掌握优势思维的技巧.pptx

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1、掌握优势思维的技巧掌握优势思维的技巧天才就是这样思考的天才就是这样思考的掌握优势思维的技巧（理论部分）制定决策制定决策制定决策制定决策3 3 3 3原因分析原因分析原因分析原因分析2 2 2 24 4 4 4计划分析计划分析计划分析计划分析5 5 5 5创创创创 新新新新形势判断形势判断形势判断形势判断1 1 1 1形势判断练习形势判断练习推导：一个说服左撇子使用右手的诉求策略。1、形势判断、形势判断确定并列出每件事情和问题1将每个问题相互分离开来2确定处理事情的次序3选择思维技巧4如何确定问题如何确定问题形势：指某些事件和事情，或类似说法。问题：指那些人们需要对其采取行动或对某一特殊形势需要

2、引起注意的事情。形势和问题是会转化的。警告：避免使用“考查”、“讨论”和“调查”等动词。如何分离问题如何分离问题一个大问题分解为若干小问题确定重要性的五大因素确定重要性的五大因素影响/严重性紧急程度/时间性潜在的利益所需的资源解决问题所需的时间以信息为基础处理事件排序以信息为基础处理事件排序影响性影响性影响性影响性与目前遇到的其他问题相比这个问题有多重要？紧急性紧急性紧急性紧急性解决该问题的最后期限是什么时候？发展趋势发展趋势发展趋势发展趋势是否有恶化的趋势？如果不采取措施会怎样？下一步下一步找到出现问题的原因在几个方案中选择最佳方案确保已选择方案能够顺利实施所遇问题要求全新概念原因分析原因分

3、析原因分析原因分析决策技巧决策技巧决策技巧决策技巧计划分析计划分析计划分析计划分析创新技巧创新技巧创新技巧创新技巧技巧提示技巧提示1、列出所有问题；2、如果需要可以将有些问题分成几个小问题；3、将问题按优先次序排列，并列出时间表；4、决定解决每个问题所需要使用的技巧。形势判断练习形势判断练习推导：一个说服左撇子使用右手的诉求策略。要求：分析诉求策略的步骤/将左手与右手的各种问题单独陈列/分离问题/按事务特性确定次序/选择技巧寻找根源练习寻找根源练习讨论：花园的树枯了和附近开了一个工厂，这期间有什么意料之外又情理之中的联系。2、原因分析、原因分析描述问题1确定最佳的比较办法2寻找线索3总结可能的

4、原因并加以证实4对事件原因的思考方向对事件原因的思考方向出现了什么差错；怎样才能将该问题与其他问题分开；什么发生了变化；可能的原因有哪些；你怎样才能证实这些原因？原因分析所涉概念原因分析所涉概念症状症状症状症状问题表现出来的那一部分原因原因原因原因被证实是问题得以产生的因素结果结果结果结果问题的影响，症状是它的一部分阶梯法（范例）阶梯法（范例）用观察到的事实描述问题用观察到的事实描述问题是什么是什么是什么是什么在何地在何地在何地在何地在何时在何时在何时在何时问题程度如何问题程度如何问题程度如何问题程度如何什么出了差错？当问题被发现时对象在什么地方？缺陷出现在对象的什么位置？缺陷首先在什么地方发

5、现？问题出现比率如何？趋势怎样？观察与比较，寻找差异观察与比较，寻找差异观察到的事实观察到的事实观察到的事实观察到的事实尽可能详细地说明你所知道的事实比较事实比较事实比较事实比较事实进行合理而有逻辑的比较：与观察到的事实非常类似但又不完全一样的事实临时性的办法临时性的办法临时性的办法临时性的办法先采取临时措施，在时机成熟再解决根本容忍的办法容忍的办法容忍的办法容忍的办法由于时间或成本的原因，决定不加处理更正更正更正更正通过消除问题根源来解决问题找到根源后，还有三种选择找到根源后，还有三种选择寻找根源练习寻找根源练习讨论：花园的树枯了和附近开了一个工厂，这期间有什么意料之外又情理之中的联系。要求

