人力资源管理师二级-绩效管理.ppt

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1、人力资源管理师二级-绩效管理v第四章第四章绩效管理绩效管理案例案例v为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的企业广泛使用的“月度绩效考核月度绩效考核”方法。方法。v三个月后，员工积极性未见提高，反而原先三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些了相同的

2、分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升始攀升v公司的总经理觉得很困惑：公司的总经理觉得很困惑：v不是说绩效管理好吗？不是说绩效管理好吗？v为什么我的为什么我的“月度绩效考核月度绩效考核”取不到一取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响个好的效果，反而产生那么多负面影响？v其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属有的企业企图用绩

3、效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了些管理者也认为手上有了“考核权考核权”，下属就好管，下属就好管了。了。v但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作离实施绩

4、效管理的初衷，无法起到激励员工的作用用,反而会给企业发展带来诸多负面影响。反而会给企业发展带来诸多负面影响。v另外从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，另外从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡

5、，是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。甚至离职。v通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。这也与我们有些企业管理者的效管理的一个误区。这也与我们有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变，企认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的机率难以提高。业实施绩效管理成功的机率难以提高。绩效管理和绩效考评的区别绩效

6、管理和绩效考评的区别绩效管理绩效管理绩效考评绩效考评一个完整的管理过程一个完整的管理过程管理过程中的局部环节管理过程中的局部环节侧重于持续沟通与绩效提升侧重于持续沟通与绩效提升侧重于判断和评估侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程只出现在特定时期只出现在特定时期具有前瞻性具有前瞻性具有总结性具有总结性第一节第一节绩效考评的方法与应用绩效考评的方法与应用第一单元第一单元 绩效考评的方法绩效考评的方法一、绩效考评的效标一、绩效考评的效标1 1、效标的含义、效标的含义效标即指员工的绩效指标及标准，为了实现组织的目标，效标即指员工的绩效指标及标准，为了实现组织的目标，对个人或集体的绩

7、效应当达到的水平要求对个人或集体的绩效应当达到的水平要求2 2、效标的类别、效标的类别行为性效标行为性效标考量考量“员工如何执行上级命令，如何工作员工如何执行上级命令，如何工作”，对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重，对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。要。结果性效标结果性效标考量考量“员工完成哪些工作任务，或生产了哪员工完成哪些工作任务，或生产了哪些产品，其工作成效如何？些产品，其工作成效如何？”二、绩效考评方法的种类二、绩效考评方法的种类按照所选择的效标不同，可以区分为多种类型，按照所选择的效标不同，可以区分为多种类型，本章重点学习三种类型本章重点学习三种类型 主观方法主观方法排列法排

8、列法结构式叙述结构式叙述法法强制分布法强制分布法成对比较法成对比较法选择排列法选择排列法行为导向主观考评方法行为导向主观考评方法 客观方法客观方法关键事件法关键事件法加权选择加权选择量表法量表法行为观察法行为观察法强迫选择法强迫选择法行为导向客观考评方法行为导向客观考评方法行为锚定等级行为锚定等级评价法评价法 结果导向结果导向目标管理法目标管理法直接指标法直接指标法成绩记录法成绩记录法劳动定额法劳动定额法结果导向考评方法结果导向考评方法绩效效标法绩效效标法短文法短文法 综合方法综合方法图解式评价量图解式评价量表法表法评价中心法评价中心法综合型考评方法综合型考评方法合成考评法合成考评法日清日结法

9、日清日结法三、合成考评法的含义及特点三、合成考评法的含义及特点1 1、考评的是团队而不是个人、考评的是团队而不是个人2 2、具有双重性：现实任务和员工潜能、具有双重性：现实任务和员工潜能3 3、表格简单、易于填写、表格简单、易于填写4 4、考评量表采用三个等级，有助于判断、考评量表采用三个等级，有助于判断四、日清日结法的含义及特点四、日清日结法的含义及特点(OEC)(OEC)是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种

10、行为、每一制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。海尔公司海尔公司四字风格四字风格严严严格要求，严格管理；细严格要求，严格管理；细分工细分工细实实责任实责任实；恒；恒持之以恒持之以恒三个基本原则三个基本原则闭环原则（闭环原则（PDCA）；比较分析原则；不断优）；比较分析原则；不断优化原则化原则PDCAPDCA循环循环vP（Plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；划的制定；vD（DO）执行。执行就是具体运作，实现计划中的执行。执行就是具体运作，实

