管理学总复习课件.ppt

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1、管理学总复习工商管理学院 赵红 18953163097教材使用与选择第一篇 管理学概论第第1章章 管理与管理者管理与管理者第第 2 章章 管理思想的演化和发展管理思想的演化和发展 第第1章章 管理与管理者管理与管理者 1.1 管理是什么？管理是什么？1.2 管理者做什么？管理者做什么？1.3 管理者需要哪些技能？管理者需要哪些技能？1.4 为什么要学习管理为什么要学习管理1.1 1.1 管理是什么？管理是什么？管理是什么？管理是什么？1.1.管理的含义管理的含义管理的含义管理的含义 管理是通过组织资源的计划、组织、领导和控制管理是通过组织资源的计划、组织、领导和控制以高效能和高效率的方法来实现

2、组织目标的过程。以高效能和高效率的方法来实现组织目标的过程。2.2.理解理解理解理解“管理管理管理管理”这个概念需要把握的几个关键特征这个概念需要把握的几个关键特征这个概念需要把握的几个关键特征这个概念需要把握的几个关键特征：（1 1）管理本质上是一个过程或一系列持续相关的活动）管理本质上是一个过程或一系列持续相关的活动 （2 2）管理致力于实现组织目标）管理致力于实现组织目标 （3 3）要通过人以及其他资源有效率有效果地实现目标）要通过人以及其他资源有效率有效果地实现目标管理过程的关键部分就是计划、组织、领导和控制管理过程的关键部分就是计划、组织、领导和控制管理过程的关键部分就是计划、组织、

3、领导和控制管理过程的关键部分就是计划、组织、领导和控制这四个职能的实施和作用，这是管理学的核心内容这四个职能的实施和作用，这是管理学的核心内容这四个职能的实施和作用，这是管理学的核心内容这四个职能的实施和作用，这是管理学的核心内容（1 1）管理是一个动态的连续的过程）管理是一个动态的连续的过程）管理是一个动态的连续的过程）管理是一个动态的连续的过程 管理的目标并不是为了四种职能的展示和实施，而管理的目标并不是为了四种职能的展示和实施，而是四种职能相互联系作用，从而完成既定组织目标是四种职能相互联系作用，从而完成既定组织目标（2 2）管理致力于实现既定组织目标）管理致力于实现既定组织目标）管理致

4、力于实现既定组织目标）管理致力于实现既定组织目标（3 3）管理通过人及其他资源有效率有效果地完成工作）管理通过人及其他资源有效率有效果地完成工作管理本质上是管理本质上是“通过其他人来完成工作的艺术通过其他人来完成工作的艺术”，当，当然随着时代的发展，需要使用的资源越来越多。然随着时代的发展，需要使用的资源越来越多。在使用资源实现组织目标时，管理者必须做到在使用资源实现组织目标时，管理者必须做到有效率有效率有效率有效率和和有效果有效果有效果有效果。管理效果管理效果管理效果管理效果是指管理者在是指管理者在满足组织目标满足组织目标满足组织目标满足组织目标的过程中的过程中对组织资源的使用。管理效果可以

5、用程度来衡量。对组织资源的使用。管理效果可以用程度来衡量。组织离它的目标越近，它的管理者就被认为越有效。组织离它的目标越近，它的管理者就被认为越有效。所以，如果管理者正使用组织资源实现组织目所以，如果管理者正使用组织资源实现组织目标，那么就说管理者是有效的，也就是管理者从事标，那么就说管理者是有效的，也就是管理者从事的工作和活动有助于组织目标的达成，其在的工作和活动有助于组织目标的达成，其在“做正做正做正做正确确确确的事的事的事的事”。管理效率管理效率管理效率管理效率是生产过程中全部组织资源对生产率是生产过程中全部组织资源对生产率贡献的比例。贡献的比例。有效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的

6、产出。有效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效率是关于做事的方式，效果涉及结果效率是关于做事的方式，效果涉及结果这个比例越高，管理者就越有效率。这个比例越高，管理者就越有效率。3.3.管理的职能管理的职能管理的职能管理的职能 职能职能职能职能是指事物、机构本身具有的功能或是指事物、机构本身具有的功能或应起的应起的应起的应起的作用作用作用作用，管理职能也就是指管理这一过程所能起到的，管理职能也就是指管理这一过程所能起到的作用或功能。作用或功能。管理的职能主要包括：管理的职能主要包括：计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制 （1 1）计划职

