《企业战略管理》课件第六章.pptx

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1、企业战略管理1企业战略管理概述2企业的外部环境分析3企业的内部环境分析4企业使命和战略目标第一篇 总论 9企业战略实施10企业战略的控制和变革11几种企业战略5 5企业总体战略6 6竞争战略7 7企业信息化战略与规划8 8职能战略第二篇 企业战略环境分析 第三篇 战略选择及评价 第四篇 战略实施与控制 第三篇 战略选择及评价 第六章竞争战略第一节成本领先战略第二节差异化战略竞争战略是指企业在特定的市场环境中营造和获得竞争优势的途径和方法，或是企业在特定的市场环境中所采取的，用来抵御市场压力和维护自身市场地位的策略性行动。第三节集中化战略第四节处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略第五节企业跨国

2、经营战略第三篇 战略选择及评价 第六章竞争战略第一节成本领先战略第二节差异化战略竞争战略是指企业在特定的市场环境中营造和获得竞争优势的途径和方法，或是企业在特定的市场环境中所采取的，用来抵御市场压力和维护自身市场地位的策略性行动。第三节集中化战略第四节处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略第五节企业跨国经营战略5 第一节成本领先战略一、成本领先战略的概念及动因二、成本领先战略的类型三、采用成本领先战略的前提条件与实施条件四、成本领先战略的收益与风险6 第一节 成本领先战略一、成本领先战略的概念及动因（一）成本领先战略的概念成本领先战略又称低成本战略，是指企业通过一系列内部和外部成本控制活动，最

3、大限度地降低成本，取得最大成本比较优势，成为行业成本领先者的战略。7 第一节 成本领先战略实现成本领先战略需要一整套具体政策：经营单位要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本开支和控制间接费用，以及降低研究与开发、服务、销售力量、广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作。为了与竞争对手相抗衡，企业在质量、服务及其他方面的管理也不容忽视，但降低产品成本则是贯穿整个战略的主题。企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。8 第一节 成本领先战略（二）采用成本领先战略的主要动因企业的生产经营成本低，便为行业的潜在进入者构成较高的进入障碍。那些在生产技

4、术上不成熟，经营上缺乏规模经济的企业都很难进入此行业。1形成进入障碍企业的生产经营成本低，就可以提高其与供应者的讨价还价的能力，降低投入因素变化所产生的影响。同时，企业的生产经营成本低，还可以提高自己对购买者的讨价还价能力，对抗强有力的购买者。2增强企业的讨价还价的能力企业的生产经营成本低，就会使其在参与市场竞争时，可以凭借其低成本的产品和服务吸引大量的顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。3降低替代品的威胁当企业与行业内的竞争对手进行价格战时，由于企业的生产经营成本低，使其可以在竞争对手毫无利润的水平上保持盈利，从而扩大市场份额，保持绝对竞争优势的地位。4保持领先的竞争地位

5、9 第一节 成本领先战略二、成本领先战略的类型企业要获得成本优势，价值链上的累积成本（即各种价值活动的成本之和）就必须低于竞争对手的累积成本。具体来说，就是简化产品、改进设计、节约原材料、降低工资费用，实行生产革新和自动化，降低管理费用等。要实现这一目标主要有两种途径：一是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本。二是改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。10 第一节 成本领先战略（一）简化产品型成本领先战略取得低成本的最直接的方式就是使产品简单化，简化一些不太必要的功能或服务。例如，仓储式超市取代百货商店就是典型的通过简化服务赢得低成本竞争优势的范例

6、。11 第一节 成本领先战略（二）改进设计型成本领先战略改进产品的设计或构成也能形成成本优势。我们不妨以泛亚公司通过改进设计降低赛欧的成本为例来说明。作为上海通用的姊妹项目，“泛亚”的主要功能是为上海通用提供技术支持和服务，但它又是独立的汽车设计公司。其成立的目的是要成为面向亚洲地区具有竞争力的“汽车工程设计企业”。12 第一节 成本领先战略（三）材料节约型成本领先战略企业如果能够控制原材料来源，实行经济批量采购与保管，并且在设计和生产过程中注意节约原材料，也能降低生产成本，从而建立成本优势。例如，山西南风集团控制着我国70%的洗衣粉原材料，因此，其产品成本低就不足为奇了。13 第一节 成本领