11、现计划中的内容；内容；vC（Check）检查。就是要总结执行计划的结果，分检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；vA（Action）处理。对检查的结果进行处理，认可或处理。对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个解决的问题放到下一个PDCA循环。循环。补充资料：补充资料：vPDCA循环又叫质量环，是管理学中的一

12、个通用模型，最早循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（由休哈特（WalterA.Shewhart）于）于1930年构想，后来被美年构想，后来被美国质量管理专家戴明（国质量管理专家戴明（EdwardsDeming）博士在）博士在1950年再年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中，因此又叫戴明环。它是全面质量管理所应遵循的过程中，因此又叫戴明环。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按

13、照划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，循环，不停顿地周而复始地运转的。不停顿地周而复始地运转的。行为导向主观考评方法行为导向主观考评方法结构式叙述法结构式叙述法行为导向主观考评方法行为导向主观考评方法结构式叙述法结构式叙述法强调所有人同一标准结构式结构式叙述法叙述法强调个人的全面整体绩效不看单一特征绩效行为导向客观考评方法行为导向客观考评方法强迫选择法强迫选择法行为导向客观考评方法行为导向客观考评方法强迫选择法强迫选择法缺点缺点适用适用结果导向考评方法结果导向考评方法短文法短文法结果导向考评方法结果导向考评方法短文法短文法结果导向考评方法结果导向考评方法成绩记录法成绩记录法

14、结果导向考评方法结果导向考评方法劳动定额法劳动定额法综合型考评方法综合型考评方法图解式评价量表法图解式评价量表法综合型考评方法综合型考评方法图解式评价量表法图解式评价量表法综合型考评方法综合型考评方法图解式评价量表法图解式评价量表法容易产生晕轮效应或集中趋势的偏误容易产生晕轮效应或集中趋势的偏误部门经理月度业绩考评表部门经理月度业绩考评表部门：商品部部门：商品部姓名：姓名：考核时间段：考核时间段：考核内容考核内容评分标评分标准准优优良良中中差差权重权重91-10076-9061-7560以下以下工作的计划性、工作的计划性、目标性目标性有明确的月、周有明确的月、周工作计划。有很工作计划。有很好的

15、计划监控手好的计划监控手段，工作目标明段，工作目标明确，并且能够让确，并且能够让每位执行者都明每位执行者都明确并理解工作目确并理解工作目标。目标达成率标。目标达成率在在100%以上以上有明确的月、周工有明确的月、周工作计划，有较好的作计划，有较好的计划执行监控，工计划执行监控，工作目标明确，目标作目标明确，目标被执行者普遍知晓，被执行者普遍知晓，目标达成率在目标达成率在80%以上以上有明确的月工作有明确的月工作计划，（周计划）计划，（周计划）过程有监控，工过程有监控，工作目标明确，部作目标明确，部分执行者知晓目分执行者知晓目标，目标达成率标，目标达成率在在70%以上以上有明确的月工有明确的月工

16、作计划，工作作计划，工作目标，过程控目标，过程控制不力，制不力，但被但被少数人所知晓，少数人所知晓，目标达成率在目标达成率在70%以下以下15部门建设、改部门建设、改进状况进状况有月改进计划，有月改进计划，改进过程监控得改进过程监控得力，改进手段好，力，改进手段好，改进效果或潜在改进效果或潜在效果佳效果佳有有月月改改进进计计划划，改改进进过过程程监监控控得得力力，改改进进手手段段较较好好。改改进进效效果果或或潜潜在在效效果果较好较好有有月月度度改改进进计计划划，改改进进过过程程有有监监控控，改改进进手手段段有有效效，有有改改进进效效果果或或潜潜在效果在效果无无明明确确的的月月度度改改进进计计划

17、划，部部门进步慢门进步慢10培训培训有针对下属员工有针对下属员工的培训计划，并的培训计划，并很好的得到执行很好的得到执行有有针针对对下下属属员员工工的的培培训训计计划划，并并较较好好的得到执行的得到执行有有针针对对下下属属员员工工的的陪陪计计划划，执执行行情况尚可情况尚可培训计划不明培训计划不明确，执行困难确，执行困难10综合型考评方法综合型考评方法合成考评法合成考评法综合型考评方法综合型考评方法日清日结法日清日结法日清日结法的含义和特点日清日结法的含义和特点O E COverall全方位全方位Control 控制控制Clean 清理清理Everyone 每人每人Everything 每件事每

