持续赢利商业模式课件.ppt

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1、赢得高额利润的秘密赢得高额利润的秘密 经营中的一个最大问题是：保持从前经营中的一个最大问题是：保持从前的成功模式不变，的成功模式不变，1 1年已经太久了！年已经太久了！惠普首席执行官惠普首席执行官 普拉特普拉特 商业就是一场游戏，规则一直在变商业就是一场游戏，规则一直在变换。不适合规则就会被淘汰。换。不适合规则就会被淘汰。李嘉诚李嘉诚 未来的企业必须摆脱价格竞争，未来的企业必须摆脱价格竞争，从而转向价值竞争，只有这样，从而转向价值竞争，只有这样，你才有生存下去的资本！你才有生存下去的资本！柳传志柳传志旧经济秩序旧经济秩序旧经济秩序旧经济秩序注重速度注重数量注重市场份额新经济秩序新经济秩序新经济

2、秩序新经济秩序注重质量注重价值注重效益野蛮社会，体力可以统御财力和智力；野蛮社会，体力可以统御财力和智力；资本社会，财力可以雇佣体力和智力；资本社会，财力可以雇佣体力和智力；信息社会，智力可以整合财力和体力。信息社会，智力可以整合财力和体力。蒙牛集团董事局主席蒙牛集团董事局主席 牛根生牛根生必须引入新规则必须引入新规则以产品为中心的时代以产品为中心的时代以产品为中心的时代以产品为中心的时代企业数量少竞争不充分企业以决定价格的企业以决定价格的形式决定自己的利润率形式决定自己的利润率竞争激烈，企业开始降低价格来提升自身竞争优势无利润区产生资金被投入后，不会产生利润市场市场市场市场以产品为中心的时代

3、市场份额=利润为顾客为中心的时代市场份额利润企业进入企业进入无利润区无利润区市场必须引入新规则市场必须引入新规则以顾客为中心以顾客为中心以利润为中心以利润为中心卓越领导者的市场份额观念卓越领导者的市场份额观念市场份额的不同观念市场份额的不同观念市场份额的不同观念市场份额的不同观念常规观念卓越领导的观念顾客看重什么获得市场份额启示获得短暂利润在何处可持续获利如何进入高利润区变革组织、重塑企业价值、更新赢利模式等 可口可乐首席执行官可口可乐首席执行官 罗伯特罗伯特郭思达郭思达 有一个问题让我苦苦思考，以至于焦躁不有一个问题让我苦苦思考，以至于焦躁不安，那就是利润。它今天在哪里？它是如安，那就是利润

4、。它今天在哪里？它是如何产生的？它明天又将在哪里？何产生的？它明天又将在哪里？?成功秘诀成功秘诀迪斯尼迪斯尼赵本山赵本山麦当劳麦当劳通用电器通用电器赵本山赢利分析赵本山赢利分析赵本山赢利分析赵本山赢利分析央视小品20年树立品牌宣传品牌本山传媒影视制作本山艺术学院教育/人才输出刘老根大舞台娱乐品牌扩张品牌价值品牌价值现金流现金流现金流现金流现金流现金流麦当劳赢利分析麦当劳赢利分析麦当劳赢利分析麦当劳赢利分析房子租金加盟费用原料供应管理通用电器赢利分析通用电器赢利分析通用电器赢利分析通用电器赢利分析数一、数二法则群策群力以客户为中心“卖解决方案迪斯尼赢利分析迪斯尼赢利分析巡回演出巡回演出 出版出版

5、 录像带录像带饭饭 店店 电电 视视 零零 售售商品商品 主题公园主题公园 音乐音乐迪斯尼动画片和写实电影迪斯尼动画片和写实电影利润到底在哪里？利润到底在哪里？利润到底在哪里？利润到底在哪里？昨天，利润正伴随着市场份额最高的供应商今天，利润正伴随着有最好的经营模式的供应商以客户为中心市场已经变化以利润为中心总裁使命总裁使命 把公司持续不断的把公司持续不断的引入利润区！引入利润区！1 1、解决企业自身如何获得利润的问题；、解决企业自身如何获得利润的问题；2 2、企业利润的来源及方式；、企业利润的来源及方式；3 3、从谁那里获得收益；、从谁那里获得收益；4 4、谁可以分担投资或支付成本。、谁可以分

