项目管理实践课件.ppt

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1、项目管理用多少项目管理用多少 Lily Chen2007/091.跨部门沟通与协调跨部门沟通与协调?2.项目管理中常用工具项目管理中常用工具?3.时间时间/目标管理目标管理?4你希望我们的能学到你希望我们的能学到?1.项目的素描项目的素描2.项目管理常用工具项目管理常用工具3.项目管理中的典型问题项目管理中的典型问题4.项目经理关键能力与团队项目经理关键能力与团队主要内容主要内容请选择以下哪个不是项目管理请选择以下哪个不是项目管理,为什么为什么?1.准备一次考试准备一次考试/面试面试2.计划一次旅行计划一次旅行/度假度假3.准备一次演讲准备一次演讲4.筹备一场婚礼筹备一场婚礼/晚会晚会/庆祝会

2、庆祝会6.买房子买房子/装修房子装修房子7.为朋友来访准备晚宴为朋友来访准备晚宴8.我知道我知道?1.非日常事务非日常事务(一次性独特性一次性独特性)2.暂时的短期的行为暂时的短期的行为(计划性计划性/渐进性渐进性)3.有明确的开始与结束时间有明确的开始与结束时间(确定性确定性)4.受限于受限于3要素要素(成果的不可挽回性成果的不可挽回性)5.“无限重要的任务无限重要的任务WITH有限的职权有限的职权”项目是项目是 项目管理是对一个特定的项目管理是对一个特定的跨部门跨部门团队的管理，团队的管理，对项目的任务、资源、时间和成本进行对项目的任务、资源、时间和成本进行计划计划、控制控制以及以及管理管

3、理的过程。的过程。什么是项目管理？什么是项目管理？在做项目的时候你碰到过在做项目的时候你碰到过什么方面的问题？什么方面的问题？1.I-integration(综合综合)2.SEE-scope(范围范围)3.THE-time(时间时间)4.CAT-cost(成本成本)5.QUICKLY-quality(质量质量)6.HIDDLE human resource management(人力资源人力资源)7.CHICKEN-communication(沟通沟通)8.RICE-risk(风险风险)9.POTATO-purchase(采购采购)猫喜欢的猫喜欢的项目管理是项目管理是目标管理过程管理1.启动2

4、.计划3.执行4.监督项目管理是项目管理是时间时间质量质量成本成本目标导向(完成项目计划)客户满意客户满意项目的成功项目经理的成功项目正式开始后，大家都做什么？项目决策层项目经理项目执行成员监督指导计划监督与控制组织/协调执行任务项目管理是项目管理是形成项目小组定义项目范围项目初步计划项目启动审核WBS建立项目流程建立项目详细计划项目小组审核项目计划完成项目计划权威机构审核确定基准计划执行项目计划管理项目项目小组审核项目计划项目审核流程交付物转交建立结束和转交审核结束项目完成文档项目管理流程项目启动项目计划项目控制项目结束1.WBS(可操作性可操作性)项目管理的常用工具项目管理的常用工具可行性

5、研究可行性研究审审 批批设设 计计筹筹 资资实实 施施安装完成安装完成I I改建施工改建施工O O试运行试运行N N软件调试软件调试M M职工培训职工培训L L设备安装设备安装E E改建筹资改建筹资K K软件编程软件编程J J设备改造设备改造G G设备筹资设备筹资B B 审审 批批F F设备设计设备设计D D改建设计改建设计H H软件系统软件系统设计设计C C设计任务书设计任务书A.A.可行性研究可行性研究技技 术术 改改 造造 项项 目目 举例举例某技术改造项目工作分解结构某技术改造项目工作分解结构 2.甘特图甘特图(工作时间工作时间+耗用时间耗用时间)项目管理的常用工具项目管理的常用工具

6、3.网络图网络图(关键路径关键路径)项目管理的常用工具项目管理的常用工具 收集数据 1 Beth 3 可行性 研究2 Jack 4 准备问题 界定报告3 Rose 1 会晤用户4 Jim 5 明确用户 要求 6 Jeff 5 研究现有 系统5 Steve 8准备系统分析报告 7 Jim 1 数据输入 和输出8 Tyler 8 处理数据或建数据库8 Joe 10 评估10 Cathy 2 数据输入 和输出 8 Tyler 84 515 1626 280 45 1316 26-9 -5 -2 6 7 17-5 -46 717 19-8 -5-4 1 1 69 17 开发软件12 Hannah 15

