胜任力模型(2).ppt

《胜任力模型(2).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《胜任力模型(2).ppt（79页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、各位同仁好各位同仁好 岗位胜任能力分析岗位胜任能力分析如果你是NBA球队的老板，你会给谁的工资最高？会和谁会和谁的合同的合同签的最签的最长？长？胜任力的提出胜任力的提出 为什么要关注胜任力为什么要关注胜任力?企业是选对人重要还是培养人重要?哪些是决定是影响个人绩效的因素？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？建立统一、有效的人才标准有效的标准：有效性是标准存在的根本。无效的标准还不如没有标准。避免无用的沟通。统一的标准：只有统一，才称得上标准。同时，只有标准统一，沟通才能进行（否则，公说公有理，婆说婆有理）。人才标准是人力资源管理的基础。一个好的标准需要满足两方面的条件。一、岗位胜任力的概念

2、胜胜 任任 能能 力力 简简 介介著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰 博士是国际上公认的胜任能力方法的创始人.胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。胜任能力产生的小故事美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。通过

3、对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。胜任能力的应用起源于21世纪50年代初。在在19731973年，年，麦克里兰麦克里兰博士在博士在美国心理学家美国心理学家杂志上发表一篇杂志上发表一篇文章：文章：“Testing for Competency Testing for Competency Rather Than IntelligenceRather Than Intelligence”。这篇。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。的开端。20世纪60年代哈佛的教授麦克里兰首先提出胜任能力的概念，以帮助企业寻

4、找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素第一阶段：胜任能力模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出来的*不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配胜任能力类型和等级*麦克里兰博士研究发现胜任能力是持久的达成岗位绩效的最好判断因素胜任能力的发展历程胜任能力的发展历程q公司战略对于胜任能力的影响程度愈加深化q胜任能力模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素由于企业面临的环境变化趋势的加强，胜任能力的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展。第二阶段：目前胜任素质是国际上，特别是在先进企业

5、中得到普遍认可和广泛运用，是人才选拔、培养和发展的有效方法。企业的战略目标企业文化生产技术人力资源财务能力组织核心能力员工胜任能力员工胜任能力是企业达成战略目标的基石1.员工履行岗位职责需要什么？2.什么样的行为表现对岗位胜任有直接影响？建立岗位胜任能力模型首先必须回答两个问题 两者之间的区别3.表现的内容不同4.战略意义不同1.研究对象不同2.分析的能力不同二、岗位胜任力分析和二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别工作分析之间的区别二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别主要是针对岗位研究，分析完成每一个岗位中多项任务所需技能。对接触该岗位的人进行分析研究

6、找出做好这项的关键能力、知识、和人格特质。岗位胜任力分析工作分析1.研究的对象不同三个人复印态度小吴与小王去菜场买菜工作分析集中在为完成该岗位而有效表现和应该达到的能力而岗位胜任能力分析主要集中在杰出员工的优秀行为所表现的关键能力2.分析的能力不同3.表现的内容不同工作分析的结果是列出该岗位工作的每一项任务，繁琐而全面而岗位胜任力分析主要是表现出该岗位杰出员工潜在的特征4.战略意义不同譬如：公司要求员工具有创新能力和团队精神，就必然会把创新能力和团队精神加入每一个岗位胜任力模型中；人力资源部作为服务部门，必然会将服务意识作为人力资源部每一位员工必备的素质重点要求，它比工作分析更有引导作用和指导

7、意义。岗位胜任力分析更强调企业的战略规划和企业文化对员工的要求和引导作用。招聘门卫 看员工胜任能力素质一个身材瘦弱的男子去应聘门卫。老板打量了他一会儿说：“我们需要一个以小人之心度君子之腹的家伙，他要有强烈的疑心病，要有锐利的目光、高度的警觉、过人的听觉、还应有雄壮的身材、杀气腾腾的个性，易怒、凶暴，谁揉了他，他会马上变成恶魔的人物。”“那么让我老婆来试试吧？”男子小声说到。说明：关于门卫一职的招聘已不再单纯考虑应聘者的知识和技能，而涉及到素质层面。应聘者如何说？应聘者如何说？胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我形象

