人力资源管理在企业中的价值课件.ppt

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1、人力资源管理在企业中的价值2017年8月31日一、人力资源管理在企业中如何定位1、看老板的志向：商鞅三见秦孝公商鞅见到秦孝公，是宠臣景监引荐的。第一次见面，商鞅还弄不清秦孝公的想法。他试探性地从三皇五帝讲起，还没说完，秦孝公已经打起了瞌睡。事后，秦孝公怒斥景监：“你推荐的什么朋友，就知道夸夸其谈。”见到秦孝公的这个反应，商鞅明白了：“原来秦公的志向不在帝道。”第二次见面，他又从王道仁义讲起，秦孝公的兴致比前一次好点了，但还是觉得不着边际，哈欠连天。商鞅更明白了：“秦公志不在王道。”于是，第三次见面，商鞅劈头就问：“当今天下四分五裂，您难道不想开疆拓土，成就霸业么？”秦孝公立刻精神了，他要的就是

2、霸道！听着听着，他不由自主地向商鞅靠拢。最后，秦孝公不再矜持，激动地握住商鞅的手：“请先生教我。”人力资源管理管理体系与企业中的地位 卓越绩效中心企业文化中心任职资格和胜任能力、绩效评价和激励计划、职业发展和培训开发等 战略谋划中心文化塑造-企业价值观体系、精神传播-企业形象和价值观、法治建设-制度化管理、员工关系管理等战略发展规划-企业的“谋略家和顾问”、高绩效团队与组织流程设计-企业的“伯乐、建筑师”、劳动人事管理中心劳动关系、社会保险、薪酬考勤、人事管理等经经营营型型人人力力资资源源管管理理专专业业人人力力资资源源管管理理经营人才、经营团队；经营客户、经营人脉。经营决策中心人人事事管管理

3、理帝道王道霸道2、看企业所处的成长周期：在不同的成长周期中对人力资源管理的需求是不一样的婴/幼儿期少年期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期19922000年前的中国民营企业20002009年的中国民营企业大多数规模型企业（销售额突破亿元，员工人数突破200人）目前所处位置？发展的选择？中国大多数规模型民营企业正处于青年期向盛年期发展的阶段官僚期企业是百年老店还是昙花一现，经营者是老板还是企业家的区别正是从这个阶段开始区别。企业发展面临质变机遇和成长瓶颈。正如人从懵懂青年发展到成熟大人一样，无论是物理方面的身材、外貌、面孔还是心理方面的心态、性格、思想等都要求巨变。尤其是创业者角色的转变。创业期

4、企业家踏实苦干，艰苦奋斗，只埋头拉车，不抬头看路，企业家踏实苦干，艰苦奋斗，只埋头拉车，不抬头看路，成长期“我们不仅要埋头拉车，而且还要抬头看路；不仅是个人我们不仅要埋头拉车，而且还要抬头看路；不仅是个人拉车，而是团队拉车拉车，而是团队拉车”。家族化管理向职业化管理转型，。家族化管理向职业化管理转型，信息化、流程化、制度化、高效化、团队化运营信息化、流程化、制度化、高效化、团队化运营大多数民营企业目前处所的阶段成熟期实现现代化企业管理，高效的系统化机制和高绩效实现现代化企业管理，高效的系统化机制和高绩效团队化是企业成功的根本团队化是企业成功的根本3、看老板对发展环境的认识：商业模式和核心竞争力

5、过去20年大多数企业成功的模式：勇气+运气+关系=成功低廉劳动力成本+规模生产=成功在这些商业模式下，人对于企业来说更是成本（劳动力成本），而不是资源（人力资源）但是，2007年以后。中国人口红利时代的结束，这种优势正在迅速丧失中。中国经济结构需要升级、经济发展模式需要转变，产业需要升级，这是个不可阻挡的趋势！21世纪进入了新经济时代发展时期，海尔集团CEO张瑞敏、阿里巴巴集团CEO马云等国内著名的企业家都认为企业间的竞企业间的竞争，争，不再是产业某一点的竞争，而是商业商业模式的竞争，商业模式模式的竞争，商业模式竞争的背后是团队的竞争，团队的背后是人力资源的竞争。张瑞敏说，张瑞敏说，“说到底，