7、先战略（四）人工费用降低型成本领先战略在劳动密集型行业，企业如能获得廉价的劳动力也能建立成本优势。例如，服装行业中人工成本约占50%，那么，劳动力成本低的国家或企业就占有较大优势。近些年来，圣诞树这类节庆产品市场逐渐为我国企业所主导，仅2003年，美国市场上的圣诞树类产品中有一半以上源自于中国，这也是人工成本领先的具体实例。14 第一节 成本领先战略（五）生产创新及自动化型成本领先战略能生产过程的创新和自动化可以作为降低成本的重要基础。例如，丰田汽车公司首创的JIT生产模式就是通过生产过程的创新和自动化在非批量化生产的情况下仍然实现了低成本。15 第一节 成本领先战略三、采用成本领先战略的前提

8、条件与实施条件（一）采用成本领先战略的前提条件 企业所处的市场为完全竞争市场 该行业所有企业的产品为标准化产品 大多数购买者以同样的方式使用产品 产品具有较高的价格弹性 价格竞争是市场竞争的主要手段16 第一节 成本领先战略（二）成本领先战略的实施条件（1）设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本。同时，要使该产品能为所有主要的用户集团服务，增加产品数量。（2）在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价策略。这些措施短期内可能会造成初期的投产亏损，但长远目标是提高市场占有率，获取更好的利润。（3）低成本给企业带来高额边际收益。企业为了保持低成本地位，可以将这种高额边际收

9、益再投到新装备和现代化设施上。这种再投资方式是维持低成本地位的先决条件，以此形成低成本、高市场占有率、高收益和更新装备的良性循环。（4）企业具有先进的生产工艺技术，降低制造成本。（5）降低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出。（6）建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统。控制报告和报表要做到详细化和经常化。（7）企业建立起具有结构化的、职责分明的组织机构，便于从上而下地实施最有效的控制。17 第一节 成本领先战略四、成本领先战略的收益与风险（一）成本领先战略的收益从国际范围角度来讲，在20世纪70年代，随着经验效益被人们所认识，成本领先战略逐渐成为多数企业所采用的战略

10、。18 第一节 成本领先战略成本领先战略的益处在于：（1）企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。（2）面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。（3）当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。（4）企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。（5）在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。19 第一节 成本领先战略

11、（二）成本领先战略的风险（1）生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资变成无效用的资源，或使产品生产经验变得无效。（2）行业中的新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，使得他们得以更低的成本起点参与竞争，后来居上。这时，企业就会丧失成本领先地位。（3）由于采用成本领先战略的企业集中力量于降低产品成本，从而使它们丧失了预见产品的市场变化的能力。企业可能发现所生产的产品即使价格低廉，也不为顾客所欣赏和需要。这是成本领先战略的最危险之处。（4）受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品的价格优势，从而不能与采用其他竞争战略的企业相竞争。20 第二节差异化战略一、采用差异化

12、战略的动因二、差异化战略的实施条件三、实现差异化战略的途径四、差异化战略的益处及风险21 第二节 差异化战略差异化战略又称标新立异战略，它是指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。企业运用这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。但应该注意的是，差异战略并不是说企业可以忽略成本，只是强调这时的战略目标不是成本问题。一般说来，企业可在下列几个方面实行差异化战略 产品设计或商标形象的差异化；产品技术的差异化 顾客服务上的差异化；销售分配渠道上的差异化等。22 第二节 差异化战略一、采用差异化战略的动因由于产品具有特色，顾客对该产品或服务具有很高的忠

13、实程度，从而使该产品和服务对潜在进入者形成了强有力的进入障碍。潜在的进入者要与该企业竞争，则需要克服这种产品的独特性。（一）形成进入障碍由于顾客对企业的产品和服务具有一定的忠实性，所以，当这种产品价格发生变化时，顾客对价格的敏感程度不高。生产该产品的企业便可以运用产品差异战略，在行业的竞争中形成一个隔离地带，避免竞争的侵害。（二）降低顾客对价格的敏感程度产品差异化战略可以让企业产生较高的边际收益，降低企业的总成本，增强企业对供应者讨价还价的能力。同时，由于购买者别无其他选择，对价格的敏感程度又低，企业可以运用这一战略削弱购买者讨价还价的能力。（三）增强讨价还价能力企业的产品与服务具有特色，能够