7、 开发硬件13 Joe 15开发网络14 Gerri 6 准备系统 设计报告11 Sharon 2准备系统开发报告15 Jack 2 测试硬件17 Gene 4 测试软件12 Maggie 6 测试网络18 Greg 4 准备测试 报告19 Rose 1 培训20 Jim 4 系统转换21 Beth 2 准备实施 报告22 Jack 1 30 45 47 5354 5828 30 30 40 45 47 47 51 53 54 58 5947 4930 36 47 5145 4954 56 21 36 38 440 3 5 10 10 15 16 24活动序号活动描述工期估计最早开始时间最早结

8、束时间4.责任矩阵n责任矩阵是以表格形式表示完成工作分析结构中工作细目的个人责任的方法。这是一种很有用的工具，因为它强调它强调每一项工作细目由谁负责，并表明每个人的角色在整个项每一项工作细目由谁负责，并表明每个人的角色在整个项目中的地位目中的地位。n有些责任矩阵用X表示每项工作细目由谁负责；有些责任矩阵用P表示某项特定工作细目的主要责任人，用S表示该项工作细目的次要责任人。n每项工作细目仅有一个人作为领导、主角或负责人是个好的想法。指派两个人作为联合主管，会因为每个人都以为对方会做某项工作而增大该项工作失败的风险。典型问题：需求与要求n要求是客户提出来的，用于表达其需要的表现形式，而真正的需求

9、则是藏在其背后的东西；n以满足客户的要求为目标，一般不会达到客户完一般不会达到客户完全满意的效果全满意的效果，最多只能是“亚满意”，只有满足客户的需求，才有可能达到超满意的效果n追求客户价值，才是质量管理思想的根本；n满足需求的方案，并不一定满足要求。满足需求的方案，并不一定满足要求。管理部分管理部分n工作任务描述n可交付成果n项目进度计划n项目组织n相关经验n设备和工具成本部分成本部分n劳动力n原材料n分包商，供应商和顾问n设备和设施投入（租金）n差旅n一般管理费n意外准备金n利润及奖金一一般般项项目目控控制制结结构构项目控制图项目经理的职责n项目经理应确保全部工作已在预算范围内按时优质地完

10、成，从而使客户满意。项目经理的基本职责是领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。换句话说，项目经理领导项目团队完成项目目标。如果项目团队是一个运动队，项目经理就是教练；如果是一个交响乐团，项目经理就是指挥家。项目经理协调各个团队成员的活动，使他们作为一个和谐的整体，适时履行其各自的工作。（计划组织控制-应变能力）项目经理的技能n对于一个成功的项目，项目经理是不可或缺的主要因素。除了在对项目的计划、组织、控制方面发挥领导作用外，项目经理还应具备一系列技能，来激励员工取得成功，赢得客户的信赖。坚强的领导能力、培养员工的能力、非凡的沟通技巧、良好的人际交往能力、处理压力和解决问题的能力以及管

11、理时间的技能，都是一个有成效的项目经理所必备的技能。项目成功LEADSHIP SKILLTECHNICAL SKILL应变能力 n在项目工作过程中，你惟一敢确信一定会发生的事情就是变化。即使计划实施得再好，也会有变化发生。变化可能是：由客户引起。由项目团队引起。由项目执行过程中的无法预测的事件引起。根据项目结果的用户要求发生。n项目经理的一项重要工作就是处理和控制变化，将它对成功地完成项目目标的不利影响降至最低。培养项目经理所需要的能力n人们不可能天生就具备了一个有效的项目经理所人们不可能天生就具备了一个有效的项目经理所应具备的各种能力，他们需要培养这些能力。有应具备的各种能力，他们需要培养这