8、、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。知识技能自我认知特质 社会角色动机三、岗位胜任能力模型的基本内容自我认知知识某一职业领域需要的信息（如HR管理的专业知识）；技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机能力）；）；动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如想成为团队中的领导）自我认知对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；三、岗位胜任能力模型的基本内容技能知识社会角色知道为什么要做会做，能做生来

9、就是做这种事我要做是我该做的很重要，所以做表表象象的的潜潜在在的的自我认知动机人格特质具有成就动机素质的人如是说：具有成就动机素质的人如是说：某公司市场部广告策划员：“我计算了一下花在广告上的钱，看看怎么样才能把这些钱用在刀刃上，换句话说，就是有多少广告费用仅仅产生了一般的效果，又有多少广告费用的确为我们吸引来了顾客。做广告确实可以提高我们在行业中的知名度，我对此坚信不疑”某公司副总裁：“今年我们公司的收入增长超过了过去五年来的最好水平。记得三月份第一季度工作会时，公司帐上还亏损100多万，而我们今年的销售指标打算突破800万。那就意味着我们必须在剩下的九个月当中赚到1000万，结果我们赚了1

10、200万”具有成就动机素质的人如是说：具有成就动机素质的人如是说：具有成就动机素质的人如是说：具有成就动机素质的人如是说：某公司研发工程师：“去年我成为整个技术中心50多人中唯一名公司技术成果大奖的获得者。公司之所以颁这个奖给我，在大家伙看来是因为去年我终于主持研发出了公司这么多年来一直在倾力投入的那个项目但是我自己并不这么认为，因为我常常在想，一个已经研发出来的成果对公司是很重要，但对于一个搞科研的人来说，研发就是一种生活方式，一个成果只能算是整个职业生涯中的一站。具有成就动机素质的人如是说：具有成就动机素质的人如是说：某工厂车间操作工：“我每天都要完成至少300件的任务，才会觉得这一天的事

11、情做完了。其实厂里给我们每个人定的任务量是每天250-280件通常我每天都会将这300件中的200件集中分配给上午或者下午，这样每天我的任务既能够完成，机器也能两天一次得到养护，从而使我的工作效率更高。确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原则：也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任能力上有明显的，可以客观衡量的差别。一、能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任能力的唯一标准。不设主观前提，完全以客观结果为取舍标准 胜任力模型的特点使其成为发现客观全面的人才的有效标准任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。二、判断一项胜任能力能否区分工作业绩必须

12、以客观数据为依据。定义绩效标准 选取分析效标样本获取效标样本有关胜任能力的数据资料 建立胜任能力模型验证胜任能力模型四、建立岗位胜任力模型的步骤 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。1定义绩效标准 专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。2选取分析效标样本 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。1.小型组织机构标准样本的选取2.大中型组织结构的标准样本的选取3.从统计学的角度选取样本如组织机

13、构较小，每个专业系列或每个工种选取9人作为标准样本，其中6人是卓越绩效者，3人是绩效一般者。上述两个方案都是简单化的操作方式，没有严格按照统计学的要求选择标准样本。按照统计学要求，请看下图确定标准样本方案，选取标准样本大众型组织机构，每个专业系列或每个工种至少选取20人，其中卓越绩效者12人，8人是一般绩效者。员工人数员工人数采样人数采样人数员工人数员工人数采样人数采样人数员工人数员工人数采样人数采样人数101022014012002912019240148140030230282601551600310403628016218003175044300169200032260523401812

14、400331705938019128003387563400196300034180664202013500346857044020540003519073460210450035495764802145000357100805002176000361110865502267000364120926002348000367130976502429000368140103700248100003701501087502601500037517011885026930000379180123900273400003801901279502785000038120013210002857500038

