全面性现场管理实务.ppt

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1、全面性现场管理实务诚智企管顾问诚智企管顾问第一页，编辑于星期六：十六点 三十八分。培训规则SSafety安全安全PPurpose目的目的AAgenda议程议程CCodeofconduct会议手则会议手则EExpectations期望期望RRolesandresponsibilities角色角色第二页，编辑于星期六：十六点 三十八分。企业的目标提升品质提升品质(质量质量)降低成本降低成本(费用费用)追求效率追求效率(效率效率)企业永续经营亘古不变的不二法则，而人、机、企业永续经营亘古不变的不二法则，而人、机、料、法、环是经营管理的基础。料、法、环是经营管理的基础。参加培训的目的旨在协助企业干部在

2、工作职场应用管理手法加以改善旨在协助企业干部在工作职场应用管理手法加以改善第三页，编辑于星期六：十六点 三十八分。企业资源之一 人（人（ManMan）人人是是企企业业的的资资源源，如如何何人人尽尽其其才才，适适才才适适所所，激发潜能是企业的使命。激发潜能是企业的使命。人是生产力中最活跃的因素人是生产力中最活跃的因素小胜靠才，大胜靠德小胜靠才，大胜靠德第四页，编辑于星期六：十六点 三十八分。企业资源之二机器（机器（Machine）机机器器设设备备是是企企业业生生财财器器具具，应应予予保保养养维维护护、提提升升综综合合效效率率，以以延延长长使使用用寿寿命命与与增增加加稳稳定定度。这就是降低成本。度

3、。这就是降低成本。设备综合效率设备综合效率=时间时间*性能性能*良品率良品率 一般至少在一般至少在80%80%以上以上第五页，编辑于星期六：十六点 三十八分。企业资源之三物料（物料（Materials）适适时时物物料料采采购购、适适当当物物料料管管制制、适适度度物物料料检检验，能验，能维持品质一致性。维持品质一致性。第六页，编辑于星期六：十六点 三十八分。企业资源之四方法（方法（MethodMethod）应用预防与改善方法，预先降低失败成本。应用预防与改善方法，预先降低失败成本。第七页，编辑于星期六：十六点 三十八分。企业资源之五环境（环境（EnviornmentEnviornment）创创

4、造造 清清 爽爽、清清 净净、清清 洁洁 的的 环环 境境 才才 有有 良良 好好 产产 品品质，企业才有竞争力。品品质，企业才有竞争力。（还有自然环境方面的）（还有自然环境方面的）第八页，编辑于星期六：十六点 三十八分。企业全面性现场管理架构第九页，编辑于星期六：十六点 三十八分。问题一企业全面性现场管理的目的是什么企业全面性现场管理的目的是什么?生产力的提高生产力的提高=投入投入/产出产出第十页，编辑于星期六：十六点 三十八分。人(Man)第十一页，编辑于星期六：十六点 三十八分。1.1 人力资源发展第十二页，编辑于星期六：十六点 三十八分。1.2 培育与启发1.OFFJT(OffJobT

5、rain)集中培训集中培训2.OJT(OnJobTrain)在岗培训在岗培训3.SD（SelfDevelopment）自我培训自我培训第十三页，编辑于星期六：十六点 三十八分。1.3 管理与领导l管管理理（ManagementManagement）：为为达达成成组组织织的的目目的的及及目目标标，将将人人、财财、时时间间、资资讯讯、技技术术、系系统统、市市场场及及顾顾客客等等经经营营的的所所有有资资源予以经济、高效率、有成效地应用。源予以经济、高效率、有成效地应用。l领导（领导（LeadershipLeadership）：运用知识、能力）：运用知识、能力与热情来引导达成组织的目的及目标。与热情来

6、引导达成组织的目的及目标。第十四页，编辑于星期六：十六点 三十八分。1.4 对部属行为的理解1.1.掌握行为的原因：掌握行为的原因：定型性观点：定型性观点：非定型性观点非定型性观点2.2.影响人为的因素：影响人为的因素：行为的图解：刺激行为的图解：刺激需求需求目标目标行为行为结果结果3.3.启发良好态度的沟通方法：启发良好态度的沟通方法：说服、倾听说服、倾听第十五页，编辑于星期六：十六点 三十八分。1.4 对部属行为的理解4、人事问题处理程序：人事问题处理程序：a.列举事证列举事证 b.b.提出问题提出问题c.c.寻找原因寻找原因 d.d.掌握核心问题掌握核心问题 e.e.使使目目的的明明确确