7、能（）计划职能（）计划职能（）计划职能（planningplanning）计划职能包括：为组织设定未来的绩效目标，确定计划职能包括：为组织设定未来的绩效目标，确定为了实现这些目标而需要完成的任务和使用的资源为了实现这些目标而需要完成的任务和使用的资源简单说就是：确定组织的未来目标以及实现该目标简单说就是：确定组织的未来目标以及实现该目标的方法。（的方法。（what and howwhat and how）（2 2）组织职能（）组织职能（）组织职能（）组织职能（organizing)organizing)组织职能是在计划的基础上把工作任务分配给组织组织职能是在计划的基础上把工作任务分配给组织内的

8、个人或群体。包括：分配任务；将多项任务组内的个人或群体。包括：分配任务；将多项任务组建为部门；为各部门分配各种资源。建为部门；为各部门分配各种资源。完成任务划定相应的职责（完成任务划定相应的职责（what what、how and who how and who）组织设计、人力资源管理组织设计、人力资源管理组织设计、人力资源管理组织设计、人力资源管理 简单说就是为简单说就是为决策、计划和战略管理决策、计划和战略管理（3 3）领导职能（）领导职能（）领导职能（）领导职能（leadingleading）领导职能是指管理者用影响力去领导职能是指管理者用影响力去鼓舞员工鼓舞员工鼓舞员工鼓舞员工为实现组

9、为实现组织的目标而努力。具体包括：管理者激励下属、帮织的目标而努力。具体包括：管理者激励下属、帮助解决群体冲突、影响工作中的个体或团队或者以助解决群体冲突、影响工作中的个体或团队或者以任何形式处理雇员的行为问题。任何形式处理雇员的行为问题。（4 4）控制职能（）控制职能（）控制职能（）控制职能（controllingcontrolling）控制职能是指监督员工的工作，确定本机构是控制职能是指监督员工的工作，确定本机构是否正朝着既定的目标向前发展；并且必要时要采取否正朝着既定的目标向前发展；并且必要时要采取矫正措施。这种监控、比较和纠正的过程就是控制矫正措施。这种监控、比较和纠正的过程就是控制职

10、能。职能。领导、激励、沟通领导、激励、沟通 当然，管理的这四项职能不是相互独立的，而是当然，管理的这四项职能不是相互独立的，而是存在紧密地联系且相互作用的。存在紧密地联系且相互作用的。的首要职能就是计划，组织和领导要围绕计划确立的目的首要职能就是计划，组织和领导要围绕计划确立的目标而行动，而控制实际上就是为了保证正在实施的行动标而行动，而控制实际上就是为了保证正在实施的行动与预先设定的目标保持一致。与预先设定的目标保持一致。计划是前提，所以管理计划是前提，所以管理1.2 管理者做什么？管理者做什么？1.1.管理者与管理者类型管理者与管理者类型管理者与管理者类型管理者与管理者类型 管理者管理者管

11、理者管理者是那些通过协调和监督其他人的活动而是那些通过协调和监督其他人的活动而达到组织目标的人。达到组织目标的人。就，而是帮助他人完成工作。就，而是帮助他人完成工作。尽管在不同的组织中，所有的管理者都必须实尽管在不同的组织中，所有的管理者都必须实施四种职能，但是不同的管理者承担的责任和工作施四种职能，但是不同的管理者承担的责任和工作存在差异，根据同一组织内容的不同层次可以将管存在差异，根据同一组织内容的不同层次可以将管理者分成三个层次或三种类型：理者分成三个层次或三种类型：基层管理者、中层管理者和高层管理者基层管理者、中层管理者和高层管理者基层管理者、中层管理者和高层管理者基层管理者、中层管理

12、者和高层管理者管理者的工作不是取得个人成管理者的工作不是取得个人成 1.3 管理者需要哪些技能管理者需要哪些技能 管理者需要一些特定的技能来履行职责和活动管理者需要一些特定的技能来履行职责和活动这就是这就是管理技能管理技能管理技能管理技能：指利用人力和其他组织资源推动：指利用人力和其他组织资源推动组织目标实现过程的能力。组织目标实现过程的能力。对于管理者需要哪些基本的技能，比较一致的对于管理者需要哪些基本的技能，比较一致的看法是由卡茨提出的，他将众多管理者所需的技能看法是由卡茨提出的，他将众多管理者所需的技能分成三大类：分成三大类：技术技能、人际技能技术技能、人际技能技术技能、人际技能技术技能

13、、人际技能和和概念技能。概念技能。概念技能。概念技能。（1 1）技术技能：）技术技能：）技术技能：）技术技能：是指管理者掌握和熟悉特定领域中的是指管理者掌握和熟悉特定领域中的过程、技术和方法等的能力，如工程设计、财务管理等。过程、技术和方法等的能力，如工程设计、财务管理等。对于基层管理者来说，技术职能最为重要；对于基层管理者来说，技术职能最为重要；（2 2）人际技能：）人际技能：）人际技能：）人际技能：是指与单独的个人以及与群体中的其是指与单独的个人以及与群体中的其他成员一起合作或工作的能力。具体表现为管理者如何处他成员一起合作或工作的能力。具体表现为管理者如何处理许他人的关系上。如沟通技能、