14、赢得顾客的信任，便可在与替代品的较量中，比同类企业处于更有利的地位。（四）防止替代品威胁23 第二节 差异化战略二、差异化战略的实施条件（1）具有很强的研究与开发能力，研究人员要有创造性的眼光。（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望。（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体。（4）企业有很强的市场营销能力。（5）产品研发与市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性。（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能人才的设施与条件。24 第二节 差异化战略三、实现差异化战略的途径差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己与竞争对手之间产品的差异性

15、，主要有四种基本途径：即产品、服务、人事与形象。产品服务人事形象25 第二节 差异化战略（1）企业实力较差，企业满足于以往的经营业绩，希望保持和追求与过去大体相同的业绩和目标。（2）当企业外部环境恶化，而企业又一时找不到进一步发展的机会，因而企业采取稳定维持的战略。（3）企业不愿冒风险，因为企业如果采用新的发展战略，可能会面临失败的风险，而采用稳定型战略，则企业经营风险相对较小。对于新上任不久的企业领导者来讲，采用稳定型战略使他感到更加保险。（二）企业采用稳定型战略的原因26 第二节 差异化战略产品差异化战略服务差异化战略人事差异化战略形象差异化战略特征工作性能一致性耐用性可靠性易修理性式样设

16、计易使用性送货服务安装服务顾客培训服务咨询服务修理服务其他服务能力（胜任）言行、举止（礼貌）可信度（可信）可靠性（可靠）敏感度（反应敏捷）可交流性（善于交流）个性与形象标志书面与听觉视觉媒体环境活动项目27 第二节 差异化战略这里的产品主要是指有形产品。有些产品高度标准化（如汽油），相互之间的差异很小。有些产品的差异程度很高（如家具）。产品差异化的主要因素有：新的特征工作性能一致性耐用性可靠性易修理性式样设计易使用性28 第二节 差异化战略四、差异化战略的益处及风险与其他竞争战略一样，实施差异化战略也有一定的风险。企业通过差异化战略可建立起稳固的竞争地位，从而使得企业获得高于行业平均水平的收益

17、。29 第二节 差异化战略（一）差异化战略的益处（1）建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，当产品或服务的价格发生变化时，顾客的敏感程度就会降低。这样，差异化战略可为企业在同行业竞争中形成一个隔离地带，避免竞争对手的侵害。（2）顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍。如果行业新的加入者参与竞争，它必须扭转顾客对原产品的信赖和克服原产品的独特性的影响，这就增加了新加入者进入该行业的难度。（3）差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力。（4）企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成

18、本，使其依赖于企业。这些都可削弱购买商的讨价还价能力。（5）企业通过差异化战略建立起顾客对其产品的信赖，使得替代产品无法在性能上与之竞争。30 第二节 差异化战略（二）差异化战略的风险（1）实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高。这是由于企业要增加设计和研究费用，选用高档原材料等造成的。（2）购买者变得更加精明起来，他们降低了对产品或服务差异化的要求。（3）随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，这就削弱了产品的优势。31 第三节集中化战略一、集中化战略与成本领先战略、差异化战略的比较二、集中化战略的类型三、集中化战略的收益与风险32 第三节 集中化战略一、集

19、中化战略与成本领先战略、差异化战略的比较集中化战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。战略优势独特性低成本地位战略目标全行业部分市场面差异化战略成本领先战略集中化战略成本领先战略与差别化战略都是面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。33 第三节 集中化战略集中化战略则是围绕一个特定的目标进行密集性的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。企业一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中化战略。也就是说，采用集中化战略的企业，基本上就是特殊的差异化或特殊的成本领先企业。34 第三节 集中化战略如果要

20、想实现成本领先，则可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益，因此也难以具有经验曲线的优势。如果要实现差异化，则可以运用所有差异化的方法去达到预期的目的，与差异化战略不同的是，采用集中化战略的企业是在特定的目标市场中与实行差异化战略的企业进行竞争，而不在其他细分市场上与其竞争对手竞争。在这方面，采用集中化战略的企业由于其市场面狭小，可以更好地了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。企业一般规模较小，不能同时进行差异化战略和成本领先战略。35 第三节 集中化战略企业选择集中化战略时，应在产品获利能力和销售量之间进行权衡和取舍，有时还要