6、担投资或支付成本。赢利模式赢利模式 T6T6销销售模式售模式赢利模式赢利模式9 9赢利模式赢利模式1010赢利模式赢利模式1111赢利模式赢利模式6 6赢利模式赢利模式7 7赢利模式赢利模式8 8赢利模式赢利模式3 3赢利模式赢利模式4 4赢利模式赢利模式5 5赢利模式赢利模式0 0赢利模式赢利模式1 1赢利模式赢利模式2 2收入来源收入来源成本支付成本支付直接客户直接客户直接客户和直接客户和第三方客户第三方客户第三方客户第三方客户企业企业零可变零可变成本成本第三方第三方企业和企业和第三方第三方从利润的问题寻找答案从利润的问题寻找答案从利润的问题寻找答案从利润的问题寻找答案可口可乐认识利润区的

7、价值通用电器麦当劳以利润为导向指导企业高速发展以利润为导向指导企业高速发展以客户为中心以利润指导生产以利润为中心成功总裁成功总裁2+42+4“2对对”设计对赢利模式设计对赢利模式 找对人找对人“4做做”做愿景做愿景 做文化做文化 做服务做服务 做激励做激励设计对设计对赢利模式赢利模式成为成为价值型价值型企业企业构建赢利模式的构建赢利模式的构建赢利模式的构建赢利模式的4 4大关键大关键大关键大关键利润源利润点利润杠杆利润屏障 利润源是指企业提供的商品或服务的购买者和使用者群体，他们利润源是指企业提供的商品或服务的购买者和使用者群体，他们是企业利润的唯一源泉。利润源分为主要利润源、辅助利润源和潜在

8、是企业利润的唯一源泉。利润源分为主要利润源、辅助利润源和潜在利润源，好的企业利润源，一是要有足够的规模，二是企业要对利润利润源，好的企业利润源，一是要有足够的规模，二是企业要对利润源的需求和偏好有比较深的认识和了解，三是企业在挖掘利润源时与源的需求和偏好有比较深的认识和了解，三是企业在挖掘利润源时与竞争者比较而言有一定的竞争优势。竞争者比较而言有一定的竞争优势。利润点是指企业可以获取利润的产品或服务，好的利润点一要针利润点是指企业可以获取利润的产品或服务，好的利润点一要针对明确客户的清晰的需求偏好，二要为构成利润源的客户创造价值，对明确客户的清晰的需求偏好，二要为构成利润源的客户创造价值，三要

9、为企业创造价值，有些企业有些产品和服务或者缺乏利润源的针三要为企业创造价值，有些企业有些产品和服务或者缺乏利润源的针对性，或者根本不创造利润。利润点反映的是企业的产出。对性，或者根本不创造利润。利润点反映的是企业的产出。利润杠杆是指企业生产产品或服务以及吸引客户购买和使用企业利润杠杆是指企业生产产品或服务以及吸引客户购买和使用企业产品或服务的一系列业务活动，利润杠杆反映的是企业的一部分投入；产品或服务的一系列业务活动，利润杠杆反映的是企业的一部分投入；利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的利润而采取的防范利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的利润而采取的防范措施，它与利润杠杆同样表现为企业

10、投入，但利润杠杆是撬动措施，它与利润杠杆同样表现为企业投入，但利润杠杆是撬动“奶酪奶酪”为我所有，利润屏障是保护为我所有，利润屏障是保护“奶酪奶酪”不为他人所动。不为他人所动。构建赢利模式的构建赢利模式的构建赢利模式的构建赢利模式的3 3大关键大关键大关键大关键赢利模式设计的赢利模式设计的赢利模式设计的赢利模式设计的4 4大战略要素大战略要素大战略要素大战略要素客户选择价值获取战略控制业务范围企业赢利模式设计企业赢利模式设计企业赢利模式设计企业赢利模式设计客户选择价值获取战略控制业务范围为谁服务如何保护利润区如何赢利如何开展业务活动为哪些客户提供价值？哪些客户可以让我赚钱？我希望放弃哪些客户？

11、如何为客户创造价值，从而获取利润？采取何种赢利模式？为什么客户会向我购买？我提供的价值和竞争对手有什么不同？我有哪些控制手段？我希望向客户提供何种产品、服务或解决方案？我希望从事何种经营活动？检查：企业要素设计是否协调？检查：企业要素设计是否协调？检查：企业要素设计是否协调？检查：企业要素设计是否协调？利润利润价值链价值链产品产品设计设计原料原料采购采购生产生产加工加工仓储仓储管理管理产品产品定价定价物流物流配送配送渠道渠道分销分销终端终端零售零售你的价值在哪里你的价值在哪里?客户选择客户选择以客户为中心的时代已经到来！以客户为中心的时代已经到来！万科董事长万科董事长 王石王石卖方市场：产品不

12、愁销路卖方市场：产品不愁销路卖方市场：产品不愁销路卖方市场：产品不愁销路自以为是：主观得出一个结论，完全不去考虑市场的需求和客户的意见，硬性的推向市场。企业需要转变思维模式自我认证：已经先入为主的得出一个结论，然后用调查研究去印证这个结论。买方市场：产品很难售出买方市场：产品很难售出买方市场：产品很难售出买方市场：产品很难售出企业生存的最大支柱：客户利润如何产生？过去，公司关注的目标是，对那些愿意购买的人，卖的越多越好。卖出的每个产品将为公司带来收入。今天，利润已经不仅仅来自于产品的销售。事实上，价值获取问题，即“如何让客户肯花钱”，是企业设计中的最关键要素之一。没有认清利润如何发生，并通过企

13、业设计捕捉这些利润，企业将不会获利盈利是一种极为复杂的现象。利润如何产生，以及利润为何产生，每个行业或每个公司的情况差别巨大以客户为中心来进行思考利润源自于客户，取决于客户的需求永远保持以客户为中心来进行思考创业阶段创业阶段企业企业重心重心公司客户公司客户公司客户企业企业重心重心企业企业重心重心成长阶段成长阶段成熟阶段成熟阶段改变价值链的方向为了开始以客户为中心的思维，管理人必须改变传统价值链的方向传统价值链：传统价值链：从资产于核心能力开始从资产于核心能力开始现代价值链：现代价值链：从客户开始从客户开始资产资产/核核心能力心能力投入，投入，原材料原材料产品产品/服务服务销售销售渠道渠道客户客

14、户客户偏好客户偏好销售销售渠道渠道产品产品/服务服务投入，投入，原材料原材料资产资产/核核心能力心能力决定客户偏好的各种因素客户偏好（Customer Priorities）是指客户认为重要的物品，他愿意为之付出溢价客户情绪客户情绪客户偏好客户偏好销售销售渠道渠道产品产品/服务服务投入，投入，原材料原材料资产资产/核核心能力心能力客户喜好客户喜好客户权力客户权力决策程序决策程序购买时机购买时机购买行为购买行为功能性需求功能性需求客户系统经济学客户系统经济学购买准则购买准则理解客户无声的偏好对管理人来说，理解那些已经说出的需求是一个挑战，但那些划时代的战略往往源自于那些没有说出的需求通过客户系统

15、经济学分析识别这些客户需求客户系统经济学包括：为购买产品与服务支付的货币；产品的使用费用，存储费用，处置费用；购买时所需花费的时间，为熟悉使用方法花费的时间；在整个过程中必须承受和付出的困扰。产品整个客户经济系统产品的延伸与扩展产品本身拓展发现客户的眼界在过去的经济环境下，我们只需要关注最直接的客户但在今天，为了发现和留住客户，我们的眼界必须大大拓展在一个价值不断转移的世界，我们的眼界必须包括价值链上的两个至三个，甚至四个客户群微软公司、英特尔公司正是通过控制价值链的终端，从而控制直接客户变定期为持续传统的市场研究方法定期的向客户调查一组问题，观察客户的反应，以发现客户需求的变化。但这些只是在

16、一些时间点上的观察。战略性的客户分析应当不限于这种定期调查，而应当与市场上最重要的客户进行连续的沟通让这种连续的客户信息流入你的企业，可以为管理层带来极大的敏感度，从而提出新的企业设计。预测客户偏好的变化重要的不是客户今天的偏好，而是客户明天的偏好具备以下条件有利于做到这一点：可以得到来自客户方不同层次的信息提问应当是非正式的、启发性的、质疑式的在发现未来的机遇和了解抓住机遇所面临的障碍之间需要平衡。这些障碍包括财务、政治、会计、组织等各个方面的我们寻找的是“塑造未来的客户”，而不是客户中的先锋那些塑造未来的客户在今天的观点、实践和方案，代表了明天的行业行为的主流作出新的企业设计了解了客户明天

17、的偏好，就可以进行新的企业设计商机将由没有认识客户偏好变化的一方，转移到认识客户偏好变化的一方；将由没有做出新的企业设计的一方，转移到做出新的企业设计的一方福特汽车案例：19001920，汽车行业客户最重要的偏好是具有基本的交通功能，并具有可靠性。“给我一辆好用并且买得起的车”。亨利 福特因此建立了一个纵向超级一体化得企业设计。导致T型车的批量生产、高可靠性和低成本。到1920年，销售2，200万辆T型车，且性能可靠，迄今还能开动。份额达55。到20年代，新车买主“给我不同色彩和风格的车，并给我多种选择，我买得起。事实上，我愿意超出支付能力花钱，所以请向我提供贷款”通用汽车得艾尔弗雷德 斯隆（

18、Alfred Sloan）听见这个声音，但福特没有。斯隆开发了价格、功能各异的系列车金字塔，比如雪佛兰（Chevrolet）、旁太克（Pontiac）、奥兹莫比尔（Oldsmobile）、别克（Buick）、凯迪拉克（Cadillac），同时还向消费者提供购车贷款。斯隆建立了一个事业部制的、功能型的企业设计，来有效的生产和销售多品种系列车1920年过后的几年里，福特公司的市场份额从55暴跌到12。在半个多世纪的时间里，它失去了汽车工业的领袖地位保护你的利润：建立企业战略控制手段为了保证利润增长，公司在进行企业设计的同时，必须需求和建立自己的战略控制手段，以保护企业设计带来的利润流，使其免受竞争

19、对手和客户势力的侵蚀一项企业设计如果没有战略控制手段的支持，就好像一艘航船的底下有一个漏洞，它会使船很快的沉没有很多中战略控制手段，不是所有的战略控制手段具有同等效力的保护利润的强度保护利润的强度保护利润的强度指数指数战略控制手段战略控制手段案例案例高中低无10建立行业标准微软，Oracle9控制价值链英特尔，可口可乐8领导地位可口可乐7良好的客户关系通用电气6品牌，版权许许多多52年的产品提前期英特尔41年的产品提前期罕见31020的成本优势瑞士航空公司2具有平均成本许许多多1成本劣势许许多多如何赚钱如何赚钱?2222种赢利模式种赢利模式1、客户解决方案模型为了解客户而投资，设计解决方案，建

20、立良好的客户关系初期净投入，以后带来大量的利润案例通用电气（从硬件到服务，到解决方案）IBM（从硬件到服务，到与管理咨询相结合，提供一揽子解决方案）利润0时间2、产品金字塔模型满足客户关于产品风格、颜色、价格等偏好因素是最重要的客户在收入和偏好上的差别，才形成产品金字塔在塔底，低价位、大批量的产品，充当防火墙；在塔尖，高级位、小批量的产品，真正的盈利区案例SMH（斯沃琪手表）（尼古拉斯 哈耶克）60年代末，通用汽车没有开发出低于雪弗莱或高于凯迪拉克的车型，由于这一缺口，日本和德国的汽车趁机打入了美国的低档和豪华轿车市场产量斯沃琪，弗利克，弗兰克斯沃琪，弗利克，弗兰克，恩杜拉，兰卡，恩杜拉，兰卡

21、汉米尔顿，卡尔文汉米尔顿，卡尔文克莱因克莱因天梭、色提那、天梭、色提那、米多、皮埃尔米多、皮埃尔巴尔顿巴尔顿欧米茄、欧米茄、浪琴、雷达浪琴、雷达布兰克培布兰克培价格3、多种成分系统模型软饮料：食品店饭店、自动售货机咖啡：食品店咖啡屋、自动咖啡机（星巴克咖啡）在多种成分系统模型中，如果不关注高利润市场，这种企业设计就是不完整的，未能得到潜在的回报罗伯特郭思达改革可口可乐公司基本业务派生业务4、配电盘模型多个供应商与多个客户发生交易，双方都承担很高的交易成本，通常，这种业务起一种配电盘的作用，其功能主要视为各个方面建立一个沟通渠道配电盘模型的重要功能体现在配电盘本身。加入系统的供应商和客户越多，配

22、电盘的价值就越大配电盘的管理人控制着信息流，随着交易的增加，即使对每笔交易少量收费，也极其有利可图房屋中介薪酬调查公司电信运营公司传真机用户供应商5、速度模型在某些行业，创新业务的供应商具有先行优势，从而可以获得超额回报。随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。关键不是进入市场的早晚，因为几乎全部利润发生在产品发布后的头几个季度英特尔在竞争中总是比同行先行两步步步高：事间事自有公道，要做就做最好，步步高！手机行业时装化成本价格时间美元单位产品6、卖座大片模型在研究与开发投资巨大、产品推介成本很高、产品寿命周期有限的行业，新产品开发成本固定（通常较高）、开发之后的边际成本较低时，提高利润的最好方式是

23、增加产品的发行数量。最好在几个产品上成为该行业具有支配地位的领袖，而不是在相当多的产品上维持一般的市场地位制药公司、出版商、制片商、音乐出版社、软件公司迪斯尼公司收入成本美元项目项目种类7、利润乘数模型指从同一种产品、特色、商标、能力和服务，重复获取利润这一模型对那些大量消费的产品是强有力的利润机器，一旦投巨资建立了一个品牌，公司可以将这一品牌赋予一系列的其它产品迪斯尼公司将同一形象以不同方式包装起来。米老鼠、唐老鸭、小美人鱼、大力士赫尔克力士等角色出现在电影、影视、书刊、手表、午餐盒、主题公园、专卖店，为公司带来回报核心资产核心资产的应用8、创业家模型当企业成功与发展时，规模不经济开始发生作

24、用：企业的间接费用上升，不必要的支出增加，决策缓慢，脱离客户为了抵消这种消极力量，有些公司重组自己，将自己分成许多很小的利润中心，以便强化盈利责任，更加接近客户案例ABB公司热电子公司：该公司不断分拆出一些新的子公司，以保持与客户的直接联系，承担盈利指标，对公司股价负责9、专业化利润模型在许多行业，专业化厂商的盈利是“万金油”型厂商盈利的数倍。专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入专业化利润模型的应用并不仅限于产品，还可能是服务销售利润率万金油型厂商专业化型厂商10、基础产品模型在许多应用基础产品模型的业务中，基础产品的销售额或利润不高，但其后续产

25、品的利润很高。关键之点就是：建立具有最大潜力的基础产品，以便带来更多的后续产品销售收入和利润复印机与复印纸打印机与墨盒剃须刀与刀片微软与软件升级利润设备/基础产品耗材/后续产品11、行业标准模型该模型最引人注目的特征是他的规模收益性。在具有证的规模收益的行业，大量的竞争者被吸引到行业标准持有人的“引力场”。进入这个系统的企业越多，这个系统的价值越高。例如：微软、Oracle在行业标准的竞争中失利的公司（如苹果公司）不得不靠边站，利润不断下降市场份额利润12、品牌模型多年来，应用品牌模型的公司投下巨额营销投资，以增加公众对自己产品的了解、认同、信任和信誉反过来，用户使用“品牌”公司产品和服务的经

26、历可以增强这种无形产品的品牌效应。当客户愿意为这样的产品支付高价，品牌效应便转化为有形的利润IBM电脑在同等配置情况下的价格领先单位产品价格其他产品品牌产品13、独特产品模型当企业开发了新的产品，就会从这种产品的溢价获利。图中“S”代表独特的产品，“C”代表普通产品，在竞争对手开始效仿之前，独特产品获利丰厚可以应用独特产品模型的行业包括：制药、专业化工、机器制造。这些行业的产品周期从8到15年不等。随着时间的推移，由于专利到期或竞争等原因，独特产品的收益开始下降企业的关键任务就是明智的选择研究和开发的项目，准备明天的独特产品。例如默克、3M公司等SCCS利润100%5年前目前14、地区领先模型

27、在许多行业，公司业务几乎完全是地区性的。这样的行业包括：医疗诊所、食品店、零售店、超市对于这些企业，在地区领先（处于绝对的支配地位）比什么都重要进货、信息、后勤、方言、招募员工沃尔玛：一个一个地区“地毯式轰炸”，30年来20的高增长率Starbuck公司：西雅图芝加哥温哥华不同地区的盈利水平0地区市场份额15、大额交易模型在某些以交易为特征的行业，随着交易量和收入的增加，完成每笔交易的成本并不易同样的速度增加，利润集中在大额交易上。例如投资银行业务、不动产经营、长距离航空运输摩根斯坦利投资银行的突出业绩并不是来自于他在整个投资银行业的市场份额，而是来自于它在财富100强公司业务份额的优势地位收

28、入成本美元交易合同标的额16、价值链定位模型在许多行业，利润集中在价值链的某些环节，而其它环节利润极少在计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售领域一般产品，利润集中在销售领域，而不是生产领域汽车行业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务，而不是总装和销售识别高利润的价值链，并建构利润保护区，是获得高额盈利的关键价值链17、周期利润模型化工、钢铁、设备制造商等行业具有独特的和明显的商业周期，企业利润是行业周期变化的函数，因此，生产能力的利用状况是盈利的关键道氏化学掌握在周期不同阶段的定价方法。当生产达到满负荷时，道氏化学首先提高价格；当生产能力利用不足

29、时，道氏化学滞后降低价格尽管利润受行业周期制约，但合理利用周期优化市场地位，可以带来成本优势和定价优势价格成本元生产能力的利用状况18、售后利润模型在产品和航空运输等行业，企业并不是靠销售产品或提供服务来获利，而是依靠产品的售后服务和融资来获利通用电气在航空发动机和内燃机事业部已经开展了服务和融资业务，以便从这里的客户得到更多的价值基础产品后续产品和服务19、新产品利润模型新产品的利润是新产品及其发展速度的函数。新的高利润产品推出之后，发展将会很快，一旦产品成熟了，利润就会下降个人计算机行业是个经典的例子，台式机已无利可图，笔记本利润空间也大幅下降，服务器最有利可图行业：汽车、复印机、机械设备

30、、乐器制造等取胜的关键：时刻准备将投资转换为下一代主导产品（那些能够最恰当的满足客户当时最重要需求的产品），并取得领导地位产量时间20、相对市场份额模型相对市场份额是针对同行业竞争对手而言的，不是指绝对的市场份额相对市场份额较高，能拥有较多的产品制造经验和批量购买原材料的条件，进而具有成本和定价的优势为什么不用绝对市场份额？销售利润率相对市场份额21、经验曲线模型当企业在制造产品或提供服务方面积累了更多经验的时候，客户的信赖程度增加，在同行业的影响更大，可以增加每笔交易的盈利，降低成本咨询行业的经验价值（但最近咨询行业逐步走向成熟，咨询师成为一种职业，越来越讲究创新趋势和方案的实际效果）单位产品成本经验积累22、低成本企业设计模型采用低成本企业设计来战胜竞争对手过去的经验，从而是行业中现有的对手的经验失去价值低成本与高质量联系在一起日本汽车、电子产品戴尔电脑，直销模式，节省渠道费用，成本优势，打败电脑行业多家老店经营成本常规企业设计低成本企业设计