14、理许他人的关系上。如沟通技能、激励技能、团队技能等激励技能、团队技能等 （3 3）概念（思辨）技能：）概念（思辨）技能：）概念（思辨）技能：）概念（思辨）技能：指的是管理者对抽象、复杂指的是管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能，情况进行思考和概念化的技能，就是将整个组织看作是一就是将整个组织看作是一个整体，并以此来考察各个组成部分之间关系的能力。虽个整体，并以此来考察各个组成部分之间关系的能力。虽然所有管理者都需要概念技能，但对于高层管理者而言这然所有管理者都需要概念技能，但对于高层管理者而言这一技能尤为重要。一技能尤为重要。Exhibit 15Exhibit 15 Skills Ne

15、eded at Different Management Skills Needed at Different Management LevelsLevels 对于不同层级的管理者，所需三种技能的重要性对于不同层级的管理者，所需三种技能的重要性有一定差异有一定差异1.4 为什么要学习管理为什么要学习管理1.4.1 1.4.1 管理的普遍性：管理的普遍性：管理的普遍性：管理的普遍性：管理的普遍性表现为所有类型和所有规模的组管理的普遍性表现为所有类型和所有规模的组织，在所有的组织层级和所有的组织工作领域，不织，在所有的组织层级和所有的组织工作领域，不管这一组织身处世界何地，管理都是不可缺少的。管这

16、一组织身处世界何地，管理都是不可缺少的。正因为管理是所有组织的普遍需要，而现实生活中经常会出现由于管理不善导致的问题。因此，通过管理学的学习，可以认识到哪些是不好的管理方式并加以改进。1.4.2 工作的现实性工作的现实性 鉴于大学毕业后，你可能要开始职业生涯，你要么成为管理者，要么成为被管理者对于前者而言，你需要了解管理过程这是你培养管理技能的基础；对于后者而言，你要与管理者打交道，也需要了解管理基本知识。第2章 管理思想的演化和发展2.1 早期的管理实践早期的管理实践埃及、斯密和产业革命埃及、斯密和产业革命埃及、斯密和产业革命埃及、斯密和产业革命2.2 古典管理理论古典管理理论科学管理和一般

17、行政管理科学管理和一般行政管理科学管理和一般行政管理科学管理和一般行政管理2.3 行为管理理论行为管理理论霍桑研究和组织行为学霍桑研究和组织行为学霍桑研究和组织行为学霍桑研究和组织行为学2.4 定量分析理论定量分析理论2.5 现代管理理论现代管理理论系统理论和权变理论系统理论和权变理论系统理论和权变理论系统理论和权变理论2.6 当代管理的新思想当代管理的新思想学习型组织学习型组织学习型组织学习型组织 古典管理理论强调合理、科学的方法研究管理行为古典管理理论强调合理、科学的方法研究管理行为设法使得组织和工人能高效率地运用机器设备完成工作。设法使得组织和工人能高效率地运用机器设备完成工作。这一时期

18、主要理论包括这一时期主要理论包括两个分支两个分支两个分支两个分支：科学管理和一般行政：科学管理和一般行政管理，代表人物分别为泰勒与法约尔、韦伯。管理，代表人物分别为泰勒与法约尔、韦伯。2.2 2.2 古典管理理论古典管理理论古典管理理论古典管理理论科学管理和一般行政管理科学管理和一般行政管理科学管理和一般行政管理科学管理和一般行政管理泰罗泰罗-科学管理之父在管理理论上的主要贡献科学管理之父在管理理论上的主要贡献 他将科学引进管理领域，创立了一套具体的科学管理方法，代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法被称为科学管理之父被称为科学管理之父”2.3 2.3 行为管理理论行为管理理论行为管理理论行为

19、管理理论霍桑实验和组织行为学霍桑实验和组织行为学霍桑实验和组织行为学霍桑实验和组织行为学 古典管理理论主要从机械的观点来看待组织和工作古典管理理论主要从机械的观点来看待组织和工作关注的重点是经理们如何对雇员的行为进行控制。关注的重点是经理们如何对雇员的行为进行控制。但管理实际上是通过与别人一起工作来完成的，因此，但管理实际上是通过与别人一起工作来完成的，因此，一些学者通过选择通过关注组织中的人来研究管理，对一些学者通过选择通过关注组织中的人来研究管理，对工作中的人的行为进行研究，这个研究领域被称为组织工作中的人的行为进行研究，这个研究领域被称为组织行为学。行为学。其中其中梅奥梅奥等人进行的霍桑