21、在产品差异化和成本状况中进行权衡。企业实施集中化战略的关键是选好战略目标，其一般的原则是企业要尽可能地选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标。36 第三节 集中化战略二、集中化战略的类型集中化战略一般有两种变化形式，一种是低成本集中化，另一种是差异化集中化。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略、顾客集中化战略和地区集中化战略。（一）产品线集中化战略（二）顾客集中化战略（三）地区集中化战略37 第三节 集中化战略（一）产品线集中化战略（二）顾客集中化战略（三）地区集中化战略对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业，例如汽车工业和飞机制造业，通常以产品线的某一部分为经营重点。

22、例如，吉利汽车为了迎合主流年轻消费群体的口味，推出了搭载1.3T及G-Netlink吉利智能车载系统、G-link吉利手机交互系统和WIFI等时下热点配置的新帝豪轿车。38 第三节 集中化战略（一）产品线集中化战略（二）顾客集中化战略（三）地区集中化战略将经营重心放在不同需求的顾客群上是顾客集中化战略的主要特点。例如，金利来诉求“男人的世界”，将重点消费对象锁定在有地位的男士，提供系列产品，如领带、衬衣等。39 第三节 集中化战略（一）产品线集中化战略（二）顾客集中化战略（三）地区集中化战略划分细分市场，可以地区为标准。如果一种产品能够按照特定地区的需要实行重点集中，也能获得竞争优势。在饮食业

23、，特别是地方特色小吃方面，总有一些小店占据着领先优势。例如，在山西吕梁地区，就有“驴肉香”这一知名的驴肉火锅品牌，以“天上龙肉、地下驴肉”为宣传，在当地市场上堪称知名品牌。40 第三节 集中化战略三、集中化战略的收益与风险（一）集中化战略的收益（1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”。（3）战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。根据中、小型企业在规模、资源等方面所固有的一些特点，以及集中化战

24、略的特性，可以说集中化战略对中、小型企业来说可能是最适宜的战略。41 第三节 集中化战略（二）集中化战略的风险（1）由于企业的全部力量和资源都投入了一种产品、服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化、技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务的需求下降，企业就会受到很大的冲击。（2）竞争者打入了企业选定的部分市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略。（3）产品销量可能变少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略企业的成本优势得以削弱。42 第四节处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略一、新兴产业中的竞争战略二、成熟产业中的企业竞争战略三、衰退产业中的竞争

25、战略43 第四节 处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略一、新兴产业中的竞争战略新兴产业即新形成的或重新形成的产业，它是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动，或其他经济、技术因素的变化，使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个行业。从某种策略角度来说，一个老行业如果面临类似的情况，则其处境可视同新兴行业。新兴产业在任何时候总是被不断地创造出来，如20世纪70年代以来，在世界范围内形成了如下新兴产业：个人计算机、电子通信、生物制药、新材料、新能源等。44 第四节 处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略（一）新兴产业的基本特性基本特性1不确定性2风险性3相对优势

26、性4一致性5新企业的建立及分裂45 第四节 处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略1不确定性不确定性是指在信息约束和多种因素突变干扰下导致的企业决策困难和行为不稳定。（1）由技术创新活动探索本质所决定，企业在行为目标、判断准则和预测方面相关参照系的相对缺乏，使企业行为不稳定；（2）创新就是突破，这决定企业创新活动与所处的环境在一定程度上的必然矛盾冲突，由此产生所需相关环境和条件的不足或变化，使企业行为不稳定。（1）技术不确定性（2）经济不确定性（3）组织不确定性（4）策略的不确定性46 第四节 处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略2风险性守旧有被淘汰的风险，而创新则有可能受挫失败的风险，所谓

27、风险性是指企业在信息约束和多种因素突变干扰下，使实际结果和预测发生背离而导致收益损失的可能性。风险是客观存在的，无法回避和消除 风险是相对的、变化的，不同的对象风险不同 风险是可以预测的 风险伴随着损失和收益47 第四节 处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略3相对优势性既然创新有风险和困难，为什么人们仍不断地追求创新？这是因为技术创新不仅能给企业带来更高的经济效益，而且它是全面加速企业发展的根本动力，会给企业带来多方面的积极效应。企业的相对优势性是指技术创新活动较之常规活动所具有的多方面积极效应实现的可能性，如创新活动对企业成员自身素质、技术素质及管理素质的提高都是一个巨大的推动。只要进行技