6、：确认现象，导推根源。练习：在既定论点中选择练习：在既定论点中选择证明论点：广告是一门艺术，或是一门生意，或是一门科学。三者必居其一。3、制定决策、制定决策对方案选择的思考对方案选择的思考决定的目的是什么，该决定真的很需要吗；选择的标准是什么，依据什么划分标准；应该考虑哪些选择方案；风险有那些；风险的大小和表现程度如何？描述决策目的1确定和划分决策标准2建立和比较决策方案3确定与评价决策风险4决策目的的判断原则决策目的的判断原则质疑是决策的起点，要检视作出的决策是什么；这一决策的必要性是什么，能解决问题吗；最终的决定到底要达到什么目的，每个决定是否相互具有逻辑联系？希望和条件是有冲突的希望和条

7、件是有冲突的条件条件条件条件强制性的；必不可少的；毫不含糊的：（限制（限制（限制（限制/制约制约制约制约/规定规定规定规定/要求）要求）要求）要求）希望希望希望希望使决策满意的标准：（特征（特征（特征（特征/属性属性属性属性/希望有希望有希望有希望有/寻求的结果）寻求的结果）寻求的结果）寻求的结果）对条件的比较使用方法对条件的比较使用方法制约制约制约制约要求要求要求要求限制限制限制限制规定规定规定规定区分条件与目的区分条件与目的比较条件，但不要过度分析比较条件，但不要过度分析制约制约制约制约要求要求要求要求限制限制限制限制规定规定规定规定基本原则基本原则一定要用每个备选方案与决策标准相比较，而

8、不是互相比较分高、中、低来评价风险分高、中、低来评价风险严重性严重性如果它发生的话所产生的影响可能性可能性领导者对某个事情发生的机会所做的估计练习：在既定论点中选择练习：在既定论点中选择证明论点：广告是一门艺术，或是一门生意，或是一门科学。三者必居其一。要求：描述目的/为选择制订标准/建立比较的方案/权衡风险公关练习公关练习策划：安排一次公司高层与客户方高层的见面会。此前，双方素未谋面，但是，相互之间却持有淡淡的、微妙的敌意4、计划分析、计划分析善于使用丰富知识，善于使用丰富知识，从而没必要使用高超技巧的，从而没必要使用高超技巧的，才是高级船长！才是高级船长！描述计划的目标1找出问题和机会2设

9、计预防问题和促进机会的措施3制定备用方案和预警指标4一场超级公关活动一场超级公关活动朱熔基总理突然提出要求，访问美国旧金山唐人街！政府不得不答应。后天就到！老兄，这事全靠你了！旧金山市长特别助理Guy Hale与市长的电话结合现实进行分析结合现实进行分析问题/机会预防/促进备用方案预警指标机场和酒店可能发生示威记者提出刁钻的人权问题让旧金山成为传媒焦点改善与华人社区的商务关系，促进经济发展未雨绸缪未雨绸缪问题/机会预防/促进备用方案预警指标机场和酒店可能发生示威提前会见反对派组织/安排紧急出口记者提出刁钻的人权问题给朱总理助手打招呼让旧金山成为传媒焦点给友好媒体特别机会改善与华人社区的商务关系

10、，促进经济发展邀请华人代表与会/安排题词活动保留预备队应付特殊情况保留预备队应付特殊情况问题/机会预防/促进备用方案预警指标机场和酒店可能发生示威提前会见反对派组织/安排紧急出口强行驱散反对组织记者提出刁钻的人权问题给朱总理助手打招呼取消新闻发布会让旧金山成为传媒焦点给友好媒体特别机会向新闻媒体发布信息改善与华人社区的商务关系，促进经济发展邀请华人代表与会/安排题词活动拿出一个与某中国城市的交流计划凭信号灯指挥行动凭信号灯指挥行动问题/机会预防/促进备用方案预警指标机场和酒店可能发生示威提前会见反对派组织/安排紧急出口强行驱散反对组织示威人群集结程度记者提出刁钻的人权问题给朱总理助手打招呼取消

