第09章-软件项目团队建设与管理课件.ppt

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1、第第9章章 软件项目人力资源管理软件项目人力资源管理 本章目录本章目录9.19.1软件项目人力资源管理概述软件项目人力资源管理概述 9.29.2项目人力资源的获取与平衡项目人力资源的获取与平衡 9.39.3软件项目团队的建设软件项目团队的建设 9.49.4项目团队成员的激励项目团队成员的激励 9.59.5项目团队的沟通管理项目团队的沟通管理 9.69.6项目团队的冲突管理项目团队的冲突管理 9.7 9.7 案例与讨论案例与讨论 9.1软件件项目人力目人力资源管理概述源管理概述 9.1.1软件件项目人力目人力资源管理的含源管理的含义 19.1.2软件件项目人力目人力资源管理的流程源管理的流程 2

2、 9.1.3软件件项目人力目人力资源管理的内容源管理的内容 39.1.1软件件项目人力目人力资源管理的含源管理的含义 v软件项目人力资源管理就是根据软件项目的目标、项目进展情况和外部环境的变化，采用科学的方法，对项目团队成员的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥他们的主观能动性，实现项目的目标。9.1.2软件件项目人力目人力资源管理的流程源管理的流程 v软件项目人力资源管理包括计划编制、人员获取、团队建设三个阶段。9.1.3软软件件项项目人力目人力资资源管理的内容源管理的内容 v软件项目人力资源管理的主要内容包括以下几项。v(1)软件项目的组织规划。v(2)软件项目人员的获得与配备。v(3

3、)软件项目组织成员的开发。v(4)软件项目团队建设。9.2项目人力目人力资源的源的获取与平衡取与平衡 9.2.1软件件项目中的人力目中的人力资源投入源投入 19.2.2软件件项目人力目人力资源的筹集源的筹集 2 9.2.3软件件项目中的人力目中的人力资源平衡源平衡 39.2.1软软件件项项目中的人力目中的人力资资源投入源投入 v软件项目是智力密集、劳动密集型的项目，受人力资源影响最大，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对软件项目的质量及是否成功有决定性影响。v人力资源在软件项目中既是成本，又是资本。人力资源成本通常都是软件项目成本中最大的一部分，这就要求必须对人力资源从成本上去衡量，尽量使人

4、力资源的投入最小；人力资源是资本，要尽量发挥资本的价值，使人力资源的产出最大。9.2.2软软件件项项目人力目人力资资源的筹集源的筹集 v项目人力资源的筹集，就是通过人力资源规划，确定项目角色、职责、汇报关系，并制定人力配置管理计划。有效的人员筹集要求作大量的、仔细的规划，人力资源的规划一般来说包括下面几项内容：v1确定确定项目的人目的人员需求需求 v2招聘方式的确定招聘方式的确定 v3选择合适的招聘渠道合适的招聘渠道 9.2.3软软件件项项目中的人力目中的人力资资源平衡源平衡 v由于在项目工作中人员的需求可能不是很连续，或者不是很平衡，容易造成人力资源的浪费和成本的提高。为了避免这种情况的发生

5、，通常会采用资源平衡的方法，将部分编码工作提前到和设计并行进行，在某部分的设计完成后立即进行评审，然后进行编码，而不需要等到所有设计工作完成后再执行编码工作。9.3软件件项目目团队的建的建设 9.3.1软件件项目目团队的特点的特点 19.3.2团队精神及其主要表精神及其主要表现 2 9.3.3软件件项目目团队的成的成长过程程 39.3.4项目目团队成成员培培训与交流与交流 49.3.1软软件件项项目目团队团队的特点的特点 v1团队的概念v团队是指一些才能互补、团结和谐，并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。v2团队的特征 v3软件项目团队的特点 v（1）工作自主性要求高。v（2）崇尚

6、智能，蔑视权威。v（3）成就动机强，追求卓越。v（4）知识创造过程的无形性。9.3.2团队团队精神及其主要表精神及其主要表现现 v项目团队的团队精神可以从下述几个方面的内容得到体现。v(1)高度的相互信任 v(2)强烈的相互依赖 v(3)统一的共同目标 v(4)全面的互助合作 v(5)关系平等与积极参与 v(6)自我激励和自我约束 9.3.3软软件件项项目目团队团队的成的成长过长过程程 v优秀团队不是一蹴而就的，一般要经历形成期、震荡期、正规期和表现期4个阶段。9.3.4项项目目团队团队成成员员培培训训与交流与交流 v团队建设是实现项目目标的重要保证，而项目成员的培养是项目团队建设的基础，项目

7、组织必须重视对员工的培训工作。通过对成员的培训，可以提高项目团队的综合素质、工作技能和技术水平。同时，也可以通过提高项目成员的技能，提高项目成员的工作满意度，降低项目成员的流动比例和人力资源管理成本。9.4项目目团队成成员的激励的激励 9.4.1团队激励的基本含激励的基本含义 19.4.2团队激励的主要因素激励的主要因素 2 9.4.3项目目团队激励的成功激励的成功实例例 39.4.1团队团队激励的基本含激励的基本含义义 v在管理学中，激励是指管理者促进、诱导下属形成动机，并引导其行为指向特定目标的活动过程。通俗地讲，激励就是调动人的积极性。激励对于不同的人具有不同的含义，对一些人来说，激励是