28、术创新，这种可能性就存在；同时，对这种可能性的追求又激励着创新活动的开展。48 第四节 处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略4一致性一致性是指企业创新行为与创新者的素质、企业内部状态和外部相关环境约束间相适应和协调的程度。从主观上看，企业技术创新是创新者在自己知识经验基础上的创造性劳动；从客观上看，技术创新活动是企业原有生产组织、经营体系中的突破性扩张，因此，企业技术创新在本质上同企业原有系统既相互冲突又相互依存。（1）职工素质尤其是创新者素质（经验、能力和要求等）与创新活动要求的差距（2）企业内部经营结构、组织结构及技术现状与企业创新活动要求的差距（3）企业外部环境与企业创新活动要求的差距

29、49 第四节 处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略5新企业的建立及分裂新兴行业中新建企业的数目增加很快，并同时出现了两种趋势，即新兴行业中生产规模走向集中化和企业分裂化，两种趋势并存现象非常明显。一方面，新兴行业集中化趋势有所强化。另一方面，在新兴行业中也同时出现分散化趋势。（1）在迅速发展和可以见到的环境机会中，与在现有公司中的工资收入相比，自己参与投资另建企业，其收益会更具吸引力。（2）由于科学技术发展迅猛，现有公司中有些技术人员或职工对于新技术发展有了新的见解和建议，但现有企业有时不能接受他们的这些建议。企业分裂的原因50 第四节 处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略（二）新兴产业中

30、企业发展面临的问题顾客困惑 在金融界的形象 和信誉度缺乏基础缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定缺乏获得原材料和零部件的能力 有关政府部门的批准51 第四节 处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略（三）新兴产业中的竞争战略选择就像存在产品和技术的不确定性一样，在新兴产业中，竞争活动的法则也是非常不确定的，这给新兴产业中的企业进行竞争提供了最大的战略自由度。一般说来，在新兴产业中，企业竞争应考虑以下战略选择。1尽快使产业结构成型2进入新兴产业时间应恰当52 第四节 处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略在新兴产业中，压倒一切的战略问题是企业使产业结构成型的能力。为此，企业可以试图在生产方针、营销方

31、法和价格策略等方面建立运行法则。在产业的内在经济性和资源的限制范围内，企业应以某种方式寻求确立产业法则，以使企业本身在长期内获得最有利的竞争地位。在产业新兴阶段，企业自身的成功在某种程度上依赖于产业中的其他企业。因此，企业首要的问题是介绍代用物品和吸引第一批顾客。在这一阶段，与企业自身利益一致的是帮助促进标准化，为在黑暗中摸索的其他企业和质量设置标准，以及与其他企业一道在顾客、供应商、政府和金融机构面前结成统一战线，以对付产业外来的压力。1尽快使产业结构成型53 第四节 处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略在新兴产业中进行竞争的一个重要战略选择是正确的进入时间。早期进入新兴产业涉及较高的风险

32、，但可能在另一方面涉及较低的进入障碍，并可获得较大的收益。但在下列情况下，早期进入新兴产业是非常危险的：产业早期竞争和市场与产业发展后的市场有很大的不同，早期进入企业因此而建立错误的技能，以后将面临很高的转换成本；开辟市场代价高昂，其中包括对顾客的宣传教育、法规批准、技术首创等，而开辟市场的利益并不能为本企业所专有；早期与小的新的企业竞争代价高昂，但以后这些小企业将被更难对付的竞争者所取代；技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品，得到生产过程的益处。2进入新兴产业时间应恰当54 第四节 处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略二、成熟产业中的企业竞争战略作为产业生命周期的一个重要

33、阶段，一个产业必然要经历从高速发展的成长期进入到有节制发展的成熟期。在这个时期中，企业的竞争环境经常发生根本性的变化，这就要求企业在战略上必须作出相应的反应，但有时又是非常困难的。55 第四节 处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略（一）行业进入成熟期企业面临的变化1行业增长速度下降2买方市场形成3行业盈利能力下降4企业各职能策略面临着新的调整5国际竞争激烈56 第四节 处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略（二）成熟产业中的竞争战略选择1产品结构的调整2正确定价3改革工艺和革新制造方法4选择适当的顾客5购买廉价资产6开发国际市场在产业处于增长时期，广泛的产品系列和经常开发新产品是可行的战略选