18、件事Everyday 每天每天综合型考评方法综合型考评方法日清日结法日清日结法综合型考评方法综合型考评方法评价中心技术评价中心技术综合型考评方法综合型考评方法评价中心技术评价中心技术20102010年年1111月简答题月简答题v简述评价中心技术采用的各种具体方法。（简述评价中心技术采用的各种具体方法。（12分）分）v评分标准：评分标准：P219220v评价中心主要采用以下六种方法技术：评价中心主要采用以下六种方法技术：实务作业或称套餐式练习；（实务作业或称套餐式练习；（2分）分）自主式小组讨论；自主式小组讨论；（2分）分）个人测验；个人测验；（2分）分）面谈评价；面谈评价；（2分）分）管理游戏

19、；管理游戏；（2分）分）个人报告。个人报告。（2分）分）特殊的面试特殊的面试p“这样吧，这样吧，”我的老同学说，我的老同学说，“我这里有个魔方，你能不能把它弄成六面六种颜我这里有个魔方，你能不能把它弄成六面六种颜色？你看清楚，我给你做个示范。色？你看清楚，我给你做个示范。”说着，他扳起了魔方。不一会儿，那个魔方说着，他扳起了魔方。不一会儿，那个魔方就扳好了。就扳好了。“看到了吗？看到了吗？”他说，他说，“你也来做一遍吧。你也来做一遍吧。”p那个大学生拿着魔方，面有难色。我的老同学看了看我，对大学生说：那个大学生拿着魔方，面有难色。我的老同学看了看我，对大学生说：“如果你如果你没考虑好，可以把魔

20、方拿回去考虑。我直到星期五才走。没考虑好，可以把魔方拿回去考虑。我直到星期五才走。”p等那个大学生走后，我问老同学：等那个大学生走后，我问老同学：“这就是你独创的考题？这就是你独创的考题？”“咳！这个学生素咳！这个学生素质不错，我给他出这个题考考他，以便给他安排合适的职务。质不错，我给他出这个题考考他，以便给他安排合适的职务。”p我说：我说：“我可没你那么聪明，要是我，我会把魔方拆开，然后一个个安上去。我可没你那么聪明，要是我，我会把魔方拆开，然后一个个安上去。”p“如果他这样做就好了。这说明他敢作敢为，可以从事开拓市场方面的工作。如果他这样做就好了。这说明他敢作敢为，可以从事开拓市场方面的工

21、作。”p“那其他的做法呢？那其他的做法呢？”p“现在的孩子都不玩魔方了，所以我不相信他能马上扳好。如果现在的孩子都不玩魔方了，所以我不相信他能马上扳好。如果他拿漆把六面刷他拿漆把六面刷出来，就说明他很有创意，可以从事软件开发部的工作。出来，就说明他很有创意，可以从事软件开发部的工作。p如果如果他今天下午就把魔方拿回来，说明他非常聪明，领悟能力强，做我的助理最他今天下午就把魔方拿回来，说明他非常聪明，领悟能力强，做我的助理最合适了。合适了。p如果如果他星期三之前把魔方拿回来，说明他请教了人，也就是说他很有人缘，可以他星期三之前把魔方拿回来，说明他请教了人，也就是说他很有人缘，可以让他去客户服务部

22、工作。让他去客户服务部工作。p如果如果他在我走之前拿回来，说明他勤劳肯干，从事低级程序员的工作没问题。他在我走之前拿回来，说明他勤劳肯干，从事低级程序员的工作没问题。p如果如果他最终拿回来说他还是不会，那说明他人很老实，可以从事保管和财务工作。他最终拿回来说他还是不会，那说明他人很老实，可以从事保管和财务工作。p可是如果他不拿回来，那我就爱莫能助了。可是如果他不拿回来，那我就爱莫能助了。”第二单元第二单元 绩效考评方法的应用绩效考评方法的应用一、绩效考评偏误一、绩效考评偏误分布误差分布误差晕轮误差晕轮误差个人偏见个人偏见优先效应和近期效应优先效应和近期效应自我中心效应自我中心效应宽厚误差宽厚误