15、22101361100288100000384按照统计学要求选取标准样本的数量 3.获取效标样本有关胜任能力的数据资料它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法行为事件访谈法综合专家小组讨论法综合专家小组讨论法专业系列小组讨论法专业系列小组讨论

16、法问卷调查法问卷调查法专家系统数据库法专家系统数据库法 运运用用适适当当方方法法，采采集集数数据据信信息息4建立胜任能力模型 然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较,找出两组的共性与差异特征。通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。5验证胜任能力模型 关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验.五、岗位胜任能力模型的作用1在工作分析中的作用传统的职位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优

17、异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。胜任能力模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。人员选拔方式特点优点不足传统方式比较重视考察人员的知识、技能等外显特征。比较容易衡量1、没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。2、如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任能力，要想改变该员工的深层特征却又不是

18、简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。基于胜任能力的选拔帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工。避免由于人员挑选失误所带来的不良影响，减少企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任能力模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。不易衡量2.在人员选拔中的作用 3.胜任能力模型在绩效考核中的作用 对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任能力模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。让工作表现好的员工及时得到回报，提

19、高员工的工作积极性。胜任能力模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标;以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。岗位胜任能力素质在全员绩效管理中的应用能力素质评估是一个持续循环的管理过程能力素质与业务绩效相结合的体系上下级共同设定目标日常工作指导与监督半年评估考评目标调整日常工作指导与监督年终评估与绩效激励挂钩全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。4.岗位胜任能力模

20、型在员工培训中的作用基于胜任能力分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。5.岗位胜任能力模型对员工的激励作用从企业激励管理者的角度来说：依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。从管理者的角度来说：胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；通过建立胜任能力模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。潜在问题未来方向职

21、位工资实际上与职衔挂钩，未能真正体现职位价值薪酬水平未反映市场竞争程度，与人才市场脱钩职位工资水平与任职者等同按角色和职责定薪按角色和职责定薪明确职位要求明确职位要求引入市场参照，提高企业引入市场参照，提高企业薪酬市场竞争力薪酬市场竞争力在同一职位上，薪酬体现在同一职位上，薪酬体现任职者胜任程度差异任职者胜任程度差异薪酬组成元素传递信息不明确强化所传递的信息强化所传递的信息提高管理的有效性提高管理的有效性激励与约束不匹配浮动工资与个人浮动工资与个人/团队团队/公司公司业绩指标挂钩业绩指标挂钩6.岗位胜任力能有效利用薪酬杠杆六、岗位胜任能力模型内容的介绍2 2应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献

22、4 4指导阶段通过他人而作出贡献一般需要2-3年相关经验胜任能力模型包含三大组成部分:领导力领导力全员核心胜任能力全员核心胜任能力与专业序列胜任能力与专业序列胜任能力企业远景，使命和价值观企业远景，使命和价值观企业关键能力企业关键能力胜任能力模型胜任能力模型团队关键能力团队关键能力员工关键能力员工关键能力员工关键胜任能力的设计基础全员核心全员核心胜任能力胜任能力序列通用序列通用胜任能力胜任能力序列专业序列专业胜任能力胜任能力企业使命、价值观、愿景企业使命、价值观、愿景战略、文化、外部市场环境战略、文化、外部市场环境专业序列专业序列岗位层次岗位层次公司战略与核心竞争优势的胜任能力模型某公司战略与

23、核心竞争优势的胜任能力发展模型由三个部分构成：全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域个人的胜任力岗位工作要求组织环境、组织需求员工最佳胜任能力员工最佳胜任能力运用胜任能力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任能力，即员工最佳胜任能力。孙子兵法孙子兵法“始计篇始计篇”曰：曰：将者，智、信、仁、勇、严也。将者，智、信、仁、勇、严也。通用能力模型，其实就是在介绍招聘选人工作的时候所设计的职位考察维度。到底从哪几个方面来考察候选人，就是对快速的选对人做过程控制。正如一位企业家所说，过程控制是完美的，排除客观因素影响，结果必然是