34、择，但在成熟期，这种战略不再可行，成本竞争和为市场占有率进行的竞争最为激烈，为此就需要进行产品结构分析，从产品系列中淘汰那些无利的产品，将企业的注意力集中于那些利润较高的、用户急需的产品或项目。在产业增长期，定价通常是以平均价格或以一个产品系列为基础。但在产业成熟期，由于产品价格竞争的加剧，要求企业日益加强对单个产品成本进行衡量的能力并制定出相应的价格。那些缺乏复杂成本计算，没有迅速对不合理的低价产品进行价格调整的企业，在成熟的产业中会成为失败者。57 第四节 处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略（二）成熟产业中的竞争战略选择1产品结构的调整2正确定价3改革工艺和革新制造方法4选择适当的顾客

35、5购买廉价资产6开发国际市场在产业成熟期，工艺革新的相对重要性得到提高，同样重要的是将资金投放在设计制造和交货管理系统上，以实现低成本的制造和控制。在成熟产业中，获得新顾客通常意味着为市场份额而与其他企业进行激烈的竞争，最终所付出的代价是昂贵的。企业扩大销售额比较容易的办法就是使现有顾客增加使用量，可采取的办法包括提供边缘设备和服务、提高产品等级、扩展产品系列等。这种战略可使企业迈出原产业而进入相关产业，并且与发现新顾客相比，代价通常较低。58 第四节 处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略（二）成熟产业中的竞争战略选择1产品结构的调整2正确定价3改革工艺和革新制造方法4选择适当的顾客5购买廉

36、价资产6开发国际市场当产业进入成熟期时，会出现一批经营不好或处境艰难的企业，此时如果本企业竞争地位较强，可以很低的价格购买艰难企业的资产，并在技术变化幅度不大的情况下创造低成本的地位，进一步增强企业的竞争力。当国内市场趋于饱和时，企业可在国际环境中进行竞争。因为该产业在国内进入成熟期，而在其他国家该产业也可能刚刚进入新兴期或增长期，竞争者较少，企业可以获得比较优势。59 第四节 处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略（三）成熟产业中竞争战略选择应注意的问题1避免对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设2防止盲目投资3避免为了短期利益而轻易地放弃市场份额4避免对产业实践中的变化做出不合理的反应5

37、避免以“高质量”为借口，不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为6避免过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品7企业应避免过多地使用过剩生产能力60 第四节 处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略三、衰退产业中的竞争战略衰退产业是指在产业构成中处于发展迟缓、停滞乃至萎缩的行业，其中，发展迟缓和停滞是相对衰退，萎缩是绝对衰退。从时间上看，工业总体结构总是向高级化方向演进，会不断地衍生出衰退产业和新兴产业，这是时间相对性。从空间上看，同一产业在不同的工业生产力水平下会处于不同的兴衰阶段，发达国家（地区）的衰退产业可能正是次发达国家或不发达国家（地区）的新兴产业，因此具有地区相对性。61 第

38、四节 处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略（一）影响企业制订战略的因素行业的需求下降行业需求下降的原因可能是由于技术进步，新的、更好的替代产品的出现、购买本行业产品的顾客规模减小，也可能由于政治、经济、社会等条件变化造成需求的改变。（1）对行业需求下降趋势的估计（2）对行业销售量下降速度和下降形式的估计（3）对剩余需求结构的分析62 第四节 处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略（1）面临着劳动力安置问题、退休职工的安排问题，原有的购买原材料及销售产品的长期合同需撕毁及进而产生的罚款等。（2）企业生产能力下降，劳动者情绪不稳定，劳动纪律松弛，财务状况立即恶化，顾客很快地撤出，供应商也会停止原

39、材料的供应。（3）对于多元化经营的企业来说，这种退出关系到整个公司的业务，也不利于其他业务的开展。（4）如果企业是一个纵向一体化的联合企业，这一退出决策将迫使整个纵向链条的解体。（5）管理上的或精神上的退出障碍。（一）影响企业制订战略的因素行业退出壁垒从衰退行业中退出是一个明智的战略选择，但退出要受行业退出壁垒的约束。2）企业退出行业时的成本越高，则退出壁垒越高1）行业耐用的和专用的资产越多则退出壁垒越高63 第四节 处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略（二）衰退产业中的企业竞争战略选择在衰退产业中，企业对战略的选择总是围绕着抽资转向、减少投资或终止投资等衰退战略来展开，因而存在着一个战略选

