第五章--绩效管理实施与监控课件.ppt

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1、第五章第五章 绩效管理实施与监控绩效管理实施与监控 绩效管理培训绩效管理培训 持续的绩效沟通持续的绩效沟通 绩效辅导绩效辅导 绩效信息的收集与分析绩效信息的收集与分析1引导案例引导案例 华泰公司去年新制定了一套绩效管理体系。该绩效管理华泰公司去年新制定了一套绩效管理体系。该绩效管理体系从绩效管理框架的搭建，绩效考核指标的确定，绩效考体系从绩效管理框架的搭建，绩效考核指标的确定，绩效考核流程的制定，绩效考核结果的运用，绩效考核体系优化等核流程的制定，绩效考核结果的运用，绩效考核体系优化等方面为华泰公司的发展提供了解决方案。方面为华泰公司的发展提供了解决方案。华泰公司从今年年初按照各种流程确定绩效

2、考核的指标，华泰公司从今年年初按照各种流程确定绩效考核的指标，并在今年年终进行了全员的绩效考核。但是，绩效考核结果并在今年年终进行了全员的绩效考核。但是，绩效考核结果并没有预期的那么理想：绩效考核结果不能恰当反映员工工并没有预期的那么理想：绩效考核结果不能恰当反映员工工作成绩；员工工作态度、工作能力的信息呈现出集中的趋势；作成绩；员工工作态度、工作能力的信息呈现出集中的趋势；每个部门根据员工考核结果制定的培训计划也非常雷同；唯每个部门根据员工考核结果制定的培训计划也非常雷同；唯一能作为薪酬调整的依据就是客观的业绩。一能作为薪酬调整的依据就是客观的业绩。华泰公司部门主管错误的绩效观华泰公司部门主

3、管错误的绩效观2 得到这样的考核结果，华泰公司的总经理很不满意。得到这样的考核结果，华泰公司的总经理很不满意。通过人力资源部的调查，发现绩效管理结果不理想，主通过人力资源部的调查，发现绩效管理结果不理想，主要来源于各部门主管对绩效考核的不重视。华泰公司的要来源于各部门主管对绩效考核的不重视。华泰公司的部门经理普遍认为绩效考核是人力资源部的事情，进行部门经理普遍认为绩效考核是人力资源部的事情，进行绩效考核增加了自己的工作量，影响了自己的日常工作，绩效考核增加了自己的工作量，影响了自己的日常工作，而且和下属对考核结果进行沟通感觉很别扭。而且和下属对考核结果进行沟通感觉很别扭。3第一节第一节 绩效管

4、理培训绩效管理培训4一、绩效管理培训的目的一、绩效管理培训的目的1、增进对绩效管理的理解，消除误解和认识偏差、增进对绩效管理的理解，消除误解和认识偏差员工对绩效管理的认识或期望员工对绩效管理的认识或期望(1)(1)绩效管理是形式主义，抱着无所谓或反感的态度；绩效管理是形式主义，抱着无所谓或反感的态度；(2)(2)绩效评价是在找自己的缺点，感觉自己的品格和能力绩效评价是在找自己的缺点，感觉自己的品格和能力受到怀疑；受到怀疑；(3)(3)希望绩效管理公正、公开和公平；希望绩效管理公正、公开和公平；(4)(4)有的员工缺乏对上司的信任感，害怕受到不公正的评有的员工缺乏对上司的信任感，害怕受到不公正的

5、评价，有抵触情绪；价，有抵触情绪；(5)(5)想了解上司的评价，了解上司的期望和设想；想了解上司的评价，了解上司的期望和设想；(6)(6)有的员工期望通过绩效管理升职或加薪。有的员工期望通过绩效管理升职或加薪。5主管人员对绩效管理的认识或期望主管人员对绩效管理的认识或期望(1)(1)绩效管理是走过场，关键责任在于人力资源部；绩效管理是走过场，关键责任在于人力资源部；(2)(2)绩效管理是利用自己权利的机会，可以整一些人，也绩效管理是利用自己权利的机会，可以整一些人，也可以拉拢一些人；可以拉拢一些人；(3)(3)希望借绩效管理树立自己的权威；希望借绩效管理树立自己的权威；(4)(4)担心员工的打

