中职《人力资源管理实务》项目5.pptx

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1、LOGO1主讲人 林红Human Resource Management Practice人力资源管理实务LOGO2人力资源管理实务人力资源管理实务技能自测技能自测技能自测技能自测案例分析案例分析案例分析案例分析任务导入任务导入任务导入任务导入实训操作实训操作实训操作实训操作学习目标学习目标学习目标学习目标导导航航Human Resource Management PracticeHuman Resource Management PracticeHuman Resource Management PracticeHuman Resource Management PracticeLOGO3目

2、目录录项项目六目六 薪酬和福利管理薪酬和福利管理项项目二目二 人力人力资资源源规规划划项项目一目一 工作分析与工作分析与职务设计职务设计课课程程导导入入 人力人力资资源管理基源管理基础础知知识识项项目三目三 招聘与招聘与选选拔拔项项目四目四 员员工培工培训训与开与开发发项项目五目五 绩绩效管理效管理项项目七目七 员员工关系管理工关系管理LOGO4项目五项目五 绩效管理绩效管理任务一任务一任务一任务一 认识企业绩效与绩效管理认识企业绩效与绩效管理认识企业绩效与绩效管理认识企业绩效与绩效管理任务二任务二任务二任务二 建立基于战略的绩效管理体系建立基于战略的绩效管理体系建立基于战略的绩效管理体系建立

3、基于战略的绩效管理体系任务三任务三任务三任务三 正确选择绩效评估的方法正确选择绩效评估的方法正确选择绩效评估的方法正确选择绩效评估的方法LOGO5子任务一子任务一子任务一子任务一 理解并掌握绩效与绩效管理理解并掌握绩效与绩效管理理解并掌握绩效与绩效管理理解并掌握绩效与绩效管理子任务二子任务二子任务二子任务二 把握绩效管理的动态过程把握绩效管理的动态过程把握绩效管理的动态过程把握绩效管理的动态过程子任务三子任务三子任务三子任务三 了解绩效管理的认识误区和实践问题了解绩效管理的认识误区和实践问题了解绩效管理的认识误区和实践问题了解绩效管理的认识误区和实践问题任务一任务一 认识企业绩效与绩效管理认识

4、企业绩效与绩效管理LOGO6 【学习目标学习目标】LOGO7【任务导入任务导入】猎人与猎狗 LOGO8一条猎狗把兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：你不知道，我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！（以前的人力资源管理：缺乏竞争、没有动力、好坏一个样）最初的状况LOGO9这这话话被被猎猎人人听听到到了了，猎猎人人想想：猎猎狗狗说说的的对对啊啊，那那我我要要想想得得到到更更多多的的猎猎物物，得得想想个个好好法法子子。于于是是，猎猎人人又又买买来来几几条条猎猎狗狗，凡凡是是能能够够在在

5、打打猎猎中中捉捉到到兔兔子子的的，就就可可以以得得到到几几根根骨骨头头，捉捉不不到到的的就就没没有有饭饭吃吃。（竞竞争机制争机制/绩效工资）绩效工资）这这一一招招果果然然有有用用，猎猎狗狗们们纷纷纷纷去去努努力力追追兔兔子子，因因为为谁谁都都不不愿愿意意看看着着别别人人有有骨骨头头吃吃，自自己己没没的的吃吃。就就这这样样过过了了一一段段时时间间，问问题题又又出出现现了了。大大兔兔子子非非常常难难捉捉到到，小小兔兔子子好好捉捉。但但捉捉到到大大兔兔子子得得到到的的奖奖赏赏和和捉捉到到小小兔兔子子得得到到的的骨骨头头差差不不多多，猎猎狗狗们们善善于于观观察察发发现现了了这这个个窍窍门门，专专门门去

6、去捉捉小小兔兔子子。慢慢慢慢的的，大大家家都都发发现现了了这这个个窍窍门门。猎猎人人对对猎猎狗狗说说：最最近近你你们们捉捉的的兔兔子子越越来来越越小小了了，为为什什么么？猎猎狗狗们们说说：反反正正没没有有什什么么大大的的区区别别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？（考核目标单一）（考核目标单一）目标 LOGO10猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。（综合绩效薪酬）但是过了一段时间，猎人发现，猎

7、狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗，猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”（59岁问题）动力 LOGO11猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。（固定工资制）这时，有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们