20、实验，对于推动有关组织等人进行的霍桑实验，对于推动有关组织中个人行为作用的研究，有着重要意义。中个人行为作用的研究，有着重要意义。霍桑实验及其意义霍桑实验及其意义霍桑实验及其意义霍桑实验及其意义 梅奥等人梅奥等人1927-19321927-1932年间在西方电气公司靠近年间在西方电气公司靠近芝加哥的芝加哥的霍桑工厂霍桑工厂霍桑工厂霍桑工厂里所进行了一系列实验。里所进行了一系列实验。19331933年年梅奥对其领导进行的两项实验内容进行了总结，写梅奥对其领导进行的两项实验内容进行了总结，写成了成了工业文明中人的问题工业文明中人的问题一书，通过对实验结一书，通过对实验结果的总结阐述了与科学管理理论

21、不同的观点果的总结阐述了与科学管理理论不同的观点人际人际人际人际关系学说。关系学说。关系学说。关系学说。主要结论和观点包括：主要结论和观点包括：（1 1）工人是社会人，而不仅仅是经济人，除了物工人是社会人，而不仅仅是经济人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此要提高质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此要提高工人积极性，人与人的友情、安全感也很重要。工人积极性，人与人的友情、安全感也很重要。（2 2）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。因此，提高生产效率的有效途径是提高周围人的关系。因此，提高生产效率的有效途径是提高工人人际

22、关系的满足程度。工人人际关系的满足程度。（3 3）证实了非正式组织的存在，并以它独特的感情、证实了非正式组织的存在，并以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为，从而对成员的生产规范和倾向，左右着其成员的行为，从而对成员的生产效率也有很大的影响。效率也有很大的影响。第二篇 管理环境分析 第第3章章 外部环境与组织文化外部环境与组织文化 第第4章章 管理道德与社会责任管理道德与社会责任 3.1 管理者：万能的还是象征性的管理者：万能的还是象征性的 3.2 外部环境外部环境一般环境与任务环境一般环境与任务环境 3.3 组织文化组织文化 第第 3 章章 外部环境与组织文化外部环境与组织文化 在现

23、实中，管理者既不是全能的也不是软弱无在现实中，管理者既不是全能的也不是软弱无能的，组织作为一个开放的而不是封闭的系统本身能的，组织作为一个开放的而不是封闭的系统本身就说明管理者的决策行为是要受到组织外部环境的就说明管理者的决策行为是要受到组织外部环境的限制，同样也要受到来自组织内部文化的限制。限制，同样也要受到来自组织内部文化的限制。3.1 管理者：万能的还是象征性的管理者：万能的还是象征性的 3.2 外部环境外部环境一般环境与任务环境一般环境与任务环境管理者工作的内部环境中对于组织起着至关重要的是组织管理者工作的内部环境中对于组织起着至关重要的是组织文化。文化。3.3 3.3 组织文化组织文

24、化组织文化组织文化1.1.组织文化的层次组织文化的层次组织文化的层次组织文化的层次表层表层表层表层文化文化文化文化核心核心核心核心文化文化文化文化2.2.组织文化的建立与持续组织文化的建立与持续组织文化的建立与持续组织文化的建立与持续 组织文化的最初来源通常反映了那些组织建立者的组织文化的最初来源通常反映了那些组织建立者的愿景或使命。愿景或使命。一旦文化建立起来，一些组织惯例会帮助维持这些一旦文化建立起来，一些组织惯例会帮助维持这些文化的延续。比如，在员工文化的延续。比如，在员工甄选甄选甄选甄选过程中，管理者不仅要过程中，管理者不仅要根据工作的需要还要根据其与组织的适应度来评估。根据工作的需要

25、还要根据其与组织的适应度来评估。此外，此外，高层管理者的行为高层管理者的行为高层管理者的行为高层管理者的行为对组织文化也会产生重大影响。对组织文化也会产生重大影响。How an Organizations Culture Is Established and MaintainedHow an Organizations Culture Is Established and Maintained 一个企业的组织文化会深深地影响企业的产品一个企业的组织文化会深深地影响企业的产品设计以及营销行为。设计以及营销行为。微软与苹果新产品发布会对比微软与苹果新产品发布会对比微软与苹果新产品发布会对比微软与苹