6、就是商业模式和人说到底，就是商业模式和人力资源。力资源。过去的成功因素，可能成为未来成功的障碍因素越来越多的企业意识到了过去30年成功的经验和方法已经不能适应目前大环境发展的需要，必须进行升级转型。企业需要尽快的找到和建立新的核心竞争力，而且这种竞争力朝向专业化、多元化、立体化进行发展，无论是市场、研发、供应链、信息技术还是管理服务，本质上都是依靠优质的人力资源来获得成功。未来30年世界各国经济成功的根本是发展知识经济，知识经济的载体就是人力资源。而中国经济未来三十年发展最大的优势就是充足的人力资源，可以说企业的人力资源管理水平将极大的影响着企业的生存发展。如何建立企业人力资源核心竞争力的主题

7、已经提上日程。在目前新的发展时期，越来越多的企业家认识到了人力资源的重要性，对人力资源的投入越来越加大。经营人才经营人才经营人才经营人才 经营客户经营客户经营客户经营客户企企业业的的可可持持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为为顾顾客客创创造造价价值值带带来利益来利益优优异异的的产产品与服务品与服务制度化制度化管理管理员员 工工满意满意高绩效团队高绩效团队企业文化企业文化企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链 业务流程体系业务流程体系企业可持续发展的依据企业可持续发展的依据经营客户与经营人才经营客户与经营人才对外经营客户、经营人脉，对内

8、经营人才、经营团队案例：海尔变革2010年是海尔多年流程再造后富有标志性的一年，张瑞敏将其评价为转折点和分水岭。海尔集团流程再造始于1999年，11年来，海尔的流程再造经历了怎样的成功与挫折？“11年来，我们总结，公司在战略方向上始终没有变，当然，期间也走过不少弯路，有几次几乎做不下去了。例如投资几千万的ERP在海尔就是不灵，那几个月就像瘫痪了一样，光销售这一块就损失了几十个亿不止，因为企业文化和人力资源体系没变，拿出一个新的流程来，这两者根本对不起来。流程做得再精密如果没有充足的人力资源执行到位，也是没有用的。”思路倒过来-经营人才实际上，海尔一直在进行各种管理变革的尝试，试图通过改善管理链

9、条，来提高利润率。不过，企业发展累积的流程问题以及对员工的高压导致的组织凝聚力弱,各级员工频繁离职，成为海尔的深层危机和文化的缺憾。海尔光鲜业绩背后，正潜伏着这样的阴影。2010年3月20日，集团高级经理人会议上，海尔通信本部长宋春光正在汇报其组织推进的一个重点工程进展情况。宋春光把自己的工作进展做成损益表，按照惯例进行汇报。他说，他的损益表中，“益”就是做好该工程带来的市场收入，“损”就是预算目标与这一收入之间的差距。在从前，这种提法没有任何问题，让宋没有想到的是，他的汇报却马上受到集团领导不客气的点评。集团副总裁谭丽霞直言：“你的提法不正确。本部长的目标是经营人，而不是哪一个项目。本部长的

10、目标首先是经营出最有竞争力的A类员工，通过这些员工创造的价值，才是本部长损益表中的益”。谭的点评得到首席执行官张瑞敏的认可。张瑞敏表态：当前需要聚焦的实践就是“经营人”。对于高级经理人，在问自己怎样才能把市场经营好时，惟一正确的问题是我应该怎样“经营人”。高级经理人的目标不是做事，而是“经营人”。看起来，“经营人”是海尔集团首席执行官张瑞敏今年开始下决心要做的一件事情。然而这个概念在海尔并非首次提出。“海尔提出经营人，开始关注人，说明海尔不再只是拖地板，而是找到水龙头了。”曾经给海尔洗衣机本部做管理咨询的一位世界500强企业资深顾问听到这个概念似乎有点兴奋。他在给海尔做管理咨询的7个多月时间里

11、，跟海尔管理层发生过多次摩擦。他多次表示，海尔对人的管理存在问题，把人不当回事。如今终于找到“水龙头”了。拖地板就是每天做表面文章，而关掉“水龙头”，就不用拖地板了。海尔“经营人”真正做好了，发展才会更快。在这位管理顾问看来，“经营人”是海尔千丝万缕头绪中的一根主线、问题的根源和关键。案例：联想集团正如联想集团柳传志讲的董事会和公司高正如联想集团柳传志讲的董事会和公司高管的主要工作任务：管的主要工作任务：“建班子、定战略、建班子、定战略、带队伍带队伍”而这些工作恰恰是人力资源需要做的工作！而这些工作恰恰是人力资源需要做的工作！联想集团董事局主席柳传志先生在2004年参加人力资源管理峰会时说过：