8、为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。（自主创业）长期的骨头 LOGO12猎猎人人意意识识到到猎猎狗狗正正在在流流失失，并并且且那那些些流流失失的的猎猎狗狗像像野野狗狗一一般般和和自自己己的的猎猎狗狗抢抢兔兔子子。情情况况变变得得越越来来越越糟糟，猎猎人人不不得得已已引引诱诱了了一一条条野野狗狗，问问他他到到底底野野狗狗比比猎猎狗狗强强在在那那里里。野野狗狗说说：“猎猎狗狗吃吃的的是是骨骨头头，吐吐出出来来的的是是肉肉啊啊！”接接着着又又道道：“也也不不是是所所有有的的野野狗狗都都顿顿顿顿有有肉肉吃吃，大大部部分分最最后后骨骨头头都都没没的舔！不然也不至于被你诱

9、惑。的舔！不然也不至于被你诱惑。”（创业的艰难）（创业的艰难）于于是是猎猎人人进进行行了了改改革革，使使每每条条猎猎狗狗除除基基本本骨骨头头外外，可可获获得得其其所所猎猎兔兔肉肉总总量量的的n%n%（绩绩效效奖奖金金），而而且且随随着着服服务务时时间间加加长长，贡贡献献变变大大，该该比比例例还还可可递递增增，并并有有权权分分享享猎猎人人总总兔兔肉肉的的m%m%（年年功功序序列列制制）。就就这这样样，猎猎狗狗们们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。骨头与肉兼而有之 LOGO13日子一天一天地过去，冬天到了

10、，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。（自愿离职计划VRP）只有永远的利益，没有永远的朋友 LOGO14被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了微骨公司（MicroBone MicroBone Co.Co.）。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家

11、当。（并购）微骨公司（MicroBone Co.MicroBone Co.MicroBone Co.MicroBone Co.）的诞生LOGO15微微骨骨公公司司许许诺诺给给加加盟盟的的野野狗狗能能得得到到公公司司n%n%的的股股份份。这这实实在在是是太太有有诱诱惑惑力力了了（员员工工持持股股计计划划）。这这些些自自认认为为是是怀怀才才不不遇遇的的野野狗狗们们都都以以为为找找到到了了知知音音：终终于于做做公公司司的的主主人人了了，不不用用再再忍忍受受猎猎人人们们呼呼来来唤唤去去的的不不快快，不不用用再再为为捉捉到到足足够够多多的的兔兔子子而而累累死死累累活活，也也不不用用眼眼巴巴巴巴地地乞乞求

12、求猎猎人人多多给给两两跟跟骨骨头头而而扮扮得得楚楚楚楚可可怜怜。这这一一切切对对这这些些野野狗狗来来说说，这这比比多多吃吃两两根根骨骨头头更更加受用。加受用。（公平自我实现（公平自我实现 利益）利益）于于是是野野狗狗们们拖拖家家带带口口地地加加入入了了微微骨骨，一一些些在在猎猎人人门门下下的的年年轻轻猎猎狗狗也也开开始始蠢蠢蠢蠢欲欲动动，甚甚至至很很多多自自以以为为聪聪明明实实际际愚愚蠢蠢的的猎猎人人也也想想加加入入。好好多多同同类类型型的的公公司司象象雨雨后后春春笋笋般般地地成成立立了了，骨骨易易（BoneEaseBoneEase模模仿仿网网易易）,骨骨头头（BB）,中骨中骨（ChinaBo

13、ne ChinaBone）公司等等。一时间，森林里热闹起来。公司等等。一时间，森林里热闹起来。微骨公司的发展 LOGO16猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与微骨公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把微骨公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自传。老猎狗的一生、穷狗狗，富狗狗，如何成为出色的狗CEO、如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗、猎狗成功秘诀、成功猎狗500条。老猎狗的故事被搬上屏幕，取名猎狗花园，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4。收版权费，没有风险，利润更高。猎狗是怎样一步步取得骄人业绩的？猎狗F4 的诞生 LOGO17从猎狗分骨头

14、的故事可以看出，不同的考评手段将导致员工不同的工作行为，同时，企业员工的工作性质不同，采取的考评方式也不同。企业应设计一套与组织薪酬制度直接联系在一起的绩效管理体系，让员工知道他们目前的工作情况，也明确需要做什么来提高绩效。【任务分析任务分析】LOGO18企企业业管管理理的的对对象象是是人人而而不不是是猎猎狗狗，猎猎狗狗与与人人的的本本质质区区别别在在于于是是否否具具有有思思想想和和精精神神。没没有有精精神神世世界界的的猎猎狗狗很很单单纯纯，吃吃饱饱吃吃好好，衣衣食食无无忧忧是是它它们们追追求求的的最最高高境境界界。但但人人不不同同，俗俗话话说说“人人心心不不足足蛇蛇吞吞象象”，人既有物质需要