26、果新产品发布会对比第4章 管理道德与社会责任 4.1 道德行为与决定因素道德行为与决定因素 4.2 鼓励道德行为的措施鼓励道德行为的措施 4.3 企业的社会责任企业的社会责任 社会责任社会责任社会责任社会责任是指组织的管理层有义务作出决策是指组织的管理层有义务作出决策并且采取行动，使之既有利于社会也有利于本组织并且采取行动，使之既有利于社会也有利于本组织的福祉和利益。或者说的福祉和利益。或者说企业社会责任企业社会责任企业社会责任企业社会责任是企业既要满是企业既要满足公司利益又要满足社会利益的方式运作的责任。足公司利益又要满足社会利益的方式运作的责任。对于一个组织而言需要承担的社会责任意味什么对

27、于一个组织而言需要承担的社会责任意味什么有两种截然相反的观点：一种是传统或古典观点，有两种截然相反的观点：一种是传统或古典观点，一种是社会经济学观点。一种是社会经济学观点。4.3 企业的社会责任企业的社会责任 古典观点认为，经营一个公司的唯一管理责任古典观点认为，经营一个公司的唯一管理责任就是利润最大化。经济学家、诺奖得主弗里德曼支就是利润最大化。经济学家、诺奖得主弗里德曼支持这一观点。持这一观点。社会经济学观点认为，任何组织在管理中不仅社会经济学观点认为，任何组织在管理中不仅要关心企业利润，更要关心广泛的社会福利问题。要关心企业利润，更要关心广泛的社会福利问题。大多数公众都希望企业和组织能真

28、正履行社会大多数公众都希望企业和组织能真正履行社会责任。同时研究也表明，企业的社会责任可以和卓责任。同时研究也表明，企业的社会责任可以和卓越的财务业绩并存。即使在最糟糕的情况下，社会越的财务业绩并存。即使在最糟糕的情况下，社会责任也不会对财务业绩造成负面影响。责任也不会对财务业绩造成负面影响。并且有证据并且有证据 表明：企业承担社会责任会改善企业的经营业绩，表明：企业承担社会责任会改善企业的经营业绩，企业经营业绩改善会导致企业未来承担更多社会责企业经营业绩改善会导致企业未来承担更多社会责任。任。第三篇 计划 第第5章章 管理决策管理决策 第第6章章 计划计划 第第7章章 战略管理战略管理 第第

29、5章章 管理决策管理决策 5.1 决策过程 5.2 决策模式 5.3 决策类型与决策制定的环境 决策决策决策决策是一个找出问题和机会，然后解决这些问题是一个找出问题和机会，然后解决这些问题的过程。因此，的过程。因此，决策过程决策过程决策过程决策过程就是从识别问题开始，接着就是从识别问题开始，接着作出决策，最后以评估结果结束的一系列活动。作出决策，最后以评估结果结束的一系列活动。通常这一过程包括一些必要的步骤通常这一过程包括一些必要的步骤 5.1 决策过程（步骤）决策过程（步骤）识别问题识别问题识别问题识别问题明确目标和标准明确目标和标准明确目标和标准明确目标和标准制定备选方案制定备选方案制定备

30、选方案制定备选方案选出最优方案选出最优方案选出最优方案选出最优方案实施选定方案实施选定方案实施选定方案实施选定方案评估决策效果评估决策效果评估决策效果评估决策效果第第6章章 目标与计划目标与计划6.1 管理者为什么要制定计划？6.2 目标与计划概述6.3 设立目标与制定计划 计划计划计划计划就是确定组织的未来目标以及就是确定组织的未来目标以及实现该目标的方法。实现该目标的方法。因此因此，计划工作既关系到结果（，计划工作既关系到结果（做什么做什么-目标），目标），也关也关系到系到手段（怎么做手段（怎么做-各种各种具体方案具体方案措施措施）。）。制定制定制定制定计划计划计划计划就是设定目标以及确定

31、就是设定目标以及确定如何实现如何实现目标的目标的过程。过程。计划制定过程显然是一项复杂且费时费力的工作计划制定过程显然是一项复杂且费时费力的工作那么管理者为什么要制定计划？那么管理者为什么要制定计划？这源于计划的重要性和计划的作用。这源于计划的重要性和计划的作用。6.1 管理者为什么要制定计划？管理者为什么要制定计划？首先首先首先首先，从计划的重要性来看，计划制定在整个，从计划的重要性来看，计划制定在整个，从计划的重要性来看，计划制定在整个，从计划的重要性来看，计划制定在整个管理过程中居于中心地位管理过程中居于中心地位管理过程中居于中心地位管理过程中居于中心地位，完善的计划能够为后续，完善的计