40、择方案的范围。尽管并不是所有的战略选择方案对某一特定产业都适宜，但企业可以实行其中的某一个战略，或者在某些情况下连续地采用某几种战略。1领先战略2坚壁战略3抽资转向战略4快速放弃战略64 第四节 处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略领先战略是指利用一个衰退产业的优势，企业通过面对面地竞争，成为产业中保留下来的少数企业之一，甚至是保留下来的唯一企业。这样，企业或剩余企业拥有达到平均水平以上的利润潜力，形成一个较优越的市场地位，以此来保持自己的地位或实行抽资转向战略。1领先战略2坚壁战略3抽资转向战略4快速放弃战略65 第四节 处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略实行领先战略的一般措施是：u在

41、定价、进入市场以及其他为市场占有率而采取的积极的竞争行动上进行投资，并且使本产业中的其他企业能迅速退出一部分生产能力；u购买竞争者的一部分生产能力，购买市场份额，从而降低竞争者的退出障碍；u采取其他方式降低竞争者的退出障碍，如让他们为自己的产品生产零部件，接管长期合同，生产具有私人标记的产品等；u为继续保留在衰退产业中，通过公开的声明和企业自己的行为，表明商业上的约定；u通过竞争行动向竞争者清楚地表明自己的雄厚实力，消除竞争者试图将企业排挤出本产业的想法；u搜寻和公布可降低今后衰退的不确定性的可靠信息，以减少竞争者过高地估计产业的真实前景，以及他们想继续保留在衰退产业中的可能性；u通过增加在新

42、产品或改进生产工艺方面再投资的需要，提高对保留在衰退产业中的其他竞争者的威胁。66 第四节 处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略这个战略的目的是鉴别出衰退产业中那些能保持稳定的需求或者需求下降很慢，而且还具有获取高收益特点的那一部分市场。企业在这部分市场上进行投资，可帮助自己确立市场地位。为了降低竞争者的退出障碍或降低这部分市场的不确定性，企业可以采取在领先战略中所列举出的一些措施。最终企业或者转向执行收获战略，或者转向放弃战略。1领先战略2坚壁战略3抽资转向战略4快速放弃战略67 第四节 处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略抽资转向战略的目的是减少或取消新的投资，减少设备维修，甚至削减广

43、告和研究与开发费用，以及为提高价格或在今后销售中获利于以往的信誉，而最大限度地利用企业现存的一切实力。一些普通的抽资转向战略方法有：减少样品数量；减少使用的销售渠道；放弃小的客户；减少因销售而引起的各种服务等。1领先战略2坚壁战略3抽资转向战略4快速放弃战略抽资转向战略的基本特点是：一些措施是顾客可见的行动，如价格上涨、广告宣传减少等；而另一些措施是顾客不可见的行动，如推迟设备维修、降低边际利润等。一项忠告是：不具有相当实力的企业对任何不可见的抽资转向行动都必须加以限制，这些不可见的行动是否可获得大幅度的现金回流依赖于这项业务本身的特性。68 第四节 处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略这种

44、战略的依据是，在衰退阶段的早期出售业务，企业能够从该业务中最大限度地得到最高卖价。这是因为出售这项业务越早，市场（如国外市场）需求没有饱和的可能性就越大，企业能从这项业务的出售中实现最高的价值。因此，在某些情况下，在衰退前或在成熟阶段即放弃一项业务可能是很吸引人的。一旦衰退趋势明朗，产业内部和外部的资产买主就将处于一个非常有利的讨价还价地位，那时再卖掉资产为时已晚。当然，早期出售资产企业也要承担对今后需求预测不准确而造成的风险。1领先战略2坚壁战略3抽资转向战略4快速放弃战略69 第四节 处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略（三）选择衰退战略的条件有利的产业结构不利的产业结构企业竞争实力强企

45、业竞争实力弱领先或坚壁抽资转向或迅速放弃坚壁或抽资转向迅速放弃在衰退产业中，企业选择一项衰退战略至少要考虑两个因素：一是衰退产业的结构，如需求或剩余需求的特征、退出障碍情况、竞争格局等；另一个是企业自身所具有的相对竞争实力。70 第四节 处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略当一个产业的结构有益于其衰退阶段时，具有一定实力的企业应当选择领先战略，或者选择坚壁战略，保护其在市场中的位置。当企业不具有某种实力时，它就不可能获得领先地位或保护自己的位置，但企业可以利用有利的产业结构进行抽资转向。由于较高的需求不确定性、较高的退出障碍，或者存在导致后期竞争反复无常的因素，即当产业结构对衰退不利时，为取