12、人力资源总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一,总经理/总裁的战略伙伴、核心决策层的重要成员。作为一名人力资源总监，必须从战略高度努力构建高效的人力资源管理系统，成功进行人才选拔，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。1996年起，华为开始了从“游击队”向“正规军”转变的管理变革，其中最核心的就是建立产品开发管理机制(IPD，集成产品开发)、运营管理机制(ISC，集成供应链)以及人力资源管理机制。其中从1996年开始了风起云涌的人力资源体系的建设，可以说华为人力资源体系的建立对华为的作用极为

13、重要，才使华为能在1996年后迅速奠定了在中国通信制造业龙头老大的地位。案例：华为变革而在华为的所有部门中，市场、研发和人力资源3个部门是对华为贡献最大的。任正非早在任正非早在华为基本法华为基本法中就已经明确：中就已经明确：“人力人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”人人力资本才是创造财务资本的源泉和动力。力资本才是创造财务资本的源泉和动力。2020年来，华为在人力资本上的持续投入年来，华为在人力资本上的持续投入相当惊人相当惊人，仅公司培训中心的硬件投资就近仅公司培训中心的硬件投资就近1010亿元亿元，而国际上，而国际上排名前十位的人力资源管理咨

14、询公司，排名前十位的人力资源管理咨询公司，华为五年内华为五年内就先后请了三家就先后请了三家。案例总结这三家企业立足长远，规范企业长久发展机制变革中的最重要一环，即：企业基业长青的基石人力资源变革！企业变革的基础是人力资源变革，企业创企业变革的基础是人力资源变革，企业创造的基础是企业文化的创造。造的基础是企业文化的创造。100%100%的企业的企业都在说人力资源和企业文化，但只有不到都在说人力资源和企业文化，但只有不到1%1%的企业在真的用心做人力资源和企业文的企业在真的用心做人力资源和企业文化。于是能做到化。于是能做到“百年老店百年老店”的企业也就的企业也就寥若晨星寥若晨星人力资源管理的滞后性

15、成为了中国人力资源管理的滞后性成为了中国很多民营企业更深入变革快速发展很多民营企业更深入变革快速发展的瓶颈！的瓶颈！二、人力资源管理在企业中价值1、人力资源管理体系的认识招聘招聘/调配调配职位职位说明书说明书提供标准支持提供标准支持任职资格任职资格标准标准绩效考评绩效考评资格认证资格认证培训培训课程设课程设置依据置依据任职资格任职资格等级制度等级制度绩效管绩效管理制度理制度晋升晋升考评方法考评方法资格认资格认证方法证方法培训培训制度制度培训方法培训方法价值分配价值分配晋升依据晋升依据提供依据提供依据任任职职资资格格管管理理体体系系素质素质模型模型提供素质依据提供素质依据素质素质词典词典素质定义

16、素质定义与描述与描述素质（潜能）评价体系素质（潜能）评价体系KPI指标指标考评内容考评内容课程课程设置设置调资涨薪依据调资涨薪依据培训体系培训体系薪酬薪酬制度制度薪酬体系薪酬体系提供职位提供职位任职资格任职资格标准设定标准设定的依据的依据培训依据培训依据依据企业能力框架对依据企业能力框架对职位进行归类职位进行归类提供分配方式提供分配方式测评管理测评管理办法办法测评方法测评方法测评内容测评内容资格认资格认证标准证标准依据依据职类职种职类职种划分划分提供基础提供基础素质测评素质测评提供基础提供基础绩绩效效管管理理体体系系提供基础提供基础职位管理体系职位管理体系职位管理职位管理制度制度提供制度支持提

17、供制度支持招聘招聘/调配调配职位职位说明书说明书提供标准支持提供标准支持任职资格任职资格标准标准绩效考评绩效考评资格认证资格认证培训培训课程设课程设置依据置依据任职资格任职资格等级制度等级制度绩效管绩效管理制度理制度晋升晋升考评方法考评方法资格认资格认证方法证方法培训培训制度制度培训方法培训方法价值分配价值分配晋升依据晋升依据提供依据提供依据任任职职资资格格管管理理体体系系素质素质模型模型提供素质依据提供素质依据素质素质词典词典素质定义素质定义与描述与描述素质（潜能）评价体系素质（潜能）评价体系KPI指标指标考评内容考评内容课程课程设置设置调资涨薪依据调资涨薪依据培训体系培训体系组织与流程设计