32、划能够为后续的管理工作提供一个坚实的的管理工作提供一个坚实的平台平台。其次，从计划的作用来看，计划给出了管理者其次，从计划的作用来看，计划给出了管理者其次，从计划的作用来看，计划给出了管理者其次，从计划的作用来看，计划给出了管理者及其他人员努力的目标和方向，有助于提高组织协及其他人员努力的目标和方向，有助于提高组织协及其他人员努力的目标和方向，有助于提高组织协及其他人员努力的目标和方向，有助于提高组织协调性和效率。调性和效率。调性和效率。调性和效率。组织中有许多不同个特体、群体以及子系统在组织中有许多不同个特体、群体以及子系统在同一时间做不同的工作，具体任务和目标不同。但同一时间做不同的工作，

33、具体任务和目标不同。但贯穿整个组织的计划创造出组织的手段贯穿整个组织的计划创造出组织的手段-目的链或目目的链或目标层级，使得标层级，使得他们能够自觉协调活动，相互合作完他们能够自觉协调活动，相互合作完成计划。如果没有统一目标，部门和个人也许会工成计划。如果没有统一目标，部门和个人也许会工作在相互冲突的目标下，会降低效率。作在相互冲突的目标下，会降低效率。大型食品容器制造公司的质量管理计划大型食品容器制造公司的质量管理计划大型食品容器制造公司的质量管理计划大型食品容器制造公司的质量管理计划 第三，计划可以迫使管理者具有前瞻性来降低第三，计划可以迫使管理者具有前瞻性来降低第三，计划可以迫使管理者具

34、有前瞻性来降低第三，计划可以迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。不确定性。不确定性。不确定性。尽管尽管计划不能消除变化，但是管理计划不能消除变化，但是管理者可以预测者可以预测变化变化、考虑这些变化的影响和制定适当、考虑这些变化的影响和制定适当的措施响应的措施响应变化变化，也就是计划能够帮助管理者预测，也就是计划能够帮助管理者预测不同行动不同行动生生的不确定结果。的不确定结果。最后，最后，计划的制定有助于加强控制计划的制定有助于加强控制计划的制定有助于加强控制计划的制定有助于加强控制。计划设定。计划设定目标和标准，实施控制就是对目标或实现目标的行目标和标准，实施控制就是对目标或实现目标的行动进行

35、评估，并根据实现情况与设定的目标的偏差动进行评估，并根据实现情况与设定的目标的偏差进行调整，因此，如果没有计划，控制就缺少了衡进行调整，因此，如果没有计划，控制就缺少了衡量工作进度以及知道如何优化工作进程的框架量工作进度以及知道如何优化工作进程的框架1.1.目标目标目标目标与与与与目标层级目标层级目标层级目标层级:状态，很多情况下组织目标是状态，很多情况下组织目标是多层次。多层次。6.2 6.2 目标与计划概述目标与计划概述目标与计划概述目标与计划概述目标目标目标目标是指一个组织所期望达成的未来是指一个组织所期望达成的未来使命使命使命使命目标的基础目标的基础目标的基础目标的基础向外部向外部传递

36、信息传递信息 战略目标战略目标战略目标战略目标高层管理者制定高层管理者制定高层管理者制定高层管理者制定 战术目标战术目标战术目标战术目标中层管理者制定中层管理者制定中层管理者制定中层管理者制定 操作目标操作目标操作目标操作目标低层管理者制定低层管理者制定低层管理者制定低层管理者制定内部传内部传内部传内部传递信息递信息递信息递信息宽度宽度宽度宽度 战略战略战略战略运营运营运营运营 长期长期长期长期 短期短期短期短期方向性方向性方向性方向性 具体的具体的具体的具体的时间时间时间时间 具体性具体性具体性具体性使用频率使用频率使用频率使用频率持续性持续性持续性持续性一次性一次性一次性一次性2.2.计划

37、的类型计划的类型计划的类型计划的类型第四篇第四篇 组织组织 第第 8 章章 组织设计组织设计 第第 9 章章 人力资源管理人力资源管理 第第 8 章章 组织设计组织设计8.1 组织结构设计概述组织结构设计概述8.2 影响组织结构选择的权变因素影响组织结构选择的权变因素8.3 传统的组织设计传统的组织设计8.4 现代的组织设计现代的组织设计 组织就是安排人力及其他资源共同工作以达成目组织就是安排人力及其他资源共同工作以达成目组织就是安排人力及其他资源共同工作以达成目组织就是安排人力及其他资源共同工作以达成目标的过程标的过程标的过程标的过程。主要任务包括：。主要任务包括：8.1 8.1 组织结构设

38、计概述组织结构设计概述组织结构设计概述组织结构设计概述这些工作可以用不同方式来完成，也就是不同的组织形式这些工作可以用不同方式来完成，也就是不同的组织形式组织结构组织结构组织结构组织结构就是指组织各部分的安排方式。具体说就是就是指组织各部分的安排方式。具体说就是一个组织规定一个组织规定任务如何分配任务如何分配任务如何分配任务如何分配、资源如何配置资源如何配置资源如何配置资源如何配置和部门之和部门之间间如何协作如何协作如何协作如何协作的框架。的框架。通常将组织结构用图形的方式直观描述出来就是通常将组织结构用图形的方式直观描述出来就是组组组组织结构图织结构图织结构图织结构图。位的名称位的名称位的名