15、，也有精神需要。，人既有物质需要，也有精神需要。可可惜惜的的是是，不不少少企企业业对对这这种种取取之之不不尽尽用用之之不不竭竭的的珍珍贵贵的的精精神神资资源源却却总总是是那那么么的的吝吝啬啬。导导致致很很多多人人离离开开了了公公司司即即使使他他原原来来得得到到的的（物物质质）很很多多。每每个个人人都都有有物物质质和和精精神神的的需需要要。物物质质就就是是薪薪水水和和奖奖励励、而而精精神神就就是是企企业业文文化化。如如果果一一个个企企业业不不能能在在这这两两个个方方面面做做到到平衡的话，这个企业一定难以长大。平衡的话，这个企业一定难以长大。LOGO19一、绩效一、绩效二、绩效管理二、绩效管理三、

16、绩效评估三、绩效评估子任务一子任务一 理解并掌握绩效与绩效管理理解并掌握绩效与绩效管理四、绩效管理与绩效评估的关系四、绩效管理与绩效评估的关系LOGO20q绩效绩效 绩效是员工在工作过程中所表现出来的、与组织目标相关的，并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。（一）绩效的含义一、绩效一、绩效LOGO21 绩效是基于工作而产生的 绩效要与组织目标有关 绩效应该是能够被评价的工作行为和工作结果 绩效还应该是表现出来的工作行为和工作结果对绩效含义的理解LOGO22多因性员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受到主、客观多种因素的影响。Pf(K,A,M,E)多维性绩效的评价应从多个方面进行（工

17、作业绩、工作能力和工作态度）。动态性员工的绩效会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关因素的变化而不同。（二）绩效的特点LOGO23q绩效管理绩效管理 是各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效实施沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。二、绩效管理二、绩效管理（一）绩效管理的出现（二）绩效管理的概念绩效管理始于绩效评估。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。LOGO24q绩效管理的三个重要功能 激励功能（核心功能）沟通功能（纽带功能）评价功能（基本功能）LOGO25q绩效评估绩效评估 就是企业根据员工的职位要求，运

18、用科学的方法、标准和程序，对员工的工作业绩（包括工作行为和工作结果）进行测量和评价的过程。三、绩效评估三、绩效评估（一）绩效评估的含义LOGO26（二）绩效评估的内容工作能力的评估。工作能力的评估。员工在工作过程中所表现的能力体现在几个方员工在工作过程中所表现的能力体现在几个方面：工作的技术能力、知识的掌握能力、相关的工作经验和工作中面：工作的技术能力、知识的掌握能力、相关的工作经验和工作中所需要的体能。所需要的体能。工作态度的评估。工作态度的评估。对员工工作中所表现出来的工作态度和努力程对员工工作中所表现出来的工作态度和努力程度的评价，即对员工工作积极性的一种衡量。度的评价，即对员工工作积极

19、性的一种衡量。工作业绩的评估。工作业绩的评估。对员工在企业工作中所取得的工作成果的一种对员工在企业工作中所取得的工作成果的一种评价。评价。工作行为的评估。工作行为的评估。对员工在工作中的相关行为作出评价，衡量其对员工在工作中的相关行为作出评价，衡量其工作行为是否符合企业的规章制度和要求。工作行为是否符合企业的规章制度和要求。LOGO27（一）绩效管理与绩效评估的区别四、绩效管理与绩效评估的关系四、绩效管理与绩效评估的关系绩效管理绩效管理绩效评估绩效评估1是一个完整的系统是一个完整的系统只是这个系统中的一部分只是这个系统中的一部分2是一个过程，注重过程的管理是一个过程，注重过程的管理只是一个阶段

20、性的总结只是一个阶段性的总结3具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效地规划企业和员工的未地看待问题，有效地规划企业和员工的未来发展来发展是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性性4有完善的计划、监督和控制方法有完善的计划、监督和控制方法只是提取绩效信息的一个手段只是提取绩效信息的一个手段5注重能力的培养注重能力的培养只注重成绩的大小只注重成绩的大小6能建立管理者与员工之间的绩效合作伙伴能建立管理者与员工之间的绩效合作伙伴的关系的关系使管理者与员工站到了对立的两面，距离越使管理者与员工站到了对立的两面，距离越