6、分会影响相互之间的关系；担心员工的打分会影响相互之间的关系；(5)(5)担心下属给自己打不好的分数；担心下属给自己打不好的分数；(6)(6)想借此机会在部门内部树立榜样；想借此机会在部门内部树立榜样；(7)(7)想借此激励先进，鞭策后进；想借此激励先进，鞭策后进；(8)(8)想借此机会加强与某些员工的交流沟通。想借此机会加强与某些员工的交流沟通。62、掌握绩效管理操作技能、掌握绩效管理操作技能,保证绩效管理有效性保证绩效管理有效性绩效管理中通常存在以下绩效管理中通常存在以下误区误区：(1)(1)忽视绩效管理的基础工作；忽视绩效管理的基础工作；(2)(2)以惩罚为主的绩效管理；以惩罚为主的绩效管

7、理；(3)(3)以考核代替管理；以考核代替管理；(4)(4)绩效管理方案过于复杂；绩效管理方案过于复杂；(5)(5)指标之间缺少协调和系统；指标之间缺少协调和系统；(6)(6)组织和指导不力，忽略直线经理对绩效管理的认知程度；组织和指导不力，忽略直线经理对绩效管理的认知程度；(7)(7)重视结果，轻视过程；重视结果，轻视过程；(8)(8)忽视绩效管理的最终目标是为了将来。忽视绩效管理的最终目标是为了将来。7二、绩效管理培训的内容二、绩效管理培训的内容1、绩效管理广泛层面的培训、绩效管理广泛层面的培训 对全体员工渗透绩效管理理念的培训对全体员工渗透绩效管理理念的培训 对全体员工进行绩效管理制度的

8、培训对全体员工进行绩效管理制度的培训 对主管操作方法与沟通技巧的培训对主管操作方法与沟通技巧的培训82、绩效管理操作技能层面的培训、绩效管理操作技能层面的培训 绩效标准的培训绩效标准的培训 绩效信息收集方法的培训绩效信息收集方法的培训 绩效考核指标培训绩效考核指标培训 绩效考核方法培训绩效考核方法培训 考核者误差培训考核者误差培训 绩效反馈培训绩效反馈培训9三、绩效管理培训的组织与实施三、绩效管理培训的组织与实施1、人力资源管理部门应制定完善的培训计划；人力资源管理部门应制定完善的培训计划；2、企业高层管理者应高度重视、积极推动和企业高层管理者应高度重视、积极推动和参与绩效管理培训；参与绩效管

9、理培训；3、各业务部门主管应积极配合绩效管理培训的各业务部门主管应积极配合绩效管理培训的实施。实施。10例、绩效培训计划的制定例、绩效培训计划的制定课程主题课程主题如何设定关键绩效指标如何设定关键绩效指标培训目标培训目标使学员了解关键绩效指标的定义、内容；学会设定关键使学员了解关键绩效指标的定义、内容；学会设定关键绩效指标绩效指标行为性行为性 目目 标标讨论设定关键绩效指标的重要性讨论设定关键绩效指标的重要性了解设定关键绩效指标的原则，学会建立客户关系图和了解设定关键绩效指标的原则，学会建立客户关系图和定义工作产出定义工作产出学会设定关键绩效指标和标准学会设定关键绩效指标和标准授课者授课者咨询

10、顾问、专业培训师咨询顾问、专业培训师授课时间授课时间6868小时小时培训形式培训形式讲授、案例分析、分组讨论讲授、案例分析、分组讨论受训者受训者参加绩效管理的考核者和被考核者参加绩效管理的考核者和被考核者辅助材料辅助材料投影仪、案例、讲义投影仪、案例、讲义课程内容介绍课程内容介绍 学习和讨论目前绩效指标设定中的问题，通过实际学习和讨论目前绩效指标设定中的问题，通过实际操作活动使学员学会如何利用客户关系图的方法定义工操作活动使学员学会如何利用客户关系图的方法定义工作产出和关键绩效指标作产出和关键绩效指标11第二节第二节 持续的绩效沟通持续的绩效沟通12一一、持续绩效沟通的目的、持续绩效沟通的目的