23、差苛严误差苛严误差集中趋势和中间倾向集中趋势和中间倾向对比偏差对比偏差相似偏差相似偏差后继效应后继效应分布误差分布误差分布误差分布误差宽厚误差宽厚误差分布误差分布误差苛严误差苛严误差分布误差分布误差苛严误差苛严误差晕轮误差晕轮误差个人偏见个人偏见优先效应和近期效应优先效应和近期效应自我中心效应自我中心效应自我中心效应的原因和晕轮相似，纠正方式也相似自我中心效应的原因和晕轮相似，纠正方式也相似P 223/224又称记录效应，被考评者上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在又称记录效应，被考评者上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。原因是不能认真按照评价本考评

24、期内的评价所产生的作用和影响。原因是不能认真按照评价标准进行评价。标准进行评价。纠正方法：纠正方法：l一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价其它一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价其它方面，最后再将每个员工所有评价结果汇总起来。方面，最后再将每个员工所有评价结果汇总起来。后继效应后继效应评价标准对考评结果的影响评价标准对考评结果的影响避免绩效考核误差措施避免绩效考核误差措施第二节第二节绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标和标准体系设计第一单元第一单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计一、绩效考评指标体系设计的内容一、绩效考评指标体系设计的内容适用于不同对象适用于不同对象

25、范围的考评体系范围的考评体系不同性质指标构不同性质指标构成的考评体系成的考评体系组织绩效考评指标体系组织绩效考评指标体系个人绩效考评指标体系个人绩效考评指标体系品质特征型的绩效考评指标体系品质特征型的绩效考评指标体系行为过程型的绩效考评指标体系行为过程型的绩效考评指标体系工作结果型的绩效考评指标体系工作结果型的绩效考评指标体系1、组织绩效考评体系、组织绩效考评体系生产型组织绩效考评生产型组织绩效考评技术型组织绩效考评技术型组织绩效考评管理性组织的绩效考评管理性组织的绩效考评服务性组织的绩效考评服务性组织的绩效考评2、个人绩效考评体系、个人绩效考评体系v按岗位实际承担着的性质和特点按岗位实际承担

26、着的性质和特点v按岗位在企业生产过程中的地位和作用按岗位在企业生产过程中的地位和作用在明确岗位工作的类别、性质和特点的情况下，应从人员在明确岗位工作的类别、性质和特点的情况下，应从人员品质特征要求、工作行为表现和产出结果等三个方面。品质特征要求、工作行为表现和产出结果等三个方面。二、绩效考评指标体系设计的设计原则二、绩效考评指标体系设计的设计原则针对性原则针对性原则充分体现所考评对象的性质和特点充分体现所考评对象的性质和特点科学性原则科学性原则明确性原则明确性原则依据科学，方法科学，指标科学依据科学，方法科学，指标科学内容明确，文字简单、通俗内容明确，文字简单、通俗一、绩效考评指标体系设计的设

27、计方法一、绩效考评指标体系设计的设计方法问卷调查法问卷调查法个案研究法个案研究法面谈法面谈法经验总结法经验总结法头脑风暴法头脑风暴法个别面谈法个别面谈法座谈讨论法座谈讨论法能力要求能力要求要素图示法要素图示法要素图示法要素图示法将某类人员的绩效特征，用图表绘制出来，然后加以将某类人员的绩效特征，用图表绘制出来，然后加以分析研究，确定需要考评的绩效要素。分析研究，确定需要考评的绩效要素。1 1、根据工作岗位分析，将各个相关要素和指标意义、根据工作岗位分析，将各个相关要素和指标意义列出，经过初选后排列在横坐标上，分为三个档次。列出，经过初选后排列在横坐标上，分为三个档次。2 2、请专家或有关人员，

28、在集中大多数人意见的基础、请专家或有关人员，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干项指标，从而构成绩效考评指标体系上，优选出若干项指标，从而构成绩效考评指标体系能力要求能力要求工作分析工作分析理论验证理论验证进行指标调查，进行指标调查，确定指标体系确定指标体系进行必要的修改与调整进行必要的修改与调整二、绩效考评指标体系设计的设计程序二、绩效考评指标体系设计的设计程序第二节第二节绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标和标准体系设计第二单元第二单元 绩效考评标准的设计绩效考评标准的设计一、绩效考评标准的设计原则一、绩效考评标准的设计原则定量准确的原则定量准确的原则先进合理的原则先进合理的原则突出特

