结构的角度，阿里巴巴、腾讯、百度等互联网 企业 均是外资企业，但通过人力资本合伙人制度等制度创 新，实现了人力资本与货币资本对企业的共治、共享与共赢。 具体来说，人力资本优先体现在：第一

21、，人力资本的投资 与发展要优先于货币资本；第二，人力资本对剩余价值具 有索取权，要参与企业利润分享；第三，人力资本凭借智 慧参与企业的治理与经营决策。互联网时代将真正迎来人 力资本合伙人制度。 (十）跨界思维，无边界管理，构建人力资源价值 创造网 互联网时代是一个 “ 有机生态圈 ” 的时代，从金字塔 式、命令式的协同方式到自动交互协同，流程化、团队化 会变得更重要。人与岗位之间、人与人之间在以组合交互 的方式进行劳动方式和合作方式的创新。它可能是围绕客 户的一个问题、围绕客户的价值创造来形成不同的团队， 打破部门界限和岗位职责界限，管理也相应的要转变为流 程管理和团队管理。这就需要人力资源管

22、理具有跨界思维， 向上，要承接企业的战略和业务变革的需求，人力资源管 理将不断碰触和影响企业战略，并站在越来越战略性的角 度来管理人力资源，规划人力资源管理活动，引导人力资 源管理行为，成为战略伙伴和变革推动者。向下，人力资 源管理必须密切关注员工的需求和目标，尤其面 对工作场 所新生代员工的挑战。要关注员工的需求，成为员工支持 者。向左向右，人力资源管理正寻求更有效地支撑企业主 要业务活动的方式，扮演业务部门的合作伙伴，要帮助一 线经理带队伍，创造高绩效。向内，人力资源管理朝纟从深 发展必然带来越来越高的专长化、精细化和独特化。向外， 跨越传统边界与外界组织、社会进行交换；无论跨越的边 界是

23、有形的组织边界、地区边界、国家边界、家庭边界， 还是无形的文化边界、力量边界。 总之，应认识到，互联网时代人力资源的变化，核心 还在于人的变化，人的需求多元化个性化、人的流动频率 加 快、人对组织的粘度降低、人的价值创造能力能够放大， 小人物能够创造大价值。这些变化要求组织重新审视人这 个最重要、最核心的资源，真正从人力资本至上角度重构 管理理念和模式。 New Thinking of Human Resource Management in Internet Era Peng Jianfeng (School of Labor and Human Resources Management,

24、Remnin University of China) Abstract: The internet Era has brought human resource management unprecedented opportunities and challenges. Based on theory and practice frontier, the article pointed out the four characteristics of internet era and ten kinds of new thinking of human resource management in internet era. Key Words:lnQmQ Human Resource Management; New Thinking 责编 / 韩树杰 Tel:010-88383907 E-mail: