诊断报告-人力资源问题课件.ppt

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1、Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 1山西机床厂山西机床厂管理诊断报告管理诊断报告北大纵横管理咨询公司2005年4月Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 2诊断框架诊断框架愿景愿景企业战略企业战略组织组织结构结构企业企业文化文化人力人力资源资源业务运营业务运营人力人力资源资源Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAG

2、E 3一、概述一、概述二、缺乏长期有效的薪酬制度二、缺乏长期有效的薪酬制度三、缺乏科学的绩效评估手段三、缺乏科学的绩效评估手段四、对员工的培训、开发工作不重视、不规范。四、对员工的培训、开发工作不重视、不规范。五、企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应五、企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应人力资源问题目录人力资源问题目录Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 4247247厂多年以来执行国有事业单位人事管理制度厂多年以来执行国有事业单位人事管理制度缺乏现代人力资源管理职能思想观念落后，在市场经

3、济体制下显得陈旧、僵化拥有现代人力资源管理技能的专门人才缺乏在改革中面临阻力原有的人事管理制度自成体系贯彻实行多年，人们已形成心理定势各级人员熟悉国有事业单位人事管理制度的操作相当一部分人仍认同原有体系优 点缺 点Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 5目前人事管理目前人事管理目前人事管理目前人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理现代人力资源管理现代人力资源管理内容管理方式档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作,及效果失望的考评系统工作涉及到从人力资源规划、录用、整合、奖酬、考核、调控和开

4、发的全过程人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层管理人员与直线人员的人事管理职责人力资源的重要性日益凸显，全员参与的人力资源管理理念有一定的人力资源理念,但由于长期亏损,人力资源管理处在被动管理局面.人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具地位低、活动窄、偏保守、忽视人、以“事”为中心层次高、活动广、重前瞻、重视人、以“人”为中心近年来近年来247247厂在人力资源管理方面有所进步厂在人力资源管理方面有所进步，但仍未，但仍未摆脱传摆脱传统人事管理模式统人事管理模式Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants L

5、td.PAGE 6应该说，应该说，247247厂的人力资源管理还只是停留在传统的人事管理层面厂的人力资源管理还只是停留在传统的人事管理层面v管理导向 注重成果 注重过程v管理视角 视人力为成本 视人力为资源 v机构 事务性操作性执行层 战略性决策层 v部门性质 非生产非效益部门 生产与效益部门 v与其它部门的关系 职能式 合作关系 v人员 事务性工作 通才v管理活动性质 被动反应型 主动开发型v管理焦点 以事为中心 强调人与事统一v管理深度 注重好现有人员 注重开发企业人 员的潜在才能v管理方案 例行的 变化的挑战的v劳资关系 从属的 对立的 平等的和谐的 人事管理人事管理 人力资源管理人力资

6、源管理247厂的人事管理是以“事”为中心，主要从事一些事务性工作。而现代人力资源管理以“人”为核心，把人作为活的资源加以开发，注重人的心理与行为特征，强调责、权、利匹配，使人、事、职能取得最大化的效益Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 7人力资源管理职能不足：人力资源部从事的多为事务性工作，人力资源管理职能不足：人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥基本缺乏投入不足或效果不好现在的主要工作人力资源

7、战略规划职业生涯设计招聘与培训薪酬与激励设计绩效考核人员调配人事关系人事档案在就业人员管理职称评定考勤管理工资管理社会保险劳动合同管理干部考核战略性工作投入不足，也因此不能为领导的战略决策提供参考事务性工作占据大量的时间和精力的时间和精力有一定的形式，但实际操作 效果不明显，功能的最终效果没有达到。Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 8尚未建立起与战略相匹配的现代人力资源管理尚未建立起与战略相匹配的现代人力资源管理体系体系战略规划人力资源需求知识 技能行为 文化人力资源实践招聘 工作分析培训 岗位

8、评价报酬 绩效管理 激励 员工发展人力资源管理根据战略规划要求来实现功能人力资源管理对企业战略制定和形成有明显影响作用人力资源管理成为战略规划的一个部分，时刻随战略调整而调整人力资源行动行为、结果（生产率、缺勤率、流动率）Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 9原有管理模式已经不能适应外部环境的变化原有管理模式已经不能适应外部环境的变化和和247247厂进一步发展的要求厂进一步发展的要求缺乏科学公正的分配机制、考核机制，员工发展动力不足竞争意识不强，难以形成优胜劣汰、能上能下的良好机制尤其是现代人力

9、资源管理技能缺乏成为变革的动力，但也因此产生过高期望值管理体系不完善人们的观念仍受国有观念影响熟练的管理人员缺乏人才断档严重大部分人认为破产重组是一个好机会由于247的独特地位，军品和民品业务增长迅速，但长期形成的国有计划体制的人事管理方式已不能适应现代化、市场化的要求,人力资源管理观念和作业方法严重滞后Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 10目前的人力资源管理已制约目前的人力资源管理已制约了了247247厂的发展，急需厂的发展，急需变革变革哪些因素制约247员工的积极性247厂人员管理面临的问题

10、资料来源：管理咨询调查问卷Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 11总的来讲，总的来讲，247247厂的人力资源管理可能存在着以下改进的余地厂的人力资源管理可能存在着以下改进的余地总体上讲很多人力资源管理的职能模块缺失，人力资源管理没有真正放到战略高度上来，虽然今年院247对于人力资源管理破产重组管理后期望很高，但这需要时间来执行和落实。从根本上讲，缺乏人力资源管理的整体规划，进多少人、进什么样的人，如何激励，如何考核和培养等等都没有从战略的高度来整体规划。从基础上讲，缺乏基础的工作分析，岗位不明晰

11、，责权不匹配。从职能上，薪酬、考核、招聘、培训、职业生涯规划等环节或有缺失，或不完善。特别地，薪酬和考核特别地，薪酬和考核,职能配置都存在着较大改进余地，这是人力资源管职能配置都存在着较大改进余地，这是人力资源管理的核心，也将是我们分析的重点。理的核心，也将是我们分析的重点。Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 12一、概述一、概述二、缺乏长期有效的薪酬制度二、缺乏长期有效的薪酬制度三、缺乏科学的绩效评估手段三、缺乏科学的绩效评估手段四、对员工的培训、开发工作不重视、不规范。四、对员工的培训、开发工

12、作不重视、不规范。五、企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应五、企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应人力资源问题目录人力资源问题目录Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 13薪酬薪酬制度制度是企业价值观是企业价值观在制度层面的体现在制度层面的体现，它能，它能够引导员工行为，更好地达成战够引导员工行为，更好地达成战略目标略目标薪酬所起的作用实际上就是引导一种与全所战略相吻合的员工行为方式，充分体现了247的企业文化内部规范内部规范外部环境外部环境 247247的政策、管的政策、管理、制度等理、制

13、度等核心价值观核心价值观247247战战略目略目标标Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 14合理的薪酬制度能促使合理的薪酬制度能促使未来未来创造更大的价值创造更大的价值创造更大价值创造更大价值价值创造价值评价价值分配价值创造者的吸纳价值创造者的吸纳与开发：与开发：识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值评价机制与工具：评价机制与工具：使优秀的人才脱颖而出凭能力和业绩而不是靠政治技巧分层分类的任职资格标准体系企业关

14、键业绩指标与责任中心分配机制与形式：分配机制与形式：多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习等分享报酬体系的建立两金工程（金手铐和金饭碗）富有竞争力的报酬水平的确立报酬的内在结构与差异突破传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 1520032003的薪酬制度改革取得了一定的效果，但在激的薪酬制度改革取得了一定的效果，但在激励考核方面需进一步调整励考核方面需进一步调整只在研发中心执行过两个

15、月,然后又停止,怨言颇多.基本工资绩效工资月科技奖金薪薪酬酬构构成成考虑因素考虑因素实际执行实际执行效果评价效果评价满足基本生活需要,体现个人素质,经验和年资提高绩效工资占职工收入的比重，因岗定薪，且和个人的表现挂钩，解决按效取酬问题对骨干科技人才的奖励满足基本生活需要,体现个人素质,经验和年资考评留于形式,激励效果不明显,执行不彻底没有解决按效取酬问题。建立竞争和考核机制.职工竞争上岗,按岗取酬,凭业绩取酬.03年改革的出发点Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 16机关管理人员的工资虽然有浮动部

16、分，但是实际浮动只机关管理人员的工资虽然有浮动部分，但是实际浮动只占了非常少的部分占了非常少的部分工资总额工资总额固定工资固定工资绩效工资绩效工资岗岗位位工工资资工工龄龄工工资资 虽然制度规定绩效工资是30%,而每月实际浮动的比例占 工资的15%，,很多人反映只有第四季度发放绩效工资,平时扣得还是固定工资,使士气受到影响.Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 17薪酬建议：引入科学的薪酬体系，以岗位评价为基础，综合考虑其薪酬建议：引入科学的薪酬体系，以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全

17、面反映个人对企业贡献的补偿计划他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划员工员工绩效绩效职务职务技能技能高低高低工作工作环境环境企业企业价值价值观观工龄工龄企业企业龄龄企业企业负担负担能力能力地区地区与行与行业薪业薪酬酬劳动劳动力市力市场场岗位岗位评价评价外在因素内在因素薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 18目前薪酬制度背

18、后体现出的价值导向不利于战略目前薪酬制度背后体现出的价值导向不利于战略目标的达成目标的达成资料来源：管理咨询调查问卷哪些因素制约247员工的积极性您认为考核与奖罚对您的效果Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 19目前的薪酬体系存在许多急需解决的问题目前的薪酬体系存在许多急需解决的问题q薪酬和个人业绩没有直接挂钩，导致薪酬无法体现个人贡献q薪酬与职能部门联系不紧密，管理效果没有纳入分配要素q没有向高知识，高科技，高管理的人才倾斜，薪酬无法体现247战略方向q目前的岗薪系列单一，使得工作性质完全不同的

19、人员的特点无法在薪酬上得以体现q缺乏中长期激励机制q薪酬体系不完整，不能很好地发挥各项薪酬的功能q薪酬体系没有比较合理地体现不同岗位之间的相对价值，如对一线部门、职能部门、后勤部门等不同板块之间以及各个板块内部薪酬差距q薪酬制度没有与其他制度很好的衔接薪酬没有真正体现业绩导向薪酬没有真正体现业绩导向薪酬体系不协调薪酬体系不协调薪酬体系不完整薪酬体系不完整薪酬分配形式不合理薪酬分配形式不合理薪酬没有驱动战略薪酬没有驱动战略q薪酬固定和浮动部分有制度没有执行q绩效工资只在第四季度发放，激励缺乏时效性.q公司已认识到脑体倒挂现象,但执行缺乏.Copyright1996-2005 By Allianc

20、e PKU Management Consultants Ltd.PAGE 20调查显示绩效工资与考核挂钩不明显调查显示绩效工资与考核挂钩不明显 横向拉平政策从表面上看，似乎昭示着公平。但实际上，相同或相当岗位上不同任职者个体由于在技能、经验、效率、资源占有等方面存在差异，“横向拉平”使一部分真正有能力、有抱负、有潜力的核心员工怅然若失，难以充分调动其积极性，不利于核心骨干的进一步发展和脱颖而出 您的收入与你的工作业绩关系如何?资料来源：管理咨询调查问卷Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 21由于

