【选煤厂工艺流程】选煤厂以机制创新促进企业提效增盈的调查.pdf

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1、【选煤厂工艺流程】选煤厂以机制创新促进企业【选煤厂工艺流程】选煤厂以机制创新促进企业提效增盈的调查提效增盈的调查机制添活力企业增效益一、创新生产管理机制，提高洗煤经济增长质量人是企业经营管理中最具活力的因素，为尽快调整生产管理思路，我们以调整劳动竞赛办法为切入点，激发职工生产积极性，鼓励提高综合产率和冶炼精煤产率，多出产品，多生产高附加值的冶炼精煤。在制定生产竞赛奖励办法时，我们把横班竞赛与各车间的班组竞赛有机结合起来，形成以调度室为中心、各车间为纽带的纵横交差的劳动竞赛体系。在厂级竞赛中，我们把月份利润指标、安全事故、产品综合产率及冶炼精煤产量作为否决性指标，如完不成这四个大指标，全厂不得奖

2、，超额完成月份利润、综合产率、冶炼精煤产量，则按一定比例对生产单位按规定系数进行奖励；同时规定，如果没有市场需求，出现动力优 1产品，每吨扣罚水洗车间 1 元，激励*车间多出冶炼精煤提高效益。在此基础上，我们鼓励各生产车间自行制定符合本单位实际的竞赛办法，允许车间根据竞赛情况对职工收入进行二次分配，把管理责任科学分解到基层，既调动了基层单位积极性，又减小了厂直接对班组管理考核的难度。*车间将劳动竞赛与评分算奖相结合，重介车间将劳动竞赛与“三工并存、动态考核”相结合，煤质科开展了星级员工竞赛，全厂形成了良好的竞赛氛围。各车间通过劳动竞赛评选出一、二、三等班组，一等班组将多得 20的奖金，三等班相

3、应扣罚 20的奖金，形成更为激烈的竞赛规则。而且将劳动竞赛与评模创先结合起来，总成绩最好的班组自然成为“五好班组”，厂级先进生产者就在他们班组产生。为确保公平公正，每月各班组竞赛结果用红、黄、绿三色小旗上墙公示，各单位评比情况一目了然，形成你追我赶比产率、比效益的竞争局面，极大地调动各班组提高产率、多生产高附加值的冶炼精煤的积极性。2005 年总厂本部在入洗量比上年减少 7 万吨的情况下，增加商品煤 17 万吨，增收 4830 万元，其中冶炼精煤同比增产 1.5万吨，增收 540 万元，超额完成集团公司下达的利润指标，为集团公司提效增盈做出了应有的贡献。二、完善成本控制机制，内涵挖潜节支降成有

4、开源还得有节流，才能确保完成企业效益指标。随着钢材、电、水等价格不断调整，各种福利费、保险种类和额度不断增加，直接导致洗煤加工费呈现快速增长势头。同时，在厂“两会”上，我们向职工承诺职工收入要增长 10以上。在这种的情况下，如何既保证职工收入增长，又稳定洗煤加工成本，确保完成全年生产经营指标呢？我们认为，关键因素还是要通过科学的经营管理，挖掘成本潜力，降低增支因素的影响，保证企业增效、职工增收。基于这样的认识，我们结合实际调整生产经营政策，制订实施2005 年经营考评办法，包括洗煤生产、材料配件、节电节水、安全生产和产品数量、质量等管理办法共 12 大项，形成全方位、全过程的绩效责任考核体系。

5、为确保各项措施落实到位，我们在政策实施前向基层单位阐明三个原则：一是健全制度，严格考核原则；二是落实责任，兑现奖罚原则；三是稳定政策，不鞭打快牛原则。承诺对各单位增收节支按比例进行奖励；承诺在总体经营形势相对不变的前提下，厂对基层下达的费用指标三年内不进行大的调整，保持政策的稳定性，打消了基层单位在成本控制上算小账、留后手的思想顾虑，为基层创造加强管理、增收节支的政策环境。为激励各部门降耗节支的积极性，我们在材料、配件、用电、用水等成本大项目管理上细化考核、明确奖罚。材料、配件费，用电、用水、用油等均按节支额度的 20%给予奖励，超支则对等处罚。各部门积极响应，深入开展节支降成攻坚战。检修车间

6、对选煤关键设备磁选机轴承体进行技术改造，解决了轴承大面积磨损问题，延长了使用周期，年可节约配件费 40 万元。浮选车间把更换下来的皮带割成小块进行再利用，年节约皮带 100 余米，节约资金近千元。机电科在车间设立10 个回收阵地，将生产配件登记造册，每周报账，每月总结，加强了配件管理。全厂狠抓用电管理，坚持躲峰填谷，峰谷比控制在 0.98 以下；坚持停产、停机原则，杜绝空负荷运转，严格控制非生产性用电，全厂吨煤电耗 7.28 度，比国家规定标准低 0.22 度，达到同行业先进水平，同比降低 0.07 度，年节约电费 2 万元。加强用水管理，对振兴矿六井蓄水池进行大修，增加井下废水供应量，减少水电公司清水消耗量，年节约清水 8 万吨，节约水费 14 万元。通过全面加强成本管理，2005 年，在克服大量增支因素的条件下，职工工资增长18，吨原煤加工费同比略有增长，保持了经济运行和良性态势。