11、新闻发布会媒体提前的预热态度让旧金山成为传媒焦点给友好媒体特别机会向新闻媒体发布信息记者招待会进行顺利改善与华人社区的商务关系，促进经济发展邀请华人代表与会/安排题词活动拿出一个与某中国城市的交流计划华人社区的积极反应实际行动实际行动拟出日程表，并考虑：计划是什么/怎样才能顺利/如果不顺利该怎办/怎样才知道是否顺利公关练习公关练习策划：安排一次公司高层与客户方高层的见面会。此前，双方素未谋面，但是，相互之间却持有淡淡的、微妙的敌意创新产品设计练习创新产品设计练习方案设计：为广深高速汽车运输公司设计一份供车上阅览的报纸，列出此计划的六大必备要素。5、创新、创新描述创新的目标1建立设计标准2出点子

12、想办法3建立可能的解决方案4如何描述创新的目标如何描述创新的目标怎样才能最好地：从关键短语开头；增加某种效能，而非减少某类投资：以积极的语气和词语来描述创新目标，如果用消极语气开始，会限制思维的深入程度；找寻最好的沟通模式，而非制造最好的电话：尽量做到思维先开放，再集中，不要限制思维的宽度。如何建立创新标准如何建立创新标准依目标来建立，不是依据实现方法来建立；每一个创新标准只能用于一个创新目标，必须避免复合型目标；标准太多会成为限制条件而失去执行意义，所以标准数量以6-8个为宜；明确我们应该做什么，选择出最重要的标准。动脑会议基本原则动脑会议基本原则暂不作出判断，甚至不考虑其价值、可行性及重要

13、性；自由思路，力主打破常规；要有数量要求；在4小时内（或3次会议高峰后），建立和完善所提出的思想，避免一味求新使思维麻木僵化。例：随意涂写例：随意涂写在中心位置放置一个意见征询板；让小组每个成员依次走过，将主意写上；可以在许多人中迅速收集主意。AB，CD，EFG；AB，CD，EFG；AB，CD，EFG；AB，CD，EFG；AB，CD，EFG；AB，CD，EFG；例：点名进行例：点名进行小组成员依次被点名说出自己的想法，保证每人发表意见的机会；能鼓励较内向成员的参与；限制个别成员偏题，避免一家之言主宰会议。例：信件交流链例：信件交流链信件依次在小组成员间循环传递；每人将主意写下，交给下一位成员；

14、依次增加意见，尽量不是完善，而是提出近义、平行或相反的观点；当成员存在意见分歧时，或迫切需要激励新主意时，不妨应用。提炼创新方案提炼创新方案具体主意限制性条件期望标准实施风险提炼与修改AAAAAKCKCKCKTTYYYTTT创新产品创新产品设计练习设计练习方案设计：为广深高速汽车运输公司设计一份供车上阅览的报纸。列出此计划的六大必备要素。制定决策制定决策制定决策制定决策3 3 3 3原因分析原因分析原因分析原因分析2 2 2 24 4 4 4计划分析计划分析计划分析计划分析5 5 5 5创创创创 新新新新形势判断形势判断形势判断形势判断1 1 1 1用组合拳击倒对手用组合拳击倒对手掌握优势思维