39、称位的名称以及它们之间的以及它们之间的权责关系权责关系权责关系权责关系。一张典型的组织结构图规定了各种位置和岗一张典型的组织结构图规定了各种位置和岗 当管理者创建或变革一个组织的结构时，他们当管理者创建或变革一个组织的结构时，他们就是在从事就是在从事组织（结构）设计。组织（结构）设计。组织（结构）设计。组织（结构）设计。1.1.组织设计是一组织设计是一组织设计是一组织设计是一个涉及六个方面关键要素的过程。个涉及六个方面关键要素的过程。个涉及六个方面关键要素的过程。个涉及六个方面关键要素的过程。具体包括：具体包括：工作专门化、部门化、命令链、管理跨工作专门化、部门化、命令链、管理跨工作专门化、部

40、门化、命令链、管理跨工作专门化、部门化、命令链、管理跨度、集权与分权度、集权与分权度、集权与分权度、集权与分权以及以及正规化正规化正规化正规化。（1 1）工作专门化：）工作专门化：）工作专门化：）工作专门化：是指将组织内的任务分解成各个是指将组织内的任务分解成各个不同的工作，每个员工或部门仅从事某一部分的活动不同的工作，每个员工或部门仅从事某一部分的活动而不是全部活动。而不是全部活动。（2 2）部门化：部门化：部门化：部门化：工作活动通过工作专门化划分为单独的工作活动通过工作专门化划分为单独的工作任务后，还需要将其组合起来，才能协调工作任务工作任务后，还需要将其组合起来，才能协调工作任务并进行

41、整合最终完成工作。并进行整合最终完成工作。部门化部门化部门化部门化就是指将若干职位组合在一起的依据和方式。就是指将若干职位组合在一起的依据和方式。常用的有五种部门化方式常用的有五种部门化方式-职能部门化、产品部门化、职能部门化、产品部门化、职能部门化、产品部门化、职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化、顾客部门化。地区部门化、过程部门化、顾客部门化。地区部门化、过程部门化、顾客部门化。地区部门化、过程部门化、顾客部门化。职能部门化职能部门化职能部门化职能部门化：依据所履行的：依据所履行的职能职能职能职能来组合工作。来组合工作。也就是把具有相似技能和从事相似工作的人集合在也就是把具有相似

42、技能和从事相似工作的人集合在一个正式的工作单元内。一个正式的工作单元内。产品部门化（产品结构）：产品部门化（产品结构）：产品部门化（产品结构）：产品部门化（产品结构）：依据产品线来组合依据产品线来组合工作，也就是把生产单一产品或服务的工作和活动工作，也就是把生产单一产品或服务的工作和活动组织在一起。组织在一起。国际性交通运输设备制造商国际性交通运输设备制造商，地区部门化（区域结构）地区部门化（区域结构）地区部门化（区域结构）地区部门化（区域结构）：把在同一地点或同：把在同一地点或同一地理区域内的工作和活动集合在一起。当不同地一地理区域内的工作和活动集合在一起。当不同地区有不同的产品和服务需求时

43、，通常用区域结构。区有不同的产品和服务需求时，通常用区域结构。过程部门化（流程结构）：过程部门化（流程结构）：过程部门化（流程结构）：过程部门化（流程结构）：依据产品或顾客依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组合工作。顾客提供服务的工艺过程的顺序来组合工作。顾客部门化（客户结构）：顾客部门化（客户结构）：顾客部门化（客户结构）：顾客部门化（客户结构）：依据共同的顾客来依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题，组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题，要有相应的专家才能更好地予以满

44、足。常见于结构要有相应的专家才能更好地予以满足。常见于结构消费品行业结构比较复杂的公司。消费品行业结构比较复杂的公司。（3 3）指挥链（命令链）：指挥链（命令链）：指挥链（命令链）：指挥链（命令链）：是指从组织高层延伸到基层是指从组织高层延伸到基层的一条职权线，它界定了谁向谁汇报工作。的一条职权线，它界定了谁向谁汇报工作。条基本原则：条基本原则：单一命令单一命令单一命令单一命令，每个员工只对一个领导负责；，每个员工只对一个领导负责；二是等级原则二是等级原则二是等级原则二是等级原则，不同任务的人所拥有的权利和责任有所，不同任务的人所拥有的权利和责任有所区别。区别。指挥链有两指挥链有两（4 4）管