24、完美的。直线经理关键能力通用模型所以，要想从根本上、系统上来解决招聘选人问题，一定要做好大量的前期准备工作。等级（要求程度）工作经验层级的划分低A1不要求具有从事该工作经验，如招聘应届大学生中A2要求从事具有该项工作的某一个方面的经验A3要求从事具有该项工作的某二个方面的经验高A4 要求从事具有该项工作三个方面的经验A5要求从事具有该项工作的丰富经验对工作经验要求的等级和层级划分岗位胜任力模型内容的介绍例如：人际理解能力定义：在人际交往中理解他人的言语、情感、行为等的含义和原因的能力。0：缺少对他人的理解;误解他人或者经常对他人的情绪和行为反应感到奇怪;对他人总是有种族、文化、性别上的社会知觉

25、定势。1：能够理解他人当前的情感。2：不仅可以理解当前的情绪反映，而且知道其中的含义3：能够理解对方的意见4：能够理解话外之音5：能够理解复杂的潜在问题持续进步求实进取、演绎思维、自信心领导基础团队领导、影响能力、亲和友善成长动力积极主动、搜集信息、归纳思维基本要求组织认同、职业心态、自我克制胜任素质模型界定了在特定企业的工作岗位上作出优秀业绩所需要的工作行为和个人条件胜 任 能 力 模 型 内 容 的 介 绍人格魅力执行力沟通能力（语言表达能力、交际能力）决策能力某汽车公司管理人员（后备干部）胜任力模型51234决断力 情报收集 结构性思维 敏锐决策洞察力 把握需求 大局观驱动力 价值取向

26、追求卓越推动力 计划管理 资源整合应变力 促成结果 平常心某公司创造性地提出了（五大维度十一特征）基于时间流程的胜任力模型结构，这就是“新五力模型 L公司（国内著名IT企业）的领导胜任力模型 管理自己：进取心、服务客户 管理团队：沟通和影响力、授权与信任、员工 辅导 管理工作：结果导向、系统思考 管理战略：战略规划和执行、战略传承、经营敏感国内外著名企业的胜任力模型M公司（通信业著名跨国公司）胜任力模型远 景：关注未来、关注外部、关注商业发展伦 理：尊重商业道德、尊重他人紧 迫感：激励式的领导、及时决策、掌控复杂性、瞄准全球化标准执 行力：达成商业结果、信守承诺、开拓市场、创新价值、适应变革精

27、 力：沟通清晰有力、团队工作有效、建立互相信赖的合作、发展出色的员工H公司（服务业著名跨国公司）胜任力模型领 导：愿景与策略、顾客中心、利润导向、诚信、风险决策、变革管理问题解决：管理复杂性、概念思考、目标导向及系统探索、直觉及创造力赢得他人：建立关系、直率谈话、影响和建立广泛联系、跨文化能力、影响、管理冲突领导他人：关系他人、用目标管理、发展员工、领导合资单位态 度：追求卓越、自信与勇气、伦理和正直、压力承受、自我改进国际商业：全球化视野、本地化IBM的领导模式必胜的决心行业洞察力创新的思考达成目标的坚持高层经理与训练有素的顾问在一起共同学习三天核心特质对业务的热诚持续的功能组织培养能力教导

28、/培养工作奉献度快速执行的能力团队领导直言不讳团队精神决断力部门关键能力知识胜任的定义基础理论财经、金融、数学、外语(较高水平)、统计学、计算机等,应用于业务管理、经营、风险管理政策信息监管部门（如：人民银行、外汇管理局、证监会、银监会等）政策，应用于市场分析，业务管理、市场风险控制银行信息银行经营管理框架结构、流程、应用于业务管理、营销、风险管理专业知识国别情况(政策、经济)、风险管理理论，本外币交易理论、市场分行理论等应用于业务管理、营销、风险管理银行产品和操作知识应用于业务管理、营销、风险管理分析分析部门应部门应有的有的关键关键能力能力案例分析案例分析技能胜任的定义信息收集能利用各种适当