18、组织与流程设计薪酬薪酬制度制度薪酬体系薪酬体系提供职位提供职位任职资格任职资格标准设定标准设定的依据的依据培训依据培训依据依据企业能力框架对依据企业能力框架对职位进行归类职位进行归类提供分配方式提供分配方式测评管理测评管理办法办法测评方法测评方法测评内容测评内容资格认资格认证标准证标准依据依据职类职种职类职种划分划分提供基础提供基础素质测评素质测评提供基础提供基础绩绩效效管管理理体体系系提供基础提供基础职位管理体系职位管理体系职位管理职位管理制度制度提供制度支持提供制度支持公司战略规划公司战略规划人力资源管理首先是一个系统问题，不能片面的理解为人事工作、考核工作、培训工作或者割裂出来，要想做好

19、人力资源工作，必须系统的考虑提出解决方案。人力资源工作不仅是人力资源部的责任，更重要的是各级管理干部特别是各级经理人的核心责任，俗话说带兵打仗，一个优秀的管理干部首先要学会带兵（人力资源管理工作选育留与考评），然后才是打仗（业务工作）。人力资源部更多的工作是研究体系和机制中出现的异常情况、对体系内特定的公共需求、公共资源进行统筹规划和分配。人力资源负责对核心骨干团队进行开发管理。人力资源管理的角色1 1、公司的第二经营者、公司的第二经营者像老板一样学会经营，成为公司的第二CEO，经营公司的管理团队2 2、公司决策层的助手：、公司决策层的助手：定方向（战略与规划）、搭班子（组织与流程设计）3 3

20、、公司的决策层的助理、公司的决策层的助理公司各项工作开展的督察情况（绩效管理），各项工作的沟通与协调4 4、各级管理者的伙伴、各级管理者的伙伴政策、工具、方法，沟通与协调。（招聘、薪酬、培训、职业规划等）5 5、员工的朋友、员工的朋友员工关系管理、劳动关系管理等2、经营型人力资源笔者有幸在企业中亲自经历实践了战略人力资源管理、专业人力资源管理和人事管理的各项工作，但是还是感觉到人力资源管理在企业中处于被动的后台，是企业的费用成本部门，而没有真正发挥人力资源或者人力资本的价值，成为公司的利润中心。我认为要做好人力资源管理，无论你懂的人力资源知识再多再深，你不懂经营，这样的人只能处于人力资源的低水

21、平，想成为一名优秀的人力资源管理人员是不可能的，只有懂得经营，站在经营者的层面去做人力资源才能做好人力资源管理的最高水平。如何做好好经营型人力资源管理 引用陆总的一段讲话来和大家分享：“站在CEO的立场看人力资源管理，简单的讲是站在整个企业经营的角度，围绕公司发展的战略，充分的把人力资源各个环节运用起来，有效的来推动公司短期业绩的增长，以及长期竞争优势这里包含了这么些环节，需要我们的HR来熟悉公司所在的行业大的环境，这个行业的发展趋势，行业的竞争对手，业务模式、核心竞争力所在，也需要了解整个公司的发展战略，我们自己的公司，业务的发展目前处在什么位置，我们经营的业务模式或者商业模式是什么样的，需

22、要什么样的资源的匹配，以及未来公司往哪里去，未来的长久的模式是怎么样的，更重要的是核心竞争力的建立，在短期业绩不断改善的基础上，进一步提前配置人力资源，为了公司长久的发展，远期的发展，更重要的是建立长期竞争优势做好充分的准备。经营型人力资源管理还必须及时的了解公司经营的细节，在公司的内部，需要HR熟悉这些东西。”经营型的人力资源，不单是人力资源管理的专家角色，不应该是只会坐在办公室，做制度写文件，忙于面试，办理离职手续，登记整理人事档案的人，更应该深入其它部门运作，运用人力资源专业知识极大程度推动经营的发展，他应该是经常出现在销售一线，能推动经营业绩达成的人，应该是能透过管理改善提升，为公司创造效益的人。我们可以认为，做到人力资源部已经不单是成本中心，也是一个利润中心的时候，成为能赢利的部门，经营型人力资源才能算成功。经营型人力资源管理的素质模型：1、像老板一样思考，熟悉和引领公司发展战略。2、熟悉公司业务流程，能够看懂各部门业务的报表数据。3、具有销售与客户意识，掌握基本的销售技能。4、精通人力资源管理的专业知识与技能，能够引导各部门业务的发展。5、能够倡导、传播优秀的企业文化和管理思想。谢谢大家！