11、1、通过持续的绩效沟通对绩效计划进行调整；通过持续的绩效沟通对绩效计划进行调整；2、使员工了解计划执行的情况；使员工了解计划执行的情况；3、使主管了解员工的工作情况；使主管了解员工的工作情况；4、对员工进行辅导。对员工进行辅导。13二二、持续绩效沟通的内容、持续绩效沟通的内容 以前工作开展的情况怎样？以前工作开展的情况怎样？哪些方面的工作进行得好？哪些方面的工作进行得好？哪些地方需要纠正或改善？哪些地方需要纠正或改善？哪些方面的工作遇到了困难或障碍？哪些方面的工作遇到了困难或障碍？员工和团队是在努力实现工作目标吗？员工和团队是在努力实现工作目标吗？如果偏离目标的话，管理者该采取哪些纠正措施？如

12、果偏离目标的话，管理者该采取哪些纠正措施？主管人员可以采取哪些行动来支持员工？主管人员可以采取哪些行动来支持员工？是否有外界发生的变化影响着工作目标？是否有外界发生的变化影响着工作目标？如果目标需要改变，如何进行调整？如果目标需要改变，如何进行调整？14三三、持续绩效沟通的方式、持续绩效沟通的方式1、正式的沟通方式正式的沟通方式(1)(1)书面报告书面报告工作日志、周报、月报、季报工作日志、周报、月报、季报优优 点点缺缺 点点节约了管理者的的时间节约了管理者的的时间解决了管理者与员工不在同一地解决了管理者与员工不在同一地点的问题点的问题可以使员工理性、考虑问题，提可以使员工理性、考虑问题，提高

13、工作逻辑性高工作逻辑性可以锻炼员工的书面表达能力可以锻炼员工的书面表达能力可以在比较短的时间内收集到大可以在比较短的时间内收集到大量关于员工状况的信息量关于员工状况的信息信息单向流动，缺乏双向的信息信息单向流动，缺乏双向的信息交流交流大量的文字工作容易使沟通流于大量的文字工作容易使沟通流于形式，也会由于书面报告浪费时间形式，也会由于书面报告浪费时间而使员工感到厌烦而使员工感到厌烦适用性有限，不适合以团队为工适用性有限，不适合以团队为工作基础的组织，信息不能共享作基础的组织，信息不能共享15(2)(2)定期面谈定期面谈优优 点点缺缺 点点主管人员和员工可以比较深入的沟通主管人员和员工可以比较深入

14、的沟通面谈的信息可以保持在两个人的范围面谈的信息可以保持在两个人的范围内，可以谈论不宜公开的观点内，可以谈论不宜公开的观点通过面谈，给员工一种受到尊重和重通过面谈，给员工一种受到尊重和重视的感觉，比较容易建立主管人员与视的感觉，比较容易建立主管人员与员工之间的融洽关系员工之间的融洽关系主管人员在面谈中可以根据员工的处主管人员在面谈中可以根据员工的处境和特点，因人制宜地给予帮助境和特点，因人制宜地给予帮助难以进行团队沟通难以进行团队沟通容易带有个人感情色容易带有个人感情色彩彩占用管理者较多的时占用管理者较多的时间间16 进行面谈沟通应注意的问题进行面谈沟通应注意的问题（1 1）力图通过面谈使员工

15、了解组织的目标和）力图通过面谈使员工了解组织的目标和方向；方向；（2 2）多让员工谈自己的想法和做法；）多让员工谈自己的想法和做法；（3 3）及时纠正无效的行为和想法；）及时纠正无效的行为和想法；（4 4）让员工认识到主管人员的角色。）让员工认识到主管人员的角色。17(3)(3)管理者参与的小组会议或团队会议管理者参与的小组会议或团队会议优优 点点缺缺 点点便于团队沟通便于团队沟通缩短信息传递的时间缩短信息传递的时间和环节和环节主管人员可以借助会主管人员可以借助会议的机会向全体下属员议的机会向全体下属员工传递有关公司战略目工传递有关公司战略目标和组织文化的信息标和组织文化的信息可以作到信息共享