29、渠道，方法快速收集市场信息、业务信息、客户信息,政策信息、交易理论方法动态能从庞杂的数据中迅速筛选出有效、关键的信息信息分析能从庞杂的数据中迅速筛选出有效、关键的信息，分析风险收益、市场信息、业务信息，政策信息并综合总结出相应对策分析判断对市场趋势、全行流动性，市场风险状况的判断能力，进行决策方案制定根据理论和市场,客户,和我行的实际情况，设计/制定合理的管理和营销方案风险防范能够通过分析对评估以后的风险提供有效的相应措施建议、能够及时有效收集、汇总风险信息组织协调一贯追求工作质量和效率，能够组织协调权限内的资源，按预期计划完成产品推广、行内外最佳操作方案共享等活动提供指导能对分行人员进行具有

30、可操作的具体指导解决问题能够全面考虑各方观点、利益和资源，突破思维局限，提供各种备选方案解决问题分析分析部门应部门应有的有的关键关键能力能力案例分析案例分析部门关键能力部门关键能力技能胜任的定义人际沟通与内外部人员进行双向沟通，通过清晰表达，倾听，说服等建立良好关系项目管理能够组织、协调相关任务和资源，在预期时间和资源计划内有效地完成项目需求了解能迅速理解客户需求，并能从沟通中准确挖掘客户尚未提到的潜在需求，帮助客户解决问题运营考核指能对一线交易业绩准确、科学度量财务分析指具有准确、完整、系统等财务分析和管理能力，能系统性、层次性的进行财务信息的采集、加工、指标判断、通过系统分析，找到关键信息

31、，提出相应对策或建议关注细节能深入细节内容，判断内在关联性和准确性产品定价能利用分析工具对产品价格进行合理的定价人员管理指能根据下属的能力分配任务，进行绩效计划，及时给予反馈、指导，进行绩效评估的能力分析分析部门应部门应有的有的关键关键能力能力案例分析案例分析部门关键能力技能胜任的定义文字表达指通过书面形式简练、清晰、严谨表达相关信息的能力业务计划指能对资金及资本市场业务进行合理分析和准确预测，制定既有挑战又符合实际，具有指导作用的业务计划分析分析部门应部门应有的有的关键关键能力能力案例分析案例分析华为公司优秀研发员工的胜任能力的素质模型研发素质模型 思维能力定义：思维能力指个人对于问题的分析

32、、归纳、推理和判断等一系列认知活动。它主要包括分析推理和思维两方面，是在优秀员工身上表现最多的素质。评价等级0.不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。1.将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质。2.发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原因和不同后果。在研发过程中，表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验诼步排除不大相关的信息，实现对于问题的准确定位。3.恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段

33、找出最有效的解决问题的方法。面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已经掌握的知识或技术分析问题的产生原因，或最终找出解决问题的方法。华为公司优秀研发员工的胜任能力的素质模型华为公司优秀研发员工的胜任能力的素质模型 研发素质模型 成就导向 定义：成就导向是指个人具有完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。评价等级 0.安于现状步追求个人技术或专业修养方面德尔进步，或在 开发中步尽力达到优质标准或达不到较高的标准。1.努力将工作的更好，或达到某个优秀的标准。2.想方设法提高产品性能和工作效率;为自己

34、设立富有挑战性 的目标，并为达到这些目标而付诸行动。3.在仔细权衡代价和利益、利弊的基础上作出某种决策，为了公司获得较多利益，甘愿冒险。研发素质模型 团队合作3.主动与其他成员进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员的合作或提高群体的合作气氛。2.愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能转授与其他成员。1.愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。或者与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识。定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起完成任务，而不是单独得或采取竞