21、来越远，气氛和关系较为紧张来越远，气氛和关系较为紧张LOGO28（二）绩效管理与绩效评估的联系绩效管理与绩效评估是一个整体和局部的关系。绩效评估作为现代企业管理的核心环节之一，是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。绩效评估主要服务于管理和发展两个方面，通过绩效评估，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平。LOGO29 绩效管理是人力资源管理的中枢和关键 绩效管理的核心思想是绩效改进 绩效管理非常关注绩效沟通 绩效管理既注重结果，也注重过程 绩效管理强调各级管理者的参与绩效管理最重要的五个核心理念【阅读材料阅读材料】LOGO30一、绩效目标与计划一、绩效目标与计划二、绩效实施与管理二、绩效实施与管理

22、三、绩效评估与考核三、绩效评估与考核子任务二子任务二 把握绩效管理的动态过程把握绩效管理的动态过程四、绩效反馈与指导四、绩效反馈与指导五、绩效评估结果应用五、绩效评估结果应用LOGO31绩效管理的动态过程组织目标分解组织目标分解绩效目标与计划绩效目标与计划活动：与员工一起确定绩效目标、行动计划时间：新绩效期间开始时绩效评估与考核绩效评估与考核活动：评估员工的绩效时间：绩效间隔期间绩效实施与管理活动：绩效沟通，绩效信息记录、搜集时间：整个绩效期间绩效反馈与指导绩效反馈与指导活动：主观就评估的结论与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效评估结果应用绩效评估结果应用人员培训、薪酬调整、人事变动

23、、员工发展计划图图6-1 6-1 绩效管理动态过程绩效管理动态过程LOGO32q绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划 绩效计划是管理人员与员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成哪些工作、达到怎样的绩效水平的过程。（一）绩效计划的含义一、绩效目标与计划一、绩效目标与计划LOGO33（二）绩效计划的目标设定个人目标应与部门或团队目标保持一致。工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标，并与部门主管达成一致。所确定的目标的表述应简洁明了，符合“SMART”目标原则。应确定主要目标，一般为5至7个目标，每个目标都应赋予权重，并按重要程度由高到低进行排列。每个目标都应有可衡量的标准，

24、所定标准应尽可能量化，根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标。LOGO34（三）绩效计划质量管理体系绩效计划的形式是对目标的确认和约束，同时也是一个成员的角色创造过程，即角色定位。绩效计划能够突破岗位职责的限制，为员工完成岗位角色以外的行为提供角色定义上的支持。同时，员工参与绩效目标的讨论和制订，能够提高其对目标的理解和清晰度的提升，更重要的是参与了绩效目标的讨论和制订，这种参与的程度能够提高影响其对目标的承诺。根据社会同一性理论，这种目标制订的过程能够降低团队的冲突，促进个体作为组织成员的身份认识，形成群体内偏好，有利于工作绩效的达成。LOGO35 绩效管理的实施就是按照绩

25、效计划对员工工作绩效进行原始数据搜集，并对员工绩效进程进行监控、辅导与改进的过程。绩效管理作为一种工具，如何使用对实施绩效管理的主体尤其关键。二、绩效实施与管理二、绩效实施与管理LOGO36评估的依据是绩效期间开始对双方达成一致的绩效指标。在绩效评估过程中，首先要注意搜集能够说明被评估者绩效表现的相关的数据和事实。其次，如果确认搜集的评价数据充分、全面和准确，可以根据这些数据对员工的绩效完成情况进行评价。最后，在最终的绩效评价结果生效之前，管理人员还必须与员工就考核结果进行面谈沟通，对绩效评价中的关键事件和重要数据进行确认，就绩效考核的结论性意见达成共识。三、绩效评估与考核三、绩效评估与考核L

26、OGO37绩效反馈是使员工了解与其绩效有关信息的绩效管理手段，是绩效沟通的最主要形式，也是绩效管理过程中的重要环节。目的是根据绩效考核的结果，通过沟通进行肯定和强化，提出改进方案与措施，实现绩效的提升。绩效评估以后，管理者要与下属进行绩效面谈。绩效反馈的重要功能体现在：使员工了解绩效目标完成情况；使员工了解绩效目标完成情况；使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点；使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点；制订绩效改进计划；制订绩效改进计划；修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。四、绩效反馈与指导四、绩效反馈