29、点的原则突出特点的原则简介扼要的原则简介扼要的原则20082008年年1111月简答题月简答题v简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则。简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则。(12分分)v评分标准：评分标准：(1)绩效考评指标体系设计的程序：绩效考评指标体系设计的程序：进行工作岗位分析进行工作岗位分析;(2分分)进行理论验证进行理论验证;(2分分)进行指标调查，确定指标体系进行指标调查，确定指标体系;(2分分)对指标体系进行必要的修改和调整。对指标体系进行必要的修改和调整。(2分分)(2)绩效考评标准的设计原则绩效考评标准的设计原则定量准确的原则定量准确的

30、原则;(2分分)先进合理的原则先进合理的原则;(2分分)突出特点的原则突出特点的原则;(2分分)简洁扼要的原则。简洁扼要的原则。(2分分)第二节第二节绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标和标准体系设计二、绩效考评标准的种类二、绩效考评标准的种类综合等级标准综合等级标准分解提问标准分解提问标准单一要素的计分方法单一要素的计分方法函数法函数法系数法系数法常数法常数法单一指标单一指标计分标准计分标准单一自然数法单一自然数法自然数法自然数法多个自然数法多个自然数法一、考评指标标准的评分方法一、考评指标标准的评分方法能力要求能力要求（二）多种要素综合计分方法（二）多种要素综合计分方法系数相乘法系数相乘

31、法多种要素多种要素综合指标综合指标计分标准计分标准简单相加法简单相加法连乘积法连乘积法百分比系数法百分比系数法一、考评指标标准的评分方法一、考评指标标准的评分方法能力要求能力要求能力要求能力要求二、绩效考评标准量表的设计二、绩效考评标准量表的设计名称量表名称量表男（男（1）女（女（0）张三张三1李四李四0能力要求能力要求二、绩效考评标准量表的设计二、绩效考评标准量表的设计等级量表等级量表评价维度评价维度优秀优秀良好良好合格合格张三张三李四李四能力要求能力要求二、绩效考评标准量表的设计二、绩效考评标准量表的设计等距量表等距量表考核区间考核区间.4681012.张三张三李四李四能力要求能力要求二、

32、绩效考评标准量表的设计二、绩效考评标准量表的设计比率量表比率量表姓名姓名考考评评效效标标分效分效标标比率（比率（%）得分得分甲效标1效标1.140效标1.260效标2效标2.168效标2.232名称名称量表量表名称量表（名称量表（类别类别量表）：量表）：根据一般原根据一般原则则指派指派给给事物某一事物某一类别类别（特（特征）的数字或其他征）的数字或其他标标志，志，仅仅仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小是符号或称呼，没有任何数量大小的含的含义义。是量表在是量表在测测量上一种最低的形式。数据没有序列性、等距性、可量上一种最低的形式。数据没有序列性、等距性、可加性。加性。等等级级量表量表等等级级量表

33、（位次量表）量表（位次量表）：量表上每一个：量表上每一个类别类别只具有序列性，指派只具有序列性，指派给给每一每一类别类别的数字就具有等的数字就具有等级级或序列的特性，但不表示数与数之或序列的特性，但不表示数与数之间间的差距是相等的。的差距是相等的。等距等距量表量表等距量表：等距量表：根据事物的性根据事物的性质质和特点，以及分派原和特点，以及分派原则则，量表的各个，量表的各个部分的部分的单单位是相等的，但没有位是相等的，但没有绝对绝对的零点，只能做加减运算，不的零点，只能做加减运算，不能做乘除运算。能做乘除运算。在等距量表上得到的在等距量表上得到的观测值观测值可以可以转换转换到另一个与到另一个与

34、该组资该组资料料计计算的算的参照点和参照点和单单位不同的等距量表上去；能最广泛地位不同的等距量表上去；能最广泛地应应用用统计统计方法。方法。比率比率量表量表比率量表：比率量表：除了含有除了含有类别类别、等、等级级、等距量表的特征外，、等距量表的特征外，还还有一个有一个只有只有实际实际意意义义的的绝对绝对零点，可以零点，可以进进行加减乘除四行加减乘除四则则运算。在量表运算。在量表中是中是测测量水平最高的量表。量水平最高的量表。第三节、关键绩效指标的设定与应用第三节、关键绩效指标的设定与应用一、关键绩效指标的内涵一、关键绩效指标的内涵KPI 考评体系中居于核心或中心地位，具有举足轻重考评体系中居于