21、绩效工资没有起到其应有的作用，绩效工资由于绩效工资没有起到其应有的作用，绩效工资成了另一种福利成了另一种福利平均的激励平均的激励平均的激励平均的激励等于等于等于等于没有激励没有激励没有激励没有激励绩效工资的含义应该是考虑到个人在岗位上的绩效表现而采取的一种激励措施。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值目前的工资体系中虽然有绩效工资，但是采取了横向拉平的形式，由于有考核，但留于形式，造成了另一种福利.基本没有起到留住人才作用.247虽然实行了绩效工资,但没有明确的评级标准，工资实际并不能体现出各岗位的真实价值，Copyright1996-

22、2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 22收入与劳动复杂程度。责任及贡献相联系，已被收入与劳动复杂程度。责任及贡献相联系，已被247247员工普遍认同员工普遍认同 资料来源：管理咨询调查问卷Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 23与自己的付出相比，科研人员的薪酬不满意程度表与自己的付出相比，科研人员的薪酬不满意程度表现为大量人员流失，人才断档现为大量人员流失，人才断档访谈记录访谈记录：从82年第一界大学生来这里，现在80%都走了，

23、无论从事业上还是生活上都很伤心，所以人才流失很严重，仅仅出台政策，政策执行谁知道会出什么问题，古语人患寡而患不均，人事关系错综复杂，确实应该有个大的变化。资料来源：管理咨询调查问卷我是研发室XX主任，工作了31年了，目前税后是700800元。（目前全厂平均工资是700800元，工厂工人可拿到2000以上，最高6000元）我们工资改革实行两个月后就停止了，还不如不实行，大家现在没干劲，得过且过。我们没有任何经费权利，连加班，请客的权利都没有。Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 24晋升相应待遇由于薪

24、酬制度不完善，导致公司不得不采用提高行政级别方式激励。造由于薪酬制度不完善，导致公司不得不采用提高行政级别方式激励。造成科研主力进一步减少。成科研主力进一步减少。管理人员技术人员工人行政级别高级工程师工程师技术员高级技师技师技工目前研发中心90多人，有8个领导Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 25要充分利用包括薪酬在内的多种激励机制，并综要充分利用包括薪酬在内的多种激励机制，并综合搭配使用，以实现合搭配使用，以实现247247厂和员工的厂和员工的“双赢双赢”参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外

25、机会基本工资奖金绩效工资福利排忧解难保险宿舍直接直接间接间接内在内在激励激励外在外在激励激励激励激励v给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要v令员工随时感到受关注和尊重v肯定工作业绩和工作能力的直接和长期表现，只有那些业绩优秀、能力持续提升的员工才有机会获得成功v给员工以归属感 v体现企业对员工的关心Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 26一、概述一、概述二、缺乏长期有效的薪酬制度二、缺乏长期有效的薪酬制度三、缺乏科学的绩效评估手段三、缺乏科学的绩效评估手段四、对员工的培训、开发工作不重

26、视、不规范。四、对员工的培训、开发工作不重视、不规范。五、企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应五、企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应人力资源问题目录人力资源问题目录Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 27薪酬薪酬只有与绩效考核紧密结合，才能够充分调动员只有与绩效考核紧密结合，才能够充分调动员工的积极性工的积极性绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一对绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素人力资源的综合激励理论模型员工努员工努力力个人能力素质个人能力素质工作绩工作绩效效外在外在

27、报酬报酬内在内在报酬报酬满意感满意感感觉到的感觉到的公平报酬公平报酬Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 28绩效考核的目的：促使员工努力方向与组织绩效考核的目的：促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，确保战略目标的实现发展方向保持一致，确保战略目标的实现 员工努力程度应该与组织目标保持一定的一致性 组织的兴衰关键在于员工的努力程度 考核目的在于激发员工工作努力 组织的发展需要员工工作努力方向与组织发展目标相一致努力方向与组织目标的一致性组织绩效大幅度提高组织绩效无明显变化组织绩效有所提高组织绩效

28、降低高低员工工作努力程度低高企业成功Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 29要考核业绩、态度、能力考核是人力资源管理的核心功能考核是人力资源管理的核心功能，贯穿于各个环节贯穿于各个环节要考核应聘者素质、能力和过去的业绩要考核能力、专业素质和培养前景要考核对组织的贡献和自身业绩晋升晋升招聘招聘培训培训薪酬薪酬考考 核核Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 30247247现有自主经营单位现有自主经营单位考