45、理跨度）管理跨度）管理跨度）管理跨度：是：是指直接向同一位管理者汇报工作的指直接向同一位管理者汇报工作的下级员工的人数，管理跨度将确定一位管理者监督下属下级员工的人数，管理跨度将确定一位管理者监督下属的紧密程度。的紧密程度。要小些；当管理者仅需要对下属稍加监管时，管理跨度要小些；当管理者仅需要对下属稍加监管时，管理跨度可以大些。可以大些。管理者需要对下属严密监控时，管理跨度管理者需要对下属严密监控时，管理跨度从管理成本的角度看，宽跨度更有效率。从管理成本的角度看，宽跨度更有效率。（5 5）集权与分权：集权与分权：集权与分权：集权与分权：这个问题实际上是回答决策这个问题实际上是回答决策是在组织的

46、哪个水平上做出的。是在组织的哪个水平上做出的。如果决策是由管理高层做出的，就是如果决策是由管理高层做出的，就是集权化集权化集权化集权化；如果决策是通过广泛的授权分散到各管理层，就是如果决策是通过广泛的授权分散到各管理层，就是分权化分权化分权化分权化。（6 6）正规化：是正规化：是正规化：是正规化：是指组织中各项工作标准化及员指组织中各项工作标准化及员工行为受规则和程序约束的程度。工行为受规则和程序约束的程度。如果一项工作是高度正规化的，则承担这项工如果一项工作是高度正规化的，则承担这项工作的人员就对做什么，何时做以及如何做等没有自作的人员就对做什么，何时做以及如何做等没有自主权。主权。组织结构

47、正规化越强，对工作过程制定明确的组织结构正规化越强，对工作过程制定明确的程序，员工自主权越少；反之，如果正规化程度低程序，员工自主权越少；反之，如果正规化程度低工作行为相对非结构化，员工对如何做工作有较大工作行为相对非结构化，员工对如何做工作有较大自主权。自主权。2.2.机械式和有机式组织（结构）机械式和有机式组织（结构）机械式和有机式组织（结构）机械式和有机式组织（结构）尽管所有的组织设计都要包含上述六个关键要尽管所有的组织设计都要包含上述六个关键要素，但实践中很少有组织设计完全相同的组织结构素，但实践中很少有组织设计完全相同的组织结构因为组织自身规模、特征以及面对的环境不同，在因为组织自身

48、规模、特征以及面对的环境不同，在一个组织中有效的不见得对另一个组织也有效。一个组织中有效的不见得对另一个组织也有效。可以根据组织设计可以根据组织设计6 6个关键要素将组织结构分个关键要素将组织结构分成两种类型：机械式组织与有机式组织。成两种类型：机械式组织与有机式组织。机械式组织：机械式组织：机械式组织：机械式组织：典型特点是高度集权、制度繁杂典型特点是高度集权、制度繁杂分工明确、管理幅度窄、协调方式非常正式，有限分工明确、管理幅度窄、协调方式非常正式，有限的信息沟通，基层员工很少参与决策等等。这种结的信息沟通，基层员工很少参与决策等等。这种结构被描述为紧凑的结构，也就是传统的金字塔结构构被描

49、述为紧凑的结构，也就是传统的金字塔结构 如今组织都是在动态的、不确定的环境中运作，机如今组织都是在动态的、不确定的环境中运作，机械式的组织结构存在很大的局限性。目前组织设计械式的组织结构存在很大的局限性。目前组织设计的趋势倾向于的趋势倾向于有机式组织。有机式组织。有机式组织。有机式组织。这是一种高度适应性的组织，实行水平化运作这是一种高度适应性的组织，实行水平化运作鼓励授权和团队协作，结构相对松散，由于不具有鼓励授权和团队协作，结构相对松散，由于不具有标准化的工作和规则条例，有机组织具有灵活性，标准化的工作和规则条例，有机组织具有灵活性，能根据需要迅速作出调整。能根据需要迅速作出调整。机械式组

50、织机械式组织机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织有机式组织有机式组织 传统的组织原则是：如果让员工专门从事某个的特传统的组织原则是：如果让员工专门从事某个的特定工作或人物并成为此方面的专家，就会使绩效得到提定工作或人物并成为此方面的专家，就会使绩效得到提升，因此传统的组织更多的是升，因此传统的组织更多的是机械式的结构机械式的结构机械式的结构机械式的结构。要形式：要形式：简单结构简单结构简单结构简单结构、职能型结构职能型结构职能型结构职能型结构以及以及事业部型结构事业部型结构事业部型结构事业部型结构。8.3 8.3 传统的组织设计传统的组织设计传统的组织设计传统的组织设计有三种主有三种主简单