16、可以作到信息共享会议的组织比较耗费时间和精力，而会议的组织比较耗费时间和精力，而且对主管人员的管理和沟通技巧要求且对主管人员的管理和沟通技巧要求较高较高有些问题不便于在团队中公开讨论有些问题不便于在团队中公开讨论与会者对会议的需求不同，因此可能与会者对会议的需求不同，因此可能会抱着各自的目的参加会议，对信息会抱着各自的目的参加会议，对信息进行选择性过滤进行选择性过滤会议必然使很多员工离开工作岗位，会议必然使很多员工离开工作岗位，放下手头工作，因此有时会影响工作放下手头工作，因此有时会影响工作18优优 点点缺缺 点点非正式沟通的形式多样，时间、非正式沟通的形式多样，时间、地点灵活地点灵活利用非正

17、式沟通解决问题可以非利用非正式沟通解决问题可以非常及时，办事效率高常及时，办事效率高由于员工比较容易接受和喜欢非由于员工比较容易接受和喜欢非正式沟通，因此往往比较有效正式沟通，因此往往比较有效非正式沟通更容易增强员工与管非正式沟通更容易增强员工与管理者之间的亲近感，利于沟通理者之间的亲近感，利于沟通缺乏正式沟通的严肃性缺乏正式沟通的严肃性并非所有的情况都可以采并非所有的情况都可以采用非正式沟通用非正式沟通2、非、非正式的沟通方式正式的沟通方式19四四、提升主管与员工沟通的效果、提升主管与员工沟通的效果1、减少员工的不满意减少员工的不满意 作为主管人员应作为主管人员应避免避免（1 1）主管人员把

18、坏情绪发泄到员工身上；）主管人员把坏情绪发泄到员工身上；（2 2）在别人面前批评某个员工；）在别人面前批评某个员工；（3 3）与下属缺乏沟通；）与下属缺乏沟通；（4 4）言行前后不一致；）言行前后不一致；（5 5）总以老眼光看人。）总以老眼光看人。202、让员工更满意让员工更满意 作为主管人员应作为主管人员应做到做到（1 1）提供倾听员工意见的机会；）提供倾听员工意见的机会；（2 2）表示出对员工工作超过的兴趣和关注；）表示出对员工工作超过的兴趣和关注；（3 3）积极赞扬；）积极赞扬；（4 4）善于进行建设性沟通。）善于进行建设性沟通。21第三节第三节 绩效辅导绩效辅导22一一、绩效辅导的目的

19、、绩效辅导的目的帮助员工获得成功帮助员工获得成功 确保员工即使处理问题和发现潜在问题确保员工即使处理问题和发现潜在问题帮助提高和发展员工能力帮助提高和发展员工能力帮助员工加强某一特定领域的业绩表现帮助员工加强某一特定领域的业绩表现 认同和鼓励员工保持良好的工作业绩与表现认同和鼓励员工保持良好的工作业绩与表现使员工改进工作行为，使其符合公司要求使员工改进工作行为，使其符合公司要求 23二二、管理者在绩效辅导中角色与作用、管理者在绩效辅导中角色与作用管理者在绩效辅导过程中所扮演的是管理者在绩效辅导过程中所扮演的是“教练教练”的角色。的角色。优秀的管理者者应该在以下三个层次上发挥作用：优秀的管理者者

20、应该在以下三个层次上发挥作用：首先，与员工建立一对一的密切联系，帮助他们制定具有首先，与员工建立一对一的密切联系，帮助他们制定具有挑战性的目标和任务，给他们提供反馈，并在他们需要时提供挑战性的目标和任务，给他们提供反馈，并在他们需要时提供支持；支持；其次，营造一种鼓励承担风险、勇于创新的氛围，使员工其次，营造一种鼓励承担风险、勇于创新的氛围，使员工能够从过去的经验和教训中学习。包括让员工反思他们的经历能够从过去的经验和教训中学习。包括让员工反思他们的经历并从中获得经验，从别人身上学习，不断进行自我挑战并寻找并从中获得经验，从别人身上学习，不断进行自我挑战并寻找学习新知识的机会；学习新知识的机会