46、得领先地位进行投资已不可能产生效果。在衰退产业中，企业及早选择一项衰退战略或对其他战略的及早投入有许多益处。在衰退产业中，战略选择的关键部分，特别是积极的战略选择是鼓励特殊竞争者退出产业的方法。71 第四节 处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略（四）衰退产业中竞争战略选择应当注意的问题企业经营者对周围环境不能作出客观的、实事求是的估计和预测。因为悲观的信息对管理者来说是十分痛苦的，他们总是寻找乐观的信息，因此企业经营者总是根据他以往的经验，对衰退行业的复苏抱有过分乐观的估计，甚至不听周围人们的劝告，这是十分危险的。1不能客观地分析衰退行业的形势如果企业实力较弱，应在发现行业进入衰退期时立即采

47、取迅速退出战略，若与行业内的竞争者一味竞争下去，不仅本企业不会取得衰退行业中的应有位置，还会给企业带来灾难，因此企业应尽量避免打消耗战。2应避免打消耗战当企业没有明显实力时，采用逐步退出战略会使企业陷于崩溃之中，因为一旦市场或服务状况恶化，或者行业内已有一二家企业退出该行业，则行业内的状况便急转直下，用户会很快地转移他们的业务，产品售价可能被迫降低。因此，企业要权衡自己的实力与管理上的风险，谨慎采用逐步退出战略。3应谨慎采用逐步退出战略72 第四节 处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略实施我国衰退行业地区性转移有以下几个方面的条件第一是经济条件衰退行业中的企业所在地区要有足够的远见，承担衰退

48、行业转出的损失，换取日后的收益。欠发达地区要选准新的行业，要有足够的投入来源，有进入新行业的风险保障及应得的风险报酬第二是社会条件要处理好结构性失业问题，要求有完备的社会保障、再就业培训等系统，以及劳动力自由流动的调节机制，要有承受失业、再培训、重谋职业的心理压力的能力第三是实施的条件要决策正确，准确判断衰退行业，把握最佳时机选准转入地区，要有转出接收的彼此衔接和利益分割的妥善安排，使衰退行业在调整中得到各方的积极支持和配合。73 第五节企业跨国经营战略一、跨国经营公司的使命和目标二、跨国公司组织分析三、制定跨国经营目标四、选择制定跨国经营战略74 第五节 企业跨国经营战略一、跨国经营公司的使

49、命和目标（一）跨国经营公司的使命跨国经营公司的使命所体现的特定经营哲学规范着企业的内在特性、指导原则和思想基础，规定着企业的职能，服务于跨国经营公司的全球运作，也为跨国公司制定了长远方向、基本目标和利润动机。跨国公司的经营哲学和使命应突出强调其国际业务重点。75 第五节 企业跨国经营战略一个跨国经营公司的使命应包含以下内容：（1）所提供的基本产品或服务；（2）需要服务的客户；（3）所覆盖的国家或区域市场；（4）在产销产品或服务中所使用的技术；（5）如何通过增长和获利来维持跨国经营公司的生存；（6）管理哲学（包括基本信条、价值观、抱负）和公司纲领；（7）本公司所需要的公共形象；（8）公司职工对公

50、司应抱的信念；（9）对公司利益者合法权利的认识与承认；（10）跨国经营公司的社会责任。76 第五节 企业跨国经营战略（二）跨国经营公司的战略目标跨国经营公司目标的特点在经济上要突出创汇目标在品牌上要力争创国际名牌在贡献上要强调对全球的贡献77 第五节 企业跨国经营战略二、跨国公司组织分析跨国经营公司应能够确认它在特定国家和市场上可胜过竞争对手的竞争优势（相对实力），并在战略实施中对之加以利用。组织分析类似于环境评价，但与环境评价不同的是将眼光从外部环境转移到组织内的环境上。企业的管理者通常会根据组织分析的结论画出企业战略优势剖析图来显示企业的强项与弱项。78 第五节 企业跨国经营战略跨国经营公