8、一种发展的动力，对另一些人来说，激励则是一种心理上的支持。激励的过程包括四个部分，即：需要、动机、行为、绩效。9.4.2团队团队激励的主要因素激励的主要因素 v激励因素是指诱导一个人努力工作的东西和手段。管理者必须明确各种激励的方式，并合理使用。以下是几种在软件项目管理中经常使用的激励因素。v1物质激励 v2精神激励 v3其他激励手段 9.4.3项项目目团队团队激励的成功激励的成功实实例例 v下面通过联想集团为例，介绍项目团队激励对于项目开发成功的一个实例。9.5项目目团队的沟通管理的沟通管理 9.5.1项目沟通管理概述目沟通管理概述 19.5.2项目信息目信息传递的方式的方式 2 9.5.3

9、项目信息目信息传递的渠道的渠道 39.5.4项目管理中的沟通障碍目管理中的沟通障碍 49.5.5有效沟通的方法和途径有效沟通的方法和途径 49.5.6 项目沟通目沟通计划的划的编制制 49.5.1项项目沟通管理概述目沟通管理概述 v1项目沟通管理的含义v项目沟通就是以项目经理为中心，纵向对高层管理者、项目发起人、团队成员，横向对职能部门、客户、供应商等进行项目信息的交换。v2项目沟通管理的原则v项目经理作为项目信息的发言人，应确保沟通信息的准确、及时、有效和完整。v3项目沟通管理的作用v沟通的成败决定整个项目的成败，沟通的效率影响整个项目的成本、进度，沟通不畅的风险是软件项目的最大风险之一。9

10、.5.2项项目信息目信息传递传递的方式的方式 v项目中的沟通方式是多种多样的，一般有以下几种不同的分类方法。v1正式沟通与非正式沟通 v2上行沟通、下行沟通和平行沟通 v3单向沟通与双向沟通 v4书面沟通和口头沟通 v5言语沟通和体语沟通 9.5.3项项目信息目信息传递传递的渠道的渠道 v信息沟通的渠道总共有五种：v(1)链式沟通渠道。v(2)轮式沟通渠道。v(3)环式沟通渠道。v(4)Y式沟通渠道。v(5)全通道式沟通渠道。9.5.4项项目管理中的沟通障碍目管理中的沟通障碍 v在项目管理工作中，存在着信息的沟通，也就必然存在沟通障碍。项目经理的任务在于正视这些障碍，采取一切可能的方法来消除这

11、些障碍，为有效的信息沟通创造条件。v一般来讲，项目沟通中的障碍主要是主观障碍、客观障碍和沟通方式的障碍。9.5.5有效沟通的方法和途径有效沟通的方法和途径 v沟通的效率直接影响管理者的工作效率。提高沟通效率可以从以下几方面着手。v1沟通要有明确目的 v2提高沟通的心理水平 v3善于聆听 v4避免无休止的争论 v5保持畅通的沟通渠道 v6使用高效的现代化工具 9.5.6 项目沟通目沟通计划的划的编制制 v沟通计划编制包括信息发送、绩效报告和管理收尾，它需要确定项目干系人的信息和沟通需求，包括什么人在什么时问，需要什么样的信息，这些信息以什么方式发送，由谁发送等。在编制沟通计划时应重点做好以下几项

12、工作。v1沟通需求分析 v2信息发送的技术和方法 v3工作汇报方式 v4管理收尾 9.6项目目团队的冲突管理的冲突管理 9.6.1项目目团队冲突的根源冲突的根源 19.6.2冲突冲突处理的原理的原则与方式与方式 2 9.6.3团队冲突的管理工作冲突的管理工作 39.6.1项项目目团队团队冲突的根源冲突的根源 v要想作好冲突管理，首先要知道其根源。在软件项目中，冲突的根源主要以下几种。v（1）技术方法。v（2）进度安排。v（3）成本预算。v（4）工作次序。v（5）资源分配。v（6）组织问题。v（7）个体差异。9.6.2冲突冲突处处理的原理的原则则与方式与方式 v1必须正视项目团队中的冲突 v2冲

13、突处理的基本原则 v3冲突处理的常见方式 9.6.3团队团队冲突的管理工作冲突的管理工作 v对于项目冲突，必须要进行管理，这项活动一般包括诊断、处理和结果三个阶段。9.7 案例与案例与讨论讨论 v案例案例9-1讨论题：v1由于项目的失败，张大伟他们所在部门的预算将被削减，公司总经理要求必须让两人从该项目团队中离开，你认为应该让哪两个人离开？请说明你的理由。v2公司经理要求该项目组的四个人，要为项目的失败承担责任。如果让你为他们应该承担责任的大小进行排队，你该如何排列四人的顺序？请说明你的理由。v3软件项目失败的案例很多，本例是一种典型的情况。请问，造成本例中软件项目失败的主要原因是什么？你还能说出其他一些影响软件项目成功的因素吗？9.7 案例与案例与讨论讨论v案例案例9-2讨论题v1本例的软件项目在人力资源管理方面存在什么问题?v2如果你是本项目的负责人，下一步你准备如何去做?v案例案例9-3讨论题v1如果你是本例中的李明中，面对着自己团队中的技术骨干要离开，你会怎么做？v2本例中李明中与顾海新的沟通，已失败而结束。你认为主要原因是什么？v3这个案例给了我们什么样的启示？