21、；再次，积极为员工提供学习机会，把他们与能够帮助他们再次，积极为员工提供学习机会，把他们与能够帮助他们获得发展的人联系在一起。为他们提供新的挑战性工作，提供获得发展的人联系在一起。为他们提供新的挑战性工作，提供接触某些人或情景的机遇，进而为其目标实现和能力提升提供接触某些人或情景的机遇，进而为其目标实现和能力提升提供帮助和机会。帮助和机会。24三三、管理者风格与绩效辅导的类型、管理者风格与绩效辅导的类型1、管理者的辅导风格、管理者的辅导风格指导者主导型指导者主导型学习者主导型学习者主导型教学型指导者教学型指导者学习型指导者学习型指导者命令和劝说命令和劝说演示和帮助演示和帮助拓展和挑战拓展和挑战

22、鼓励和表扬鼓励和表扬252、绩效辅导的类型绩效辅导的类型通常指导可以分为三类：通常指导可以分为三类：具体具体指示指示 对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。方向方向引导引导 对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。大方向指引。鼓励鼓励 对

23、那些具有较完善的知识及专业化技能的人员对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。26四四、绩效辅导的时机选择、绩效辅导的时机选择 1）当员工需要征求意见时。）当员工需要征求意见时。例如，员工向管理者请教问题或者有了新例如，员工向管理者请教问题或者有了新想法想征求看法时，管理者可以在这个时候不失时机地对员工进行辅导。想法想征求看法时，管理者可以在这个时候不失时机地对员工进行辅导。2）当员工希望解决某个问题时。）当员工希望解决某个问题时。例如，员工在工作中遇到障碍或者例如，员工在工作中遇到障碍或者难以解决的问题希望得到帮助时

24、，管理者可以传授给员工一些解决问题的技难以解决的问题希望得到帮助时，管理者可以传授给员工一些解决问题的技巧。巧。3）当管理者发现可改进绩效的机会时。）当管理者发现可改进绩效的机会时。例如，管理者发现某项工作例如，管理者发现某项工作可以用另一种方式做得更快更好时，就可以指导员工采用这样的方法。可以用另一种方式做得更快更好时，就可以指导员工采用这样的方法。4）当员工通过培训掌握了新技能时。）当员工通过培训掌握了新技能时。如果管理者希望能够将新技能如果管理者希望能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种机能。运用于工作中，就可以辅导他使用这种机能。5）当面临新的职业发展机会时。）当面临新的职业发

25、展机会时。例如，管理者发现员工拥有可供开例如，管理者发现员工拥有可供开发的潜力，而企业现在恰好拥有新的项目或发展机会，就可以辅导员工争取发的潜力，而企业现在恰好拥有新的项目或发展机会，就可以辅导员工争取机会。机会。6）当员工工作业绩出现问题时。当员工工作业绩出现问题时。例如，员工工作绩效行为或结果不例如，员工工作绩效行为或结果不合标准而其自身尚未发觉，管理者就应及时给予提示和指导以纠正其不当行合标准而其自身尚未发觉，管理者就应及时给予提示和指导以纠正其不当行为或观念。为或观念。27五五、绩效辅导的步骤、绩效辅导的步骤强调辅导的目的和重要性强调辅导的目的和重要性 询问具体情况询问具体情况 商议期

26、望达成的结果商议期望达成的结果 讨论可采用的解决问题的方法讨论可采用的解决问题的方法 设定下次讨论时间设定下次讨论时间 28六六、绩效辅导中的中期回顾、绩效辅导中的中期回顾1、中期回顾的目的和意义、中期回顾的目的和意义 中期回顾的目的与平时日常工作中经常性指导是相同的。可以中期回顾的目的与平时日常工作中经常性指导是相同的。可以理解为是一次较正式的跟踪指导，提供必要的指导以确保他们能达理解为是一次较正式的跟踪指导，提供必要的指导以确保他们能达到或超越既定的绩效指标及工作计划。绩效管理系统通常应该设置到或超越既定的绩效指标及工作计划。绩效管理系统通常应该设置中期回顾，比如在年初计划了绩效指标或工作