29、核职能有其历史上积极的意义，但考核职能有其历史上积极的意义，但是指标的设定已不符合未来重组后的现代化考评方法。是指标的设定已不符合未来重组后的现代化考评方法。目前人事考评目前人事考评目前人事考评目前人事考评现代人力资源考评现代人力资源考评现代人力资源考评现代人力资源考评内容考评方式指标从维持员工工资及保险的费用角度出发，指标设置不够全面，比例不够科学。指标对任务绩效，管理绩效和周边绩效都有要求，且有相应的科学比例目前月度考核只是背对背考核，针对性不强。未来以KPI，360度公开考核方法为主。目标维持公司的局面，使各分厂可以为原有职工发工资后略有盈余运用现代的考评手段，使全体员工向企业共同目标努

30、力。地位低、活动窄、偏保守、忽视人、以“事”为中心层次高、活动广、重前瞻、重视人、以“人”为中心Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 31247247现有职能处室单位现有职能处室单位考核职能有一定的意义，但是指标及考核职能有一定的意义，但是指标及考核部门不够科学。考核部门不够科学。目前人事考评目前人事考评目前人事考评目前人事考评现代人力资源考评现代人力资源考评现代人力资源考评现代人力资源考评方法效果考评有一定效果，但由于指标不够科学，大家拉不开差距。采用上级，相关的周边部门，下级反映等方法同时考核，

31、考核科学，提高效率。由于方法及与绩效联系不紧密，考核效果不明显与绩效直接挂钩，而且与职业发展挂钩，形成动态机制。内容采用同一指标综合的对职能部门进行考核对不同部门根据其特点，采用不同方式进行考评。地位低、活动窄、偏保守、忽视人、以“事”为中心层次高、活动广、重前瞻、重视人、以“人”为中心Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 32对各类人员的绩效考核应该体现出其工作特点对各类人员的绩效考核应该体现出其工作特点人员分类工作特点考核要点管理人员工作效果难以单个评价，难以量化履职情况技能提高科研技术人员工作

32、成效难以阶段性量化和评价，只有在最终结果中体现技术规范，技术成果生产人员工作成果可具体量化，工作价值直接评估工作量工作质量保障和三产人员工作效果可阶段性量化收入费用控制Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 33缺乏完善的考核体系，其结果是不能使员工的努力与企业目标相结缺乏完善的考核体系，其结果是不能使员工的努力与企业目标相结合合跑错方向跑错方向考核失效干好干坏干多干少一个样管理的管理的PDCA循环循环计划实施改进反馈工作效率不高；人浮于事；努力方向和企业的需求不一致；员工工作积极性差；Copyrig

33、ht1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 34！没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作,考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用反馈进一步，未建立绩效考核的反馈机制，员工无法根据考进一步，未建立绩效考核的反馈机制，员工无法根据考核结果改进绩效核结果改进绩效 绩效态度能力加薪奖励升职降薪惩罚降职考核考核考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效Copyright1996-2005 By Alliance PKU M

34、anagement Consultants Ltd.PAGE 35无法通过考核机制实现无法通过考核机制实现“优胜劣汰优胜劣汰”，保证，保证247247持续拥有高效的员工队伍持续拥有高效的员工队伍人才有层次，表现有优劣。不经考核，无法优胜劣汰，优化人才结构好的一方面好的一方面差的一方面差的一方面人员能进不能出应该有人员的正常流动，保持一定的流动率能激发工作积极性企业中存在并不需要的低效率人才缺乏创新意识及新文化员工有归属感员工忠诚度较高对部分员工有一定吸引力风气、文化认同度较高形形成成“劣劣币币逐逐良良币币”Copyright1996-2005 By Alliance PKU Managemen