7、 f.f.决决定定处处理理方法方法 g.g.进行处理进行处理 h.h.相关防范措施相关防范措施 I.I.确认确认 j.j.再发防止再发防止第十六页，编辑于星期六：十六点 三十八分。1.5 激励的方法一般因素一般因素 需求阶段需求阶段 激励方法激励方法1.成长成长1.挑战性的工作挑战性的工作2.成就成就自我实现自我实现2.创造性的发明创造性的发明3.晋升晋升3.升迁升迁4.工作的成就感，工作的成就感，完成一件任务的满足完成一件任务的满足第十七页，编辑于星期六：十六点 三十八分。1.5 激励的方法一般因素一般因素 需求阶段需求阶段 激励方法激励方法1.肯定肯定1.工作职位名称工作职位名称2.地位地

8、位尊敬尊敬 2.绩效加薪绩效加薪3.自尊自尊3.主管和同事认同主管和同事认同4.4.受尊重受尊重 4.4.责任感责任感第十八页，编辑于星期六：十六点 三十八分。1.5 激励的方法一般因素一般因素 需求阶段需求阶段 激励方法激励方法1.同事之情同事之情1.领导品质领导品质2.感情感情社会社会 2.组织内同事之和谐组织内同事之和谐3.3.友情友情 3.3.专业人员之联谊专业人员之联谊第十九页，编辑于星期六：十六点 三十八分。1.5 激励的方法一般因素一般因素 需求阶段需求阶段 激励方法激励方法1.安全安全1.安全的工作环境安全的工作环境2.工作安全卫生工作安全卫生安全安全 2.良好的福利设施良好的

9、福利设施（交通车、宿舍、餐厅）（交通车、宿舍、餐厅）3.称职称职3.工作的保障（不裁工作的保障（不裁 员、退休金员、退休金）4.稳定的工作稳定的工作第二十页，编辑于星期六：十六点 三十八分。1.5 激励的方法一般因素一般因素 需求阶段需求阶段 激励方法激励方法1.空气空气 1.空空气气调调节节的的办办公公、工作环境工作环境2.食物食物生理生理 2.底薪底薪3.3.住宅住宅 3.3.工作的良好环境工作的良好环境第二十一页，编辑于星期六：十六点 三十八分。设备与机器(Machine)第二十二页，编辑于星期六：十六点 三十八分。2.1 保养的基本概念零故障1.设备是人使之异常、故障及失效。设备是人使

10、之异常、故障及失效。2.改改善善人人的的观观念念及及行行动动，即即能能使使设设备备达达成成“零故障零故障”目标。目标。3.3.强强化化“不不使使设设备备故故障障”及及“能能做做到到零零故故障障”的的 观观念念，消消除除“设设备备必必然然会会故故障障”的观念。的观念。第二十三页，编辑于星期六：十六点 三十八分。2.2 达到零故障的原则 1.针对故障现象立即予以个别改善。针对故障现象立即予以个别改善。2.2.使使潜潜在在缺缺陷陷明明显显化化，事事先先借借助助自自主主保保养养、个别改善以防止故障发生。个别改善以防止故障发生。第二十四页，编辑于星期六：十六点 三十八分。2.3 个别改善的进行方法1.设

11、备选定（瓶颈工程、故障高、改善效果大）设备选定（瓶颈工程、故障高、改善效果大）2.组组成成改改善善小小组组（现现场场管管理理者者、生生产产技技术术者者、设设计计者、公物保养者）者、公物保养者）3.各种损失把握与确认（故障、换模换线调整、刀具各种损失把握与确认（故障、换模换线调整、刀具更更换、暖机、空转、速度减缓、不良）换、暖机、空转、速度减缓、不良）4.拟定改善计划拟定改善计划5.执行改善活动执行改善活动6.确认效果确认效果7.再发防止与标准化再发防止与标准化8.重新检讨残留问题重新检讨残留问题第二十五页，编辑于星期六：十六点 三十八分。2.4 自主保养开展1.初期清扫（清扫检查）初期清扫（清

12、扫检查）2.发生源对策发生源对策3.制订自主保养基准制订自主保养基准4.总检查总检查5.自主检查自主检查6.标准化标准化7.自主管理自主管理第二十六页，编辑于星期六：十六点 三十八分。2.5 TPM 定义及目的1971年年TPM的的活活动动是是针针对对生生产产部部门门进进行行的的，1989年年扩扩展展为为全全公公司司参参与与的的活活动动，其其定定义义为为：以以最最有有效效的的设设备备使使用用为为目目标标，确确立立保保全全预预防防，预预防防保保全全，改改良良保保全全等等生生产产保保全全之之总总体体体体制制，由由设设备备之之计计划划、使使用用、保保全全等等所所有有有有关关人人员员，使使最最高高经经

