《流程优化方法》PPT课件.ppt

《《流程优化方法》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《流程优化方法》PPT课件.ppt（21页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、前导时间管理咨询(北京)有限公司 流程优化方法前导时间管理咨询(北京)有限公司 如何优化流程?宿舍教学楼办公楼计算机房食堂商店草坪大路前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询(北京)有限公司 宿舍教学楼办公楼计算机房食堂商店草坪大路前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询(北京)有限公司 ESIA前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询(北京)有限公司 删除（Expurgate）举例：减少内部

2、运输公司外部质检部库房质量检查入库入库、质量检查前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询(北京)有限公司 简化（Expurgate）举例：避免太多不同的人同客户接触部门1部门2 部门3.外部客户外部客户公司内部公司内部部门1部门2 部门3.前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询(北京)有限公司 集成（Integrate）举例：集成客户和供应商供应商“狭义狭义狭义狭义”企企企企 业业业业 分销商客户采 购存储销 售供应商“采购”“广义广义广义广义”企企企企 业

3、业业业 分销商客户“销售”采 购存储销 售 “狭义狭义狭义狭义”企企企企 业业业业 前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询(北京)有限公司 自动化（Automatization）举例：电脑和网络的应用前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询(北京)有限公司 系统化流程改造的重点过量生产等候时间运输加工库存缺陷、失误重复重排格式检验协调表格程序沟通技术流子流程问题区域工作团队顾客供应商脏活难活险活乏味的工作数据采集数据传送数据分析E:清除S：简化I：整合A:自

4、动化前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询(北京)有限公司 流程优化的方法论前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询(北京)有限公司 流程优化的方法论 减少流程减少流程步骤步骤减少界面减少界面清除闭环清除闭环流程支配流程支配者有明确者有明确的职责的职责/能力能力改善个别步改善个别步骤的效率骤的效率（分钟）（分钟）2.51.03.03.02.03.0清除瓶颈清除瓶颈用并行流用并行流程取缔串程取缔串序流程序流程直接提出每直接提出每个步骤质量个步骤质量方面的问题方

5、面的问题？五个主要解决方案：五个主要解决方案：“技术性的改革技术性的改革”组织组织/结构上的改革结构上的改革制定规则制定规则/职责职责信息科技上的支援信息科技上的支援培养技能培养技能流程的关键绩效指标流程的关键绩效指标FastFastRightRightCheapCheapEasyEasy前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询(北京)有限公司 组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门流程图：流程图：是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键

6、控制点着重说明的一个方法关键控制点：关键控制点：指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现核心部门：核心部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心部门一核心部门部门二关键控制点动作一动作二动作三动作四合格？是否动作五流程三要素流程三要素任务流向：任务流向：指明任务的传递方向和次序任务信号：任务信号：指明任务交接标准与过程推动力量：推动力量：指明流程内在协调与控制机制前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询(北京)有限公司 流程描述举例

7、：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人主协调部门主协调部门企管部人力资源部财务部技术开发部流程内容说明流程内容说明组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由总经理负责组织）组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事业部中层以下考核由事业部内部组织）组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报、实验和工程建设、验收、鉴定主要管理流程名称主要管理流程名称经营计划管理流程绩效考核流程营运资金管

8、理流程开发项目管理流程前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询(北京)有限公司 关键控制点和核心部门对推动力量的要求任务流向任务流向交接信号交接信号任务推动力量任务推动力量关键关键控制控制点点核心核心部门部门决定流程走向反复过多会影响流程效率一般不决定流程走向，但影响流程效率要求信号清楚准确，明确指明任务合格的标准获得多方信号信息不足时应主动了解情况，掌握应拥有足够大的力量影响流程的走向：应拥有足够大的力量影响流程的走向：-在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节；-在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接；应拥有足够大的

9、力量推动任务在流程中流动：应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动：-与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程-有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询(北京)有限公司 根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权授权类别授权类别任务决定权考核奖惩权人事任免权办公支出权授权目的授权目的保证部门在流程中具有足够的推动能力保证提高内部效率要求授权说明授权说明有权提出工作标准、时限、责任人有权决定任务是否达标，并反馈或报告授权程度描述授权程度描述在职能部门能力达到要求时分别充分授

10、予 有权给出考评意见 有权根据考评奖罚 直接任免权 任免建议权 有权决定部门内部各项开支在建立系统考核体系后分别充分授予暂时不具备分别授予的条件或集中授予人力资源部在预算保证下充分分别授予前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询(北京)有限公司 向部门经理授予的奖惩权和人事权的监督流程，人力资源部起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用绩效考评绩效考评部门经理人力资源部部门员工批评、奖励、罚款、书面检查总经理结果通知结果报告综合审核分别给出考评意见给出处理意见复议申请授权监督模式授权监督模式晋升、降级、调任、辞退前

11、导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询(北京)有限公司 控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择重点管理层管理层市场部销售部财务部 控制当组织结构能够保证销售过程中各部门间协调关系时，管理层工作主要控制各部门协作流程市场部销售部财务部协调当组织结构能够保证销售过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询(北京)有限公司 重新设计核心流程的引导重新设计核心流程的引导汽车行业举例人员传统系统供货商最终组

12、合汽车生产程序中无浪费无弯路无改变（形成“一串珠子”）现有流程的不安全性需要一个特殊的缓冲区来保持“成串的珠子”从“推力”通过“核心流程”到“拉力”时间流程（供应到货）时间的平均增量7天质量一次成功率（上漆工序）35%成本100个实体时间0.5天质量95%成本50%时间2天质量70%成本80前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询(北京)有限公司 流程穿越测试 process walk-throughp唯一能够了解what happened in the process的方法就是：亲自跟随工作程序，讨论和观察正在发生的事情。p

13、应该到实际操作层面去观测流程，需要准确了解正在做什么以及为什么这样做。p收集一些关于现存问题的信息和改革的障碍p需要设计一份收集流程所需信息的调查问卷：p投入？接受过那些培训？从事什么工作？如何控制你的服务质量？你收到什么反馈？谁是你的顾客？有什么好办法让你保持无差错工作？怎样可以使你的工作轻松一些？你如何向你的上游反应你对他们服务的感受？你的产出有什么用途？如果你缺席，会发生什么？你是否复核你的工作说明？如果你上游停止工作，怎么办？如果你是经理，将会有什么变化？p主要成果：记录的程序与实际程序的差异；不同员工的方法差异；确定员工培训的需要；对于流程改进的建议；流程测评点和测评指标；需要记录的

14、作业；流程的问题；改进中的障碍；投入供应者；实际时间和作业时间；处理时间和周期时间；支持设计流程所需要的培训项目；供应者如何反馈数据；任务流程图p将采取的行动、时间和个人前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询(北京)有限公司 流程优化的原则前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询(北京)有限公司 流程优化的原则1 1 1 1没有建立起协作意识2 2 2 2各自只看到自己眼前3 3 3 3各执一方,没有结果4 4 4 4坐下来彼此沟通,寻找办法5 5 5 5决定相互合作6 6 6 6最终目标都实现前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/