27、与指导LOGO38企业必须将绩效评估成果依据绩效计划的责任约定及时进行奖惩兑现。通过绩效管理使得员工的工作能力、行为方式与其薪金酬劳、职业前景紧密连接起来，从而确保了所有员工都会努力去完成个人绩效工作目标，进而叠加到企业的总体战略目标。五、绩效评估结果应用五、绩效评估结果应用LOGO39一、绩效管理的认识误区一、绩效管理的认识误区二、绩效管理的实践问题分析二、绩效管理的实践问题分析子任务三子任务三 了解绩效管理的认识误区和实践问题了解绩效管理的认识误区和实践问题LOGO40一、绩效管理的认识误区一、绩效管理的认识误区（一）绩效管理等同于绩效评估（二）决策者对绩效管理不够重视（三）管理者认为绩效

28、管理只是管理者单方面的事情（四）员工对绩效管理缺乏理解LOGO41小张是一家通信公司的技术人员，他来公司已经两年多了，而且工作业绩也很出色，但一直没有得到加薪或晋升。按小张的主管的话来讲，小张虽然能按时出色地完成工作任务，但是平时自由散漫。原来，小张从上学时就养成了一种习惯，即喜欢在晚上工作，只有在夜深人静的时候，他才能进入状态。上班以后，白天在办公室显得有些心不在焉。因此他的主管在年末考评时不管小张的工作做得如何出色，也不管小张的申辩，总是给小张较差的评价。【案例引入案例引入】考评误区LOGO42分析：公司因为主管在绩效评估的过程中陷入了误区，而导致了一位优秀人才的流失。事实上，在许多公司的

29、绩效评估中也存在着类似的误区。“察其所以往，知其所以来”，管理人员要在考评中避免这些误区，必先了解这些误区的形成以及如何避免。如此持续了几年，看着身边的同事一个个得到提升，小张终于忍无可忍，辞职去了另一家公司。后来成为那家公司的研发部经理。LOGO43二、绩效管理的实践问题分析二、绩效管理的实践问题分析（一）人力资源经理和直线经理定位不明（二）绩效管理与战略目标脱节（三）绩效指标缺乏科学性（四）绩效评估过于主观（五）忽视绩效面谈和绩效反馈（六）绩效评估结果没能得到切实的运用LOGO441.大学班级管理可不可以引入绩效管理？如果可以，其绩效管理体系是怎样的？如何防止绩效管理的认识误区？有哪些实践

30、性问题？如果不可以，请问为什么？存在哪些困难？2.假设你是企业的一名主管。你在准备对一名职员进行绩效评估时，可能会犯哪些错误？可以采用什么样的方法来避免这些错误的发生？课堂讨论课堂讨论LOGO45任务二任务二 建立基于战略的绩效管理体系建立基于战略的绩效管理体系子任务一子任务一子任务一子任务一 制定绩效计划并开展绩效实施制定绩效计划并开展绩效实施制定绩效计划并开展绩效实施制定绩效计划并开展绩效实施子任务二子任务二子任务二子任务二 进行绩效评估进行绩效评估进行绩效评估进行绩效评估子任务三子任务三子任务三子任务三 对评估结果进行绩效反馈对评估结果进行绩效反馈对评估结果进行绩效反馈对评估结果进行绩效

31、反馈子任务四子任务四子任务四子任务四 绩效评估结果的应用绩效评估结果的应用绩效评估结果的应用绩效评估结果的应用LOGO46【学习目标】LOGO47【任务导入任务导入】成绩从何而来？刘总经理在全公司大会上宣布：“今年我们公司的绩效评估成绩如下：销售部优；财务部、人力资源部良；生产部中；其他部门及格。评为优的部门加薪20；评为良的部门加薪10；评为中的部门不加薪；评为及格的部门减薪10。【任务分析任务分析】绩效管理的各个环节是一个有机的整体，企业必须建立与薪酬体系相关联的绩效管理体系，应用绩效管理的技术和方法，设计岗位绩效考核方案。LOGO48绩效计划 绩效实施 绩效评估 绩效反馈 绩效评估结果的

32、运用【阅读材料阅读材料】绩效管理体系的构成LOGO49土拨鼠的隧道是一项战略工程LOGO50一、绩效计划一、绩效计划二、绩效实施二、绩效实施子任务一子任务一 制定绩效计划并开展绩效实施制定绩效计划并开展绩效实施LOGO51一、绩效计划一、绩效计划【阅读材料阅读材料】扣奖金小周走向周经理，抱怨道：“经理，为什么扣了我这个月的奖金啊？”“因为这个月你迟到了两次！”“你事先又没说迟到两次会扣奖金。”小周辩解道。对话很简单，但我们可以清晰地看出，这种现象产生的原因就是由于企业没有及时制定合理的绩效计划。LOGO52绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标

33、准，并最终达成一致意见、形成契约（绩效计划书）的过程。绩效计划是整个绩效管理体系的第一个环节，是整个绩效管理过程的起点。LOGO53绩效计划是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。&理解什么是绩效计划LOGO54（一）绩效计划的作用1.指向作用。绩效计划是行动的纲领和指南。2.操作作用。绩效计划的制定涉及人力资源管理专业人员、职能部门经理以及员工三方面的参与，使其更具操作性和执行力。3.弥补作用。绩效计划通过预测未来绩效管理可能发生的变化，制定相应的补救措施，还可以对计划作出必要的修正，采

34、取补救措施，将风险降到最低程度。LOGO55（二）绩效计划的内容1.关键绩效指标关键绩效指标（KPI）是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象的工作绩效表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。不同岗位应有不同的KPI指标组合，不同部门的KPI指标应有不同的特点和着重点。表51是某公司对公司总裁、研发负责人和销售人员进行量化管理的KPI指标结构。（P158）LOGO56（二）绩效计划的内容2.工作目标设定工作目标设定（GS）是指员工在评估期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，

35、即对过程绩效的评估方法。LOGO57（二）绩效计划的内容3.能力发展计划表达、交涉、协调力能力专业能力知识和技能应用、规划、开发力理解、判断、决断力指导、监督力基础能力图5-2 能力的类型LOGO58（三）绩效计划制定的程序1.绩效计划的准备阶段绩效计划的准备阶段的工作主要是准备信息和决定要采用何种沟通方式。信息包括组织、团队和个人三方面的内容。沟通方式主要有召开员工大会、小组会议、单独面谈等方式。2.绩效计划的沟通阶段绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。LOGO59（三）绩效计划制定的程序3.绩效计划的审定和确认阶段审定和确认阶段是制定绩效计划的最后环节，

36、需要对经过沟通而确定的计划内容进行系统的审定，形成一个经双方协商讨论的绩效计划书并由双方在该计划书上签字。绩效计划书一式两份，管理者和员工人手一份，作为被管理者未来绩效周期内的工作指南，也是管理者对员工的工作进行监督、检查与评定的重要依据。LOGO60二、绩效实施二、绩效实施绩效实施是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的一个过程。LOGO611.绩效实施是绩效计划实现的保证 2.绩效实施可以对绩效计划进行调整 阅读与思考阅读与思考3.绩效实施是绩效管理的主要环节 1.持续沟通式的绩效辅

37、导2.绩效数据、资料、信息的收集与分析（一）绩效实施的重要性（二）绩效实施的内容LOGO62该企业在“非典”疫情出现之前，按年初制定计划惨淡经营，但当广东发现“非典”患者以后，该企业敏锐地发现了“非典”将带来的巨大潜在市场，及时自己的计划，抢先一步招聘人员、采购材料，开足马力加班加点组织生产。当“非典”疫情在一定区域蔓延时，平日里积压的口罩订单象雪片般飞来时，该企业自然获得了丰厚的利润回报。但你又不能因此而确定口罩会长期这般畅销。因此变化是绝对的，绩效实施必须根据需要而做出调整。【阅读材料阅读材料】某口罩生产企业在遭遇“非典”疫情前后的变化LOGO63一、绩效评估的含义一、绩效评估的含义二、绩

38、效管理与绩效评估的区别与联系二、绩效管理与绩效评估的区别与联系子任务二子任务二 进行绩效评估进行绩效评估三、绩效评估的原则三、绩效评估的原则四、绩效评估的目的四、绩效评估的目的五、绩效评估的基本要素五、绩效评估的基本要素六、绩效评估的程序六、绩效评估的程序LOGO64【阅读材料阅读材料】到底谁工作出色许多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是一件容易的事情。如果管理者对这些事情的处理无法让员工满意，很容易让员工对公司产生报怨，或者让员工之间发生冲突。之所以不能让员工感到满意，是因为企业无法拿出有说服力的证据，来说明谁的工作出色，谁的工作不出色，出色的比不出色的到底差别有多大。对员工进行绩效

39、考评可以解决这个问题。除此之外，绩效考评还可以让员工们明白自己在企业里的真实表现（企业对员工的评价）和企业对员工的期望，并且能够能为员工的晋升和降职提供有力的参考依据。LOGO65绩效评估又称绩效考评、绩效考核、员工考核等，是指考评主体对照既定的工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工工作职责履行程度和员工的发展情况等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。一、绩效评估的含义一、绩效评估的含义LOGO66有人说，绩效管理就是绩效评估，你认为呢？课堂讨论课堂讨论LOGO67绩效评估绩效管理人性观人性恶（人是惰性的）人性恶（人是惰性的）人性善（以人为本）人性善（以人为本

40、）内容事后评价事后评价事后评价事后评价+绩效改进绩效改进参与方式员工不参与员工不参与管理者和员工共同参与管理者和员工共同参与目的制定薪酬、晋升等人力资源政策制定薪酬、晋升等人力资源政策开发员工潜能、员工职业规划辅导开发员工潜能、员工职业规划辅导效果不能真实反映客观情况不能真实反映客观情况较能真实反映客观情况较能真实反映客观情况侧重点评估过程的执行评估过程的执行持续沟通和反馈持续沟通和反馈绩效管理与绩效评估的区别绩效管理与绩效评估的区别二、绩效管理与绩效评估的区别与联系二、绩效管理与绩效评估的区别与联系LOGO68销售房屋是一件难做的工作，佣金虽高，但行业内竞争激烈。华龙销售房屋是一件难做的工作

41、，佣金虽高，但行业内竞争激烈。华龙房产公司决定为卖得最好的销售人员提供一笔奖金。经理每个季度都要房产公司决定为卖得最好的销售人员提供一笔奖金。经理每个季度都要列出员工个人的销售数量。并据此进行排名，并奖励最佳者。结果发生列出员工个人的销售数量。并据此进行排名，并奖励最佳者。结果发生了什么呢？一些有害的负面效应。了什么呢？一些有害的负面效应。那些员工开始只干能帮助自己排名第一的事情。他们不干文字工作，那些员工开始只干能帮助自己排名第一的事情。他们不干文字工作，电话信息被误传电话信息被误传或干脆或干脆“消失消失”。他们为争取一个新客户而竞争，。他们为争取一个新客户而竞争，几乎是躲在电话机旁伺机猛扑

42、过去抢电话。他们停止了合作，道德观念几乎是躲在电话机旁伺机猛扑过去抢电话。他们停止了合作，道德观念消失了，争论变得越来越频繁和激烈。短期看来，某些报告人的销售增消失了，争论变得越来越频繁和激烈。短期看来，某些报告人的销售增加了；然而，从长远看，公司作为一个整体确并不那么成功。由于缺乏加了；然而，从长远看，公司作为一个整体确并不那么成功。由于缺乏内部的团结和合作，公司整体的市场份额被逐步蚕食。内部的团结和合作，公司整体的市场份额被逐步蚕食。【案例透视案例透视】LOGO691.公平、公正原则。绩效评估的结果不受个人特质（包括评估者与被评估者）的影响而产生差别待遇的不公平现象。2.公开、透明原则。进

43、行绩效评估时，应最大限度地减少评估过程的神秘感，加强评估者和被评估者双方对评估过程的认知。3.制度化原则。员工的绩效评估必须定期定时地进行，评估前、中、后要做什么必须形成规范。4.弹性原则。绩效评估要保持适当的弹性。5.可行性原则。绩效评估方案的制定所牵涉的各个要素为参与评估各方所处的客观环境所允许。三、绩效评估的原则三、绩效评估的原则LOGO70小王和小张分别从大专和本科学校毕业后，来到同一家公司工作。小王负责文件的管理工作，包括文件的打印、分发、保管等等，由于工作简单，他做得非常出色，从来没有出过差错。而小张就不同，他主要从事文件的起草，由于这项工作比较复杂，有相当的难度，尽管小张也非常努

44、力、但是工作完成得并不出色。公司若仅仅依据工作的完成情况，对他们进行考评，其结果必然有失偏颇，从而会打击小张工作的积极性。【案例透视案例透视】LOGO71 绩效评估的目的主要体现在三个方面：1.绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要手段2.绩效评估是员工改进工作及谋求发展的重要途径3.绩效评估是人力资源管理系统中各环节的重要依据四、绩效评估的目的四、绩效评估的目的LOGO72 绩效评估有三个基本要素：1.评估对象。在组织中，评估对象一般包括组织、部门和员工三在组织中，评估对象一般包括组织、部门和员工三个层面。个层面。本书所讲的绩效评估，主要是针对员工个人。2.评估内容。员工的绩效评估主要针