13、营营者者到到第第一一线线做做作作业业员员，全全部部参参与与，以以自自主主的的小小组组活活动动来来推推行行PM，使使达达到到零零损失。损失。TPM的的活活动动是是以以改改变变设设备备、人人的的看看法法、人人的的想想法法及及改改善善现现场场工工作作环环境境的的方方式式来来革革新新企企业业体体制制，建建立立轻轻松松活活泼泼的工作环境，使企业的发展不断提升。的工作环境，使企业的发展不断提升。第二十七页，编辑于星期六：十六点 三十八分。2.6 TPM 的发展过程-预预防防保保全全PM（预预防防的的维维护护）：1925年年出出现现美美国国文文献献，1951年年日日本东亚燃料株式会社引进。本东亚燃料株式会社

14、引进。-生生产产保保全全PM（能能生生产产的的维维护护）：1954年年美美国国GE提提倡倡生生产产保保全，强调增加生产力。全，强调增加生产力。-改改良良保保全全CM（纠纠正正的的维维护护）：1957年年出出现现改改良良保保全全，强强调调改改善善设备本身的体质。设备本身的体质。-保保全全预预防防议议员员(英英国国)（维维护护预预防防）：1960年年工工厂厂杂杂志志提提出出，强调新设备的保全预防设计与情报活用。强调新设备的保全预防设计与情报活用。-全全员员参参与与生生产产保保全全TPM（总总能能生生产产的的维维护护）：1971年年日日本本PM协协会提出。会提出。-预预知知保保全全PM（预预言言性性

15、的的维维护护）：1980年年日日本本开开始始使使用用设设备备诊诊断断技术来作设备维护。技术来作设备维护。第二十八页，编辑于星期六：十六点 三十八分。2.7 TPM 的保全体系全员参与生产保全全员参与生产保全维持活动维持活动:预防保全预防保全/装置保全装置保全/日常保全（作业安全）日常保全（作业安全）/事事后保全后保全/定期保全定期保全目的目的:1.如何降低设备故障如何降低设备故障2.零故障零故障 3.清扫点检清扫点检4.无短暂停机无短暂停机改善活动改善活动:改良保全改良保全/预知保全预知保全/保全预防保全预防第二十九页，编辑于星期六：十六点 三十八分。2.7 TPM 的保全体系预防保全预防保全

16、指指为为不不产产生生故故障障、不不良良而而做做的的日日常常保保全全动动作作。为为避避免免产产生生故故障障，不不良良，实实施施日日常常点点检检，精精度度测测定定，给给油油，定定期期分分解解修修理理（部部分分、全全部部）等等活活动动，测测定定劣劣化化之之状状态态，并并判判断断设设备备状状态态，事事前前做做零零件件之之更更换换，修修理理等等活活动动。最最近近由由于于检检查查，诊诊断断设设备备状状态态的的设设备备诊诊断断技技术术的的进进步步，已已可可做做到到更更确确实实的的保全。保全。第三十页，编辑于星期六：十六点 三十八分。2.7 TPM 的保全体系改良保全改良保全 指指为为避避免免产产生生故故障障

17、、不不良良，将将设设备备改改良良使使之之容容易易保保全全的的活活动动。即即掌掌握握容容易易产产生生故故障障、不不良良设设备备弱弱点点，将将其其改改良良，又又为为易易于于做做日日常常之之点点检检，给给油油，零零件件交交换换，及及易易于于部部署署操作将设备改良活动。操作将设备改良活动。第三十一页，编辑于星期六：十六点 三十八分。2.7 TPM 的保全体系保全预防保全预防 在引进新设备时从设计阶段就做无故障，在引进新设备时从设计阶段就做无故障，不发生不良可靠性高），易保全（保全性不发生不良可靠性高），易保全（保全性高）易部署易调整（操作性好）的设计活高）易部署易调整（操作性好）的设计活动。动。第三十

18、二页，编辑于星期六：十六点 三十八分。2.8 TPM 与 5S之关系最最近近的的合合理理化化时时代代，生生产产制制造造已已进进展展到到省省人人化化、自自动动化化阶阶段段，设设备备已已不不再再需需要要熟熟练练工工只只按按已已个个钮钮就就能能够够依依照照事事先先设设定定好好的的速速度度生生产产高高品品质质的的产产品品是是众众所所周周知知的的事事实实。就就是是说说，最最近近的的生生产产是是依依赖赖设设备备的的生生产产方方式式，对对技技工工的的养养成成虽虽然然不不必必花花费费太太多多的的金金钱钱与与时时间间，但但设设备备的的投投资资却却变变大大，其其保保养养必必须须要要比比以以前前更更细细心心了了，保