35、t Consultants Ltd.PAGE 36一、概述一、概述二、缺乏长期有效的薪酬制度二、缺乏长期有效的薪酬制度三、缺乏科学的绩效评估手段三、缺乏科学的绩效评估手段四、对员工的培训、开发工作不重视、不规范。四、对员工的培训、开发工作不重视、不规范。五、企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应五、企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应人力资源问题目录人力资源问题目录Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 37人员的招聘与选拔是按战略和人力资源规划的要求把人员的招聘与选拔是按战略和人力资源规划的要

36、求把合适的人放在合适的岗位上，使人尽其才、各遂其愿合适的人放在合适的岗位上，使人尽其才、各遂其愿原则原则招聘需求招聘需求招聘形式招聘形式“公开”、“平等”、“高效”、“择优”现有职位的空缺业务扩大的需要组织机构调整的需要 调整不合理的员工队伍为确保发展所需的人才储备急需的外来资深人士突发的人员需求内部招聘（竞聘上岗）外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头公司与人才市场）Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 38247247目前的招聘现状较为窘迫，尤其在高端人才目前的招聘现状较为窘迫，尤其

37、在高端人才引进上倍受冷遇引进上倍受冷遇十几年前，247在招收毕业生时有充分的择优、筛选余地，但随着福利房政策的取消、民营企业的快速发展及其他高校的创新工程，247无论在收入福利及管理体制等方面都明显滞后，从而在人才吸引上逐渐从竞争优势地位转到劣势。外部环境变化由于在收入、住房等福利待遇上没有体现出“吸引谁、激励谁”，对高端和急需人才的倾斜和优惠政策有限，导致对外部高级人才缺乏足够的吸引力内部政策机制好长时间只走人，不招人，公司人力老化现象严重 原来每年能从重点院校如北理工、南理工招收100多名大学生职工访谈Copyright1996-2005 By Alliance PKU Managemen

38、t Consultants Ltd.PAGE 39问卷显示人力资源老化，高学历人员缺乏。问卷显示人力资源老化，高学历人员缺乏。学历调查 年龄调查Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 40由于人才引进渠道单一，缺乏由于人才引进渠道单一，缺乏“鲶鱼鲶鱼”效应效应社会公开招聘其它同业单位毕业分配因待遇原因无法在其他劳动力市场上吸引优秀人才人员来源的单一，使企业内部近亲繁殖，在观念、技能、知识层次上没有提高的动力，企业也因此缺乏活力。招聘来源单一，以招收应届大学毕业生为主Copyright1996-2005

39、 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 41内部员工调配缺乏竞争机制内部员工调配缺乏竞争机制内部竞争的优势内部竞争的优势现行做法现行做法Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 42目前公司的人才非常缺乏目前公司的人才非常缺乏 由于近十年的亏，公司有大量人才外流，光研发所先后流失由于近十年的亏，公司有大量人才外流，光研发所先后流失80的人才的人才资料来源：管理咨询调查问卷您认为重组后最缺的人才是哪些Copyright1996-2005 By Al

40、liance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 43目前，科研岗位人手不足成为各部门普遍反映的目前，科研岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象现象 民品部门军品部门 能带课题的高级科研人才缺乏导致项目不能正常进行高级研究人员缺乏产品研发人员缺乏科研人员技术素质下降，产品更新慢，吃老本现象严重247人才缺乏解决方法外部招聘外部招聘内部挖潜内部挖潜资料来源：访谈记录？Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 44无法通过招聘来满足现在和未来的用人需求无法通过招聘来满足现在

41、和未来的用人需求人力资源管理基础薄弱不能通过招聘满足企业用人需求待遇已形成制度但没有完全执行停留原有渠道，如没有网上渠道。企业不明确c长远需要什么样的人才破产名声更加，障碍招到高级人才招聘人才渠道单一人才市场上吸引力低招聘针对性不强招聘职能未充分发挥没有配套吸引人才的措施Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 45调查显示，培训工作同样是调查显示，培训工作同样是247247的薄弱环节的薄弱环节 调查显示，各二级单位自己出资培训，及自己组织培训难度大，故开展较少。厂级干部 近几年培训有些动作，但在改变目