15、的技巧（实践部分）推行新主意推行新主意推行计划：开发一种染发剂，向中国的富有阶层推销，阐述计划的可行性。1、把好主意卖出去、把好主意卖出去说明创意的轮廓1分析决策者的特点2建立并分析影响网络3制定创意的推销战略和策略4在每一个创意的生命周期内，在每一个创意的生命周期内，都有一个决定其成败的都有一个决定其成败的关键性决定关键性决定分析决策者分析决策者1、主决策者对我们的创意会有那些兴趣；2、决策者认为我们的创意会对他造成什么危险；3、决策者对我们的创意所持的态度是什么？支持、反对、中立或未知；4、他习惯使用的决策方式？主决策者的兴趣点主决策者的兴趣点个人方面：个人方面：他喜欢什么/他具备向上的野

16、心吗/他现在的地位是否稳固，会因此受到威胁吗/他会为未清晰的事情冒险吗组织方面：组织方面：他可以独立进行重大方面的决策吗/对新事业他表现出强烈兴趣吗/生产、销售、服务、管理，那些是他兴趣所在/他有影响力吗/他有执行决心吗基本决策方式基本决策方式观念导向观念导向观念导向观念导向结果导向结果导向结果导向结果导向人性导向人性导向人性导向人性导向事实导向事实导向事实导向事实导向权力欲望权力欲望权力欲望权力欲望感情因素感情因素感情因素感情因素1）观念导向型的决策）观念导向型的决策喜欢形象化和具有比喻意义的以及有关概念和计划的具体案例，而不是详细地描述倾向于整体而不是具体细节概念以及系统之间的相互关系直觉

17、而不是详细的分析2）结果导向型的决策）结果导向型的决策不追究具体的细节，但是会考察整体计划需要知道最终的结果和目的对底线和企业经营目标的影响主要的步骤以及与结果的联系3）人性导向型的决策）人性导向型的决策注重人际关系的和谐合作，努力争取有关各部门的支持注重对人的感情造成的影响对人们的相互作用，行为和相互交流进行详细的分析了解各种人的情况4）事实导向型的决策）事实导向型的决策客观，富有逻辑性，注重事实需要研究资料和详细情况对所有因素进行认真审慎的分析研究坚持事实的准确性和彻底性影响网络的构成影响网络的构成主决策者主决策者主决策者主决策者资源分配者专家理论先驱最终用户私人顾问影响网络的分析影响网络

18、的分析有关关键性的决策，这些人可以为他作出哪些贡献？（包括信息和行为）他们具有哪些与你创意有关的兴趣？他们认为你的创意可能会给他们带来哪些风险？他们可能持有的观点是什么？他或她的决策方式是什么？制订整体说服步骤制订整体说服步骤1、能大力支持你的创意，并且会通过提供信息、资料等来对其他人施加影响的，必须首先接触；2、被第一步对象影响的，必须争取支持；3、获得认同基础后，向中立派进军；4、接触可能的反对派时，准备要充分。提供别人同意的信息与证据，使用名字。使用循环技巧，各个击破使用循环技巧，各个击破1、明确可能带给他们的利益2、控制风险3、选择接触方式4、选择适当材料推行新主意推行新主意推行计划：

19、开发一种染发剂，向中国的富有阶层推销，阐述计划的可行性。2、思维方式影响他人、思维方式影响他人可以分为四个层级提升可以分为四个层级提升意识不到自己的不足意识到自己的不足有意识地按正确方法进行自然而然地按正确方法进行改正意识改正意识改正意识改正意识鼓励训练鼓励训练鼓励训练鼓励训练反复练习反复练习反复练习反复练习强化技巧强化技巧强化技巧强化技巧明确什么是人的问题明确什么是人的问题对同类型事件反应的不可预见性；调查资料往往会存在失真，与常理相悖；易受偏见和感情因素的影响；真正想法表达得不明确或者抱以不切现实的期望；缺乏正确的反馈意见。凭借基本原则处理人的问题凭借基本原则处理人的问题维护人格尊严；注意力要集中在事上；通过积极快速的反应，予以批评或激励；你不完全赞同，甚或反对，也要坚持认真聆听；保持良好信息交流。