45、对三部分内容：工作能力、员工的绩效评估主要针对三部分内容：工作能力、工作态度和工作业绩。工作态度和工作业绩。3.评估主体。对员工的绩效进行考核的人员，对员工的绩效进行考核的人员，主要包括：直接上级、同级同事、直接下级、员工本人和客户等外部人员。五、绩效评估的基本要素五、绩效评估的基本要素LOGO73六、绩效评估的程序六、绩效评估的程序观察绩效信息记录绩效信息反馈分析与评价绩效信息图5-3 绩效评估过程示意图（一）绩效评估过程示意图LOGO74分析与分析与评价绩评价绩效信息效信息制定评制定评估标准估标准确定评确定评估指标估指标绩效评估绩效评估结果反馈结果反馈观察、测观察、测定并记录定并记录绩效信

46、息绩效信息（二）绩效评估的流程LOGO75从从前前，有有一一位位老老汉汉，有有两两个个儿儿子子。老老汉汉想想把把家家中中的的财财政政大大权权移移交交给给一一个个儿儿子子，但但又又不不想想让让任任何何一一个个儿儿子子认认为为他他不不公公平平，因因此此，他他就就想想出出一一个个办办法法对对他他们们两兄弟进行考评。两兄弟进行考评。一一天天晚晚上上，老老汉汉把把他他们们叫叫到到面面前前，每每人人给给了了把把很很钝钝的的斧斧头头，吩吩咐咐道道：“明明天晚饭前，每人给我砍两担柴回来。天晚饭前，每人给我砍两担柴回来。”老老大大回回家家后后，心心想想：“这这么么钝钝的的斧斧头头，要要砍砍两两担担柴柴，一一天天

47、恐恐怕怕不不够够”于于是是，他他二二话话没没说说，就就拿拿起起斧斧头头上上山山砍砍柴柴去去了了。老老二二就就大大不不一一样样了了，他他回回家家后后，先把斧头磨得锋利，然后美美地睡了一觉。第二天早上，他才去了山上。先把斧头磨得锋利，然后美美地睡了一觉。第二天早上，他才去了山上。晚晚饭饭的的时时候候，老老大大担担着着两两小小捆捆柴柴有有气气无无力力地地回回来来了了，一一回回来来扔扔下下柴柴就就回回房房睡睡觉觉去去了了；老老二二却却担担回回了了满满满满两两捆捆柴柴，并并且且回回来来后后把把柴柴都都在在院院子子里里码码好好。把把斧斧头磨好，才去吃晚饭。头磨好，才去吃晚饭。毋庸多言，老汉当然选择老二作为

48、接班人。毋庸多言，老汉当然选择老二作为接班人。看完故事后，你有何感想？看完故事后，你有何感想？【案例透视案例透视】LOGO76一、绩效评估谬误与改善对策一、绩效评估谬误与改善对策二、绩效反馈及其作用二、绩效反馈及其作用子任务三子任务三 对评估结果进行绩效反馈对评估结果进行绩效反馈三、绩效反馈的内容三、绩效反馈的内容四、绩效反馈面谈四、绩效反馈面谈LOGO77【阅读材料阅读材料】我怎么不知道在某公司的办公室内，员工小王对陈经理说：在某公司的办公室内，员工小王对陈经理说：“为何小孙的工为何小孙的工资比我要多将近资比我要多将近5 5？”陈经理回答说：陈经理回答说：“因为他当年的绩效评估结果是因为他当

49、年的绩效评估结果是A A，而你是，而你是B B。”小王说：小王说：“我怎么不知道？我怎么不知道？”陈经理：陈经理：“”LOGO78首因效应是指个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体的认知产生的影响作用，比以后得到的信息对于事物整体印象产生的作用更强，持续的时间也长。改善对策：为了避免这种误差，评估者在评估时要有意识地克服先入为主的印象，评估时不带主观色彩，从实际情况出发作出恰当的评价；另外，要消除评估者的偏见。一、绩效评估谬误与改善对策一、绩效评估谬误与改善对策（一）首因效应LOGO79晕轮效应又称“光环效应”，是指评估者在考察被评估者的工作实绩时，特别看重被评估者的某种特

50、性，导致以偏概全，从而产生评估误差。改善对策：培训评估者；对各个特性分开评估；不以灵机一动或感情来进行评估，而应列举被评估的具体行为事实；不采取对一个被评估者连续进行所有评估要素的评估，而采取对一个评估要素的评估来评估所有被评估者的评估方式；正确掌握事实；以评估项目为标准，平时就观察被评估者；就每个评估项目，对每位员工进行评估，避免遗漏。（二）晕轮效应LOGO80近因效应是指人们对近期发生的事情往往印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效评估时，只看被评估者近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替他在整个被评估期的工作表现情况，从而造成评估误差，这就是近因效应。改善对策：做好员工