27、目标后中期回顾，比如在年初计划了绩效指标或工作目标后180180天后有一次天后有一次回顾，最终年末是综合绩效评估考核。回顾，最终年末是综合绩效评估考核。为了保证年度绩效考核指标的实现，经理人员要定期了解员工为了保证年度绩效考核指标的实现，经理人员要定期了解员工绩效计划完成情况，根据管理幅度、工作运行周期和不同指标的特绩效计划完成情况，根据管理幅度、工作运行周期和不同指标的特点，对绩效计划指标的进展区别不同情况实行日报、月报、季报或点，对绩效计划指标的进展区别不同情况实行日报、月报、季报或年报，并采取工作进度汇报分析会、指导会或书面通知等方法，使年报，并采取工作进度汇报分析会、指导会或书面通知等

28、方法，使工作制度化、规范化。工作制度化、规范化。292、中期回顾的工作要点中期回顾的工作要点收集绩效计划执行结果收集绩效计划执行结果 个人绩效反馈个人绩效反馈 绩效计划与目标调整绩效计划与目标调整30七七、绩效辅导的注意事项、绩效辅导的注意事项 第一，对员工信任。第一，对员工信任。第二，对员工的辅导应该是经常性的，而不是出了问第二，对员工的辅导应该是经常性的，而不是出了问题才进行辅导。题才进行辅导。第三，当员工绩效表现出色时也应辅导。第三，当员工绩效表现出色时也应辅导。第四，将传授和启发相结合。第四，将传授和启发相结合。第五，给员工独立工作的机会。第五，给员工独立工作的机会。第六，注重提升员工

29、的能力。第六，注重提升员工的能力。31第四节第四节 绩效信息收集与分析绩效信息收集与分析32一一、绩效信息收集与分析的目的、绩效信息收集与分析的目的 提供绩效考核的事实依据提供绩效考核的事实依据 提供绩效改进的根据提供绩效改进的根据 发现绩效问题和优秀绩效的原因发现绩效问题和优秀绩效的原因 保证在争议仲裁中的客观公正保证在争议仲裁中的客观公正33二二、绩效信息收集与分析的内容、绩效信息收集与分析的内容 工作目标和任务完成的信息工作目标和任务完成的信息 来自客户的积极或消极的反馈信息来自客户的积极或消极的反馈信息 工作绩效突出的行为表现工作绩效突出的行为表现 工作绩效有问题的绩效表现工作绩效有问

30、题的绩效表现34三三、信息收集与分析的渠道和方法、信息收集与分析的渠道和方法 观察法观察法 工作记录（日志）法工作记录（日志）法 访谈（他人反馈）法访谈（他人反馈）法 问卷调查法问卷调查法 查阅各种工作报表或记录查阅各种工作报表或记录35四四、绩效信息收集与分析应注意的问题、绩效信息收集与分析应注意的问题1、让员工参与收集信息让员工参与收集信息2、要注意有目的的收集信息要注意有目的的收集信息3、可以采用抽样的方法收集信息、可以采用抽样的方法收集信息4、要把事实与推测区分开来、要把事实与推测区分开来36案例分析案例分析 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学林某是一家高科技企业的年

31、轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的种规章制度的“钉子户钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次行的过程中，林某又一次“撞到枪口上撞到枪口上”。林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂岗位工资和

32、绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差

33、距很大由绩效评估引起的纠纷由绩效评估引起的纠纷 37 而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。拿林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：几点质疑：1.1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；时下达任务；2.2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承没有完成相关的经济目

34、标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.3.和他同一岗位的同事和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。低的多，这太不公平。带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室赵某办公室思考：思考：1 1、林某绩效考核结果不好的原因可能有哪些？谁该为此负责？、林某绩效考核结果不好的原因可能有哪些？谁该为此负责？2 2、你认为应该如何防止类似的事情再次发生？、你认为应该如何防止类似的事情再次发生？38