35、争的方式从事工作。评价等级：华为公司优秀研发员工的胜任能力的素质模型0.在工作中单独作业，不愿与他人沟通。华为公司优秀研发员工的胜任能力的素质模型华为公司优秀研发员工的胜任能力的素质模型 研发素质模型研发素质模型学习能力学习能力 定义：学习能力就是在工作过程中积极获取与工作有关的信息和知识，并对 获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构，提高自己的工作技能。评价等级：0.在专业上停滞不前，不愿更新自己的知识结构，在工作中不注意向他人学习。1.在工作中，愿意并善于向他人学习 2.从事自己不太熟悉的任务时，能够专研资料，获得必备的工作知识和技能，从 而尽快适应新的工作要求。3.深入的

36、了解当前的最新知识和技术，并能够意识到它们在产业界的才能够将最新的知识和技术与客户的需求联系起来，及时运用这些新知识和技术从事产品开发或制定产品发展战略。华为公司优秀研发员工的胜任能力的素质模型研发素质模型 坚韧性定义：坚韧性是指在非常不利或非常艰苦的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。评价等级：0.经受不了批评、挫折和压力。1.面对挫折时能克服自己的消极情绪（如愤怒、焦急、失望等）或保持情绪的稳定。2.在比较艰苦的情况下或巨大的压力下能坚持工作。3.有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。华为公司优秀研发员工的胜任能力的素质模型研发素质模型 主动性定义：主动性指在工作

37、中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预见到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效避免问题的发生、或创造新的机遇。具有这种品质也被成为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。评价等级：0.不会自觉地完成任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直道问题发生后才知道问题的严重性。1.自觉投入更多的努力去从事工作。2.及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。3.提前行动，以便创造机会或避免问题的发生。七、胜任能力素质模型实施后的与管理措施 获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议.修正公司的基本能力素质模型.组织开展专业能力素质模型的调整.经分管副总裁审批后在全公司范围内颁布

38、修正后的员工能力素质模型.1.能力素质模型维护的总负责者人力资源部 及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门.在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整.2.能力素质模型维护的相关者各相关部门：及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门将自身对于基本能力素质模型的建议，传达给人力资源部门.3.能力素质模型维护的相关者高层管理者：美国小学生守则1、总是称呼老师职位或尊姓。2、按时或稍提前到课堂。3、提问时举手。4、可以在你的座位上与老师讲话。5、缺席时必须补上所缺的课业。向老师或同学请教。6、如果因紧急事情离开学校，事先告诉你的老师并索取耽误的功课。7、所有作业必

39、须是你自己完成的。8、考试不许作弊。9、如果你听课有困难，可以约见老师寻求帮助，老师会高兴的帮你。10、任何缺勤或迟到，需要出示家长的请假条。11、唯一可以允许的缺勤理由是个人生病、家人亡故或宗教节日。其他原因呆在家里不上课都是违规。12、当老师提问且没有提定某一学生回答时，知道答案的都应该举手。中国小学生守则：1、热爱祖国，热爱人民。2、遵守法律法规，增强法律意识。遵守校规校纪，遵守社会公德。4、珍爱生命，注意安全，锻炼身体，讲究卫生。5、自尊自爱，自信自强，生活习惯文明健康。6、积极参加劳动，勤俭朴素，自己能做的事自己做。7、孝敬父母，尊敬师长，礼8、热爱集体，团结同学，互相帮助，关心他人。貌待人。8、诚实守信，言行一致，知错就改，有责任心。9、热爱大自然，爱护生活环境。3、热爱科学，努力学习，勤思好问，乐于探究，积极参加社会实践和有益的活动。1.将能力模型等同于传统的岗位任职资格要求3.组织的发展和组织文化导向不明确5.缺乏科学的评价方法2.没有结合本组织的实际，片面模仿4.认为建立能力模型的条件尚不具备6.对能力模型理论与方法不熟悉.八、建立能力模型应注意的问题