35、核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考核指标。的作用，能以制约影响其他变量的考核指标。是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事事前、事中、个考评指标，然后借用这些指标，从事事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪，监测和反馈。踪，监测和反馈。KPIKPI体系和一般绩效评价体系的区别体系和一般绩效评价体系的区别v从目的看从目的看：战略战略

36、 控制控制 为中心为中心v指标产生指标产生：自上而下自上而下自下而上自下而上 v指标构成指标构成：财务与非财务财务与非财务财务为主财务为主v指标来源指标来源：战略战略 战略无关战略无关二、设定关键绩效指标二、设定关键绩效指标KPI的目的的目的q绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不很清楚。绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不很清楚。q绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何衡量？考评，也不知道该如何衡量？q由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。难度。

37、三、选择关键绩效指标三、选择关键绩效指标KPI的原则的原则q可控性可控性q关联性关联性q整体性整体性q增值性增值性q可测性可测性提取和设定关键绩效指标的原因提取和设定关键绩效指标的原因v1.1.从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。v2.2.对管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个对管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，

38、简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。v3.3.对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者考评者-无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清晰的知道自己将要做什么，以及将清晰的目标地位，他们清晰的知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。要做到什么程度。假定的假定的KPI 1.乘客对售票员服务的满意乘客对售票员服务的满意度度通过调查问卷的方式得到通过调查问卷的方式得到2.售票员的销售额售票员的销售额通过售出车票总额得到通过售出车票

39、总额得到3.售票员的工作积极性售票员的工作积极性4.售票员的销售准确程度售票员的销售准确程度 存在问题存在问题q难以衡量难以衡量q难以得到数据难以得到数据q售票员难以控制售票员难以控制q难以衡量难以衡量q难以衡量难以衡量KPI设计举例公交车售票员设计举例公交车售票员1.收到的乘客投诉率收到的乘客投诉率（售票员）（售票员）2.售票员的相对销售业绩售票员的相对销售业绩公司前公司前10名，后名，后10名名与行业平均值对比与行业平均值对比3.售票员无故缺勤、迟到天售票员无故缺勤、迟到天数数4.售票员销售收入的售票员销售收入的 总金额总金额 准确率准确率 总票值总票值KPI成功设计的原则成功设计的原则q

40、易于理解易于理解q易于衡量易于衡量q易于控制易于控制q有利于整体利益有利于整体利益q五个左右关键指标五个左右关键指标建议采用的建议采用的KPITCL公司关公司关键经营绩键经营绩效指效指标标的分的分值值表表关关键经营绩键经营绩效指效指标标（KPI）分分值值100（100%）资资金周金周转转天数（天数（KPI1）40（40%）TV回款完成率（回款完成率（%）（）（KPI2）40（40%）利利润润率（率（%）（）（KPI3）20（20%）增值产出的原则客户导向的原则结果优先的原则设定权重的原则四、确定工作产出的基本原则四、确定工作产出的基本原则平衡记分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。平衡记分卡是

41、一个核心的战略管理与执行的工具。平衡记分卡是一种先进的绩效衡量的工具。平衡记分卡是一种先进的绩效衡量的工具。平衡记分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的平衡记分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。一个重要方式。平衡记分卡是一种理念十分先进的游戏规则，即一种规范平衡记分卡是一种理念十分先进的游戏规则，即一种规范化的管理制度。化的管理制度。五、平衡记分卡的概念和特点五、平衡记分卡的概念和特点 财财 务务 的的 角角 度度 客客 户户 的的 角角 度度 内内 部部 流流 程程 的的 角角 度度 学学 习习 与与 发发 展展 的的 角角 度度 远远 景景 与与 战战 略略价价

42、 值值 创创 造造 平平衡衡记记分分卡卡 近近 年年 来来 已已 经经 被被 很很 多多 跨跨 国国 公公 司司 所所 采采 用用 ，并并 证证 明明 有有 效效 的的 平平 衡衡 记记 分分 卡，卡，作作 为为 组组 织织 业业 绩绩 管管 理理 的的 工工 具具 ，使使 业业 绩绩 管管 理理 成成 为为 企企 业业 战战 略略 管管 理理 体体 系系 的的 一一 部部 分分 。平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 常常常常 用用用用 考考考考 核核核核 指指指指 标标标标 财财 务务 指指 标标 收收 入入 增增 长长 成成 本本 下下 降降 投投 资资 回回 报报 率率 资