12、些能力。有多种方法来培养有成效的项目经理所必需的各种多种方法来培养有成效的项目经理所必需的各种能力。能力。项目团队发展阶段项目团队发展阶段项目团队发展阶段的业绩表现项目团队发展阶段的业绩表现n有成效的项目团队的特点包括：对项目目标的清晰理解。对每位成员角色和职责的明确期望。高度的合作互助。高度信任。项目工作中的冲突处理n冲突来源：工作内容资源分配进度计划先后次序组织问题个体差异控制型友善型表现型分析型人员沟通n有效和经常的人员沟通对于保持项目进展、识别潜在问题、征求建议以改进项目绩效、满足客户需求和避免意外是非常重要的。n人员沟通可通过语言或非语言的行为如身体语言进行。它可以是面对面的，也可以

13、使用一些媒介，如电话、有声邮件、电子邮件、书信、备忘录、电视会议或通用软件系统。n人员沟通可以是口头的，也可以是书面的。总结多谢大家的积极参与多谢大家的积极参与nBACKUPA.为工作岗位物色适当的人选为工作岗位物色适当的人选B.评价项目进展接近或偏离项评价项目进展接近或偏离项目目标的程度目目标的程度C.识别并分析项目实施所必需识别并分析项目实施所必需的各项工作任务的各项工作任务D.制定项目策略计划（优先次制定项目策略计划（优先次序，先后顺序以及各阶段的序，先后顺序以及各阶段的时间安排）时间安排）E.制定备选行动方案制定备选行动方案F.对个人表现给与恰当的评价对个人表现给与恰当的评价和处理和处

14、理G.分配责任义务和权限分配责任义务和权限H.明确项目目标（欲获得的结明确项目目标（欲获得的结果）果）I.对人员进行培训，使其胜任对人员进行培训，使其胜任新的责任和权限新的责任和权限J.搜集分析有关项目现状的事搜集分析有关项目现状的事实实K.为新的工作职位确定资质条件为新的工作职位确定资质条件L.采取行动对项目计划进行调整采取行动对项目计划进行调整和修正和修正M.协调日常工作协调日常工作N.决定资源的分派（预算，设施决定资源的分派（预算，设施等）等）O.根据目标和标准评定个人业绩根据目标和标准评定个人业绩表现表现P.分析各种方案产生的不良后果分析各种方案产生的不良后果Q.制定个人和领导双方面均

15、可接制定个人和领导双方面均可接受的个人工作目标受的个人工作目标R.明确新岗位之间的关系，权限明确新岗位之间的关系，权限和责任和责任S.确定基本工作方案确定基本工作方案T.决定如何和何时评定项目的全决定如何和何时评定项目的全面进展情况面进展情况确定优先顺序:象限法重重要要性性紧迫性紧迫性A.重要紧迫重要紧迫 如：有期限压力的计划如：有期限压力的计划B.重要不紧迫重要不紧迫 如：学习新技能，建立人际关如：学习新技能，建立人际关系，保持身体健康系，保持身体健康 C.紧迫紧迫不重要不重要如：一些电话，不速之客，一如：一些电话，不速之客，一些会议些会议 D.不重要不紧迫不重要不紧迫 如琐碎的事情，无聊的

16、谈话，如琐碎的事情，无聊的谈话，一些信件一些信件Do it nowDo it laterDelegation Dont do it 对对 策：策：对对 策：策：对对 策：策：对对 策：策：1234SMART原则原则1、明确具体的（、明确具体的（Specific）2、可衡量的（、可衡量的（Measurable）3、可接受的（、可接受的（Acceptable）4、现实可行的（、现实可行的（Realistic）5、有时间限制的（、有时间限制的（Timetable）目标管理之目标管理之SMART原则原则Maslows 需求金字塔生理需求生理需求基本生活所需安全需求安全需求安全，不感到危险社会需求社会需求被他人认可，财产自我受尊重需求自我受尊重需求他人尊重，承认表现自我自我发发展需求展需求 通常，人只有在基层的需求得到满足后，才进一步思考个人发展人的需求人的需求SWOT分析StrengthWeaknessOpportunityThreat曼佗法WhatWhoWhereWhen产品产品WhyWhomWhichHowp 我们的产品是什么？p 谁会用我们的产品？p 客户在哪里用我们的产品？p 客户在什么时间会用我们的产品？p 客户为什么要用我们的产品？p 客户与谁一起用我们的产品？p 客户最关注产品的什么地方？p 客户会如何去使用产品？