42、前的人才结构上效果太小。资料来源：管理咨询调查问卷 你迫切需要哪些培训Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 46员工是否需要培训，哪些人需要培训什么人可以接受培训，多长时间开展一次培训培训的内容是什么，采用什么样的方式培训的效果如何，是否满足需要，是否需要再培训缺乏系统的培训规划缺乏系统的培训规划,也是导致现有培训效果不佳也是导致现有培训效果不佳的原因的原因培训需求分析制定培训计划培训实施培训成果评价员工没有自主的提出培训的要求，247也没有相应的调查247内部培训力度不够，以入厂培训为主培训的内容

43、不符合员工的需求，仅仅是为了应付评职称等的需要只要参加培训拿学分就可以，没有人在乎培训效果内内 容容目目 的的现现 状状Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 47培训的不足使得不能整体提升员工知识与技能，培训的不足使得不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强无法起到增强247247竞争力及凝聚力的作用竞争力及凝聚力的作用潜能开发培训技术知识培训管理知识培训新员工培训沟通技能培训企业文化培训培训培训科研人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱开发个人潜能少，难于满足个人发展需要员工不能认可企业文化，凝聚

44、力弱化管理人员难以有效行使管理职能人际关系不够融洽新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应基本未开展已初步开展Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 48人力资源问题目录人力资源问题目录一、概述一、概述二、缺乏长期有效的薪酬制度二、缺乏长期有效的薪酬制度三、缺乏科学的绩效评估手段三、缺乏科学的绩效评估手段四、对员工的培训、开发工作不重视、不规范。四、对员工的培训、开发工作不重视、不规范。五、企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应五、企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应Copyright1996-20

45、05 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 49首先，市场经济要求企业各种要素必须按照市场运行规则来配置，对于企业的首先，市场经济要求企业各种要素必须按照市场运行规则来配置，对于企业的关键职位采用市场化竞聘制度。关键职位采用市场化竞聘制度。职位空缺是否合格集团内公开审查集团应聘者专家组评判结束进入社会招聘否 是 公开待遇和条件Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 50其次，其次，247247人力资源管理急待解决的问题人力资源管理急待解决的问题

46、观念上：实现两大转变观念上：实现两大转变从“身份”管理到“岗位”管理从如何“管”人到如何“开发”人要消除现有的“工人与干部”、“科研与生产”、“管理者与被管理者”、“高学历与低学历”等身份上的差别，员工只有岗位和分工的不同，只有贡献大小的不同，变“身份”管理为“岗位”管理要打破现有的人力资源管理就是“管住人”的思想观念，思考如何吸引人、保留人、发展人，使人力资源得到最有效的开发和利用，从而最大限度地创造价值Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 51最后最后247247人力资源管理急待解决的问题人力资

47、源管理急待解决的问题机制上：解决三大矛盾机制上：解决三大矛盾赏罚不明，奖惩无据，不能做到优胜劣汰个人的职责、能力和努力程度没有通过收入体现出来员工有能力、有意愿为247创造价值，但是缺乏引导绩效考核管理体系薪酬与激励管理体系职业生涯管理体系激励与约束不匹配利益与贡献不匹配发展愿望与用人机制不匹配Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 52Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 53Copyright1996-

48、2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 54Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 55Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 56Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 57竞聘上岗竞聘上岗人员来源人员来源分类管理分类管理面向未来面向未来搭配搭配基础

49、基础不仅要明确岗位职责，更要制定出明年的工作任务目标内部招聘为主，同时考虑外部招聘最高层不仅应关注中层，也要关注关键岗位，如科研、定额管理，考核岗等不仅关注过去业绩，也要考虑潜能和承受压力的能力能力互补、年龄层次Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 58Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 59Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultant

50、s Ltd.PAGE 60Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 61Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 62Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 63Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 64 Copyright1