43、资 产产 回回 报报 率率 创创 利利 能能 力力 学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标 员员 工工 满满 意意 度度 技技 术术 创创 新新 能能 力力 客客 户户 指指 标标 市市 场场 占占 有有 率率 客客 户户 保保 有有 率率客客 户户 创创 利利 能能 力力 客客 户户 满满 意意 度度 内内 部部 流流 程程 指指 标标 质质 量量 提提 高高 能能 力力 流流 程程 改改 善善 能能 力力 对对 市市 场场 需需 求求 的的 反反 应应 时时 间间 生生 产产 率率 补充资料：补充资料：平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）平衡计分卡被平衡计分卡被哈佛商业评论哈佛商业评论

44、评为评为7575年来最具影年来最具影响力的管理工具响力的管理工具，它打破了传统的单一使用财务指标衡，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。量业绩的方法。平衡计分卡的核心思想就是通过平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的的指标之间的相互驱动的因因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改绩效改进以及战略实施进以及战略实施战略修正的战略目标过程。战略修正的战略目标过程。它把绩它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战效考核的地位上升到组织的战略层面

45、，使之成为组织战略的实施工具。略的实施工具。平衡计分卡平衡计分卡“平衡什么平衡什么”：平衡计分卡反映了财：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。平衡计分卡与平衡计分卡与KPIKPI的区别的区别万科平衡计分卡简介万科平衡计分卡简介下表为美国下表为美国PIONEERPIONEER石油公司的年度奖励制度中平衡石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重：计分卡

46、各类指标的权重：确定平衡计分卡的评价指标的权重确定平衡计分卡的评价指标的权重v确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。专家的组成结构要合理，要由本企业的中高层管理人员、专家的组成结构要合理，要由本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。学或研究机构的成员。v同时，对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业同时，对不同的企业权重选择应根

47、据不同行业、不同企业的特点进行打分。如高科技企业，技术更新快，因而学习的特点进行打分。如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。事关重大，该指标的权重自然也较大。平衡计分卡的实施条件平衡计分卡的实施条件 1、管理质量高。企业管理质量要较高，管理达到程序化、管理质量高。企业管

48、理质量要较高，管理达到程序化、规范化、精细化。使企业战略的每层次都能有效的实施，规范化、精细化。使企业战略的每层次都能有效的实施，最后达到预期的目标。最后达到预期的目标。2、信息度高。企业应提供自动化的方法，针对纳入平衡计分、信息度高。企业应提供自动化的方法，针对纳入平衡计分卡解决方案中的所有数据加以收集与摘要；并使用现有的卡解决方案中的所有数据加以收集与摘要；并使用现有的营运、分析及通讯工具，使信息准确、可靠、及时、快捷。营运、分析及通讯工具，使信息准确、可靠、及时、快捷。3、员工素质水平高。员工素质水平的情况影响平衡计分卡实、员工素质水平高。员工素质水平的情况影响平衡计分卡实施的效果，特别

49、是高层和中层员工的素质水平尤其关键。施的效果，特别是高层和中层员工的素质水平尤其关键。4、对战略目标的合理分解。对企业战略的合理分解，是平衡、对战略目标的合理分解。对企业战略的合理分解，是平衡计分卡的成功实施的关键。企业战略要进行层层分解，转计分卡的成功实施的关键。企业战略要进行层层分解，转化成一系列可衡量、可实施的具体目标，并在实施中期作化成一系列可衡量、可实施的具体目标，并在实施中期作合理的调整与修正。合理的调整与修正。能力要求能力要求一、提取关键绩效指标的方法一、提取关键绩效指标的方法1、目标分解法、目标分解法确定确定战略战略的总的总目标目标和分和分目标目标进行进行业务业务价值价值树的树

50、的决策决策分析分析各项各项业务业务关键关键驱动驱动因素因素的分的分析析敏感性分析敏感性分析滞后的与先进的连接滞后的与先进的连接2、关键分析法、关键分析法3、标杆基准法、标杆基准法目标体系图目标体系图总目标总目标经理目标经理目标科长目标科长目标员工目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低为间接目标 利用客户关系图分析工作产出。利用客户关系图分析工作产出。提取和设定绩效考评的指标提取和设定绩效考评的指标根据提取的关键指标设定考评标准。根据提取的关键指标设定考评标准。审核关键绩效指标和标准。审核关键绩效指标和标准。修改和完善关键绩效指标和标准修改和完善关键绩效指标和标准 二、提取