19、保养养生生产产设设备备是是企企业业经经营营战战略略上上最最重重要要的的项项目目之之一一，例例如如用用完完就就丢丢的的打打火火机机其其生生产产速速度度为为一一秒秒钟钟一一个个（3600 3600 个个/小小时时），小小汽汽车车的的装装配配速速度度为为 40-60 40-60 秒秒一一台台（80-60 80-60 台台/小小时时），假假如如交交这这些些零零件件的的卫卫星星工工厂厂突突然然故故障障，一一支支小小插插销销赶赶不不上上定定时时交交货货的的话话，一一小小时时内内就就会会损损失失 3600 3600 个个打打火火机机的的生生产产，或或 60 60 台台小小汽汽车车将将在在生生产产线线上上进退

20、不得。进退不得。第三十三页，编辑于星期六：十六点 三十八分。2.8 TPM 的保全体系如如由由上上述述之之背背景景及及必必要要性性，TPM（全全员员参参与与生生产产保保全全）已已经经与与TQM并并行行，甚甚至至变变成成更更为为重重要要，而而渐渐渐渐融融入入于于现现场场首首先先，TQM系系由由预预防防保保全全，事事后后保保全全，改改良良保保全全及及保保全全预预防防所所构构成成，以以往往的的保保全全几几乎乎都都是是事事后后保保全全，也也就就是是有有了了故故障障就就修修理理的的方方式式。虽虽然然有有人人说说设设备备昂昂贵贵，当当然然必必须须让让其其整整天天作作业业，同同时时又又有有设设备备制制造造工

21、工厂厂的的万万全全保保全全支支援援，所所以以不不必必担担心心，但但根根据据前面的例子，对这种看法实在是不敢苟同。前面的例子，对这种看法实在是不敢苟同。最近以预防及改良保全已成主流，尤其预防保全更为重要，最近以预防及改良保全已成主流，尤其预防保全更为重要，预防保全系统由装置保全、日常保全、定期保全及预知保预防保全系统由装置保全、日常保全、定期保全及预知保全所构成，在这中间特别要注意的是日常保全。全所构成，在这中间特别要注意的是日常保全。第三十四页，编辑于星期六：十六点 三十八分。2.8 TPM 的保全体系日常保全（常式维护或操作维护）又称之为作业保全，系日常保全（常式维护或操作维护）又称之为作业

22、保全，系在每日工作中所做的保全活动正如一个人的脸色不对，在每日工作中所做的保全活动正如一个人的脸色不对，轻微发烧，没有食欲等，如果事先得知到而提早处理得轻微发烧，没有食欲等，如果事先得知到而提早处理得话，即可不必住院一样，每日检查设备并采取必要得措话，即可不必住院一样，每日检查设备并采取必要得措施。这一部分得工作可以说是设备制造厂及公司得保养施。这一部分得工作可以说是设备制造厂及公司得保养人员等做不到得工作，因为设备诊断得主要方法是用人人员等做不到得工作，因为设备诊断得主要方法是用人得五官，所谓利用五官得检查是在日常产生活动中经常得五官，所谓利用五官得检查是在日常产生活动中经常利用视觉（看），

23、听觉（听），触觉（摸），嗅觉（闻）利用视觉（看），听觉（听），触觉（摸），嗅觉（闻）,味觉（尝）来检查设备之状况而言，这是除了使用这味觉（尝）来检查设备之状况而言，这是除了使用这个生产设备得作业员外，其他人办不到得。个生产设备得作业员外，其他人办不到得。第三十五页，编辑于星期六：十六点 三十八分。2.8 TPM 的保全体系TPM保保全全体体系系图图中中，在在日日常常保保全全得得右右侧侧右右清清扫扫点点检检（Seiso检检验验）的的项项目目，这这当当然然就就是是5S中中之之清清扫扫，表表示示日日常常保保全全之之中中心心就就是是清清扫扫，到到此此为为止止已已叙叙述述了了TPM保保全全体体系系中中之

24、之5S，如如果果（将将TPM）套套进进生生产产管管理理用用语语来来说说明明的的话话，其其主主要重点是下列两项要重点是下列两项:1.提升设备稼动率提升设备稼动率2.减少不良率减少不良率若欲提高设备稼动率必须彻底实施生产保全，早期发现微缺陷若欲提高设备稼动率必须彻底实施生产保全，早期发现微缺陷以做合理的对应生产形态改变为工厂自动化时代后，所有的以做合理的对应生产形态改变为工厂自动化时代后，所有的设备就绝对无法以故障排除就了事，而必须在事前以预防保设备就绝对无法以故障排除就了事，而必须在事前以预防保全有计划地实施停止，修理，改善才可。最近全有计划地实施停止，修理，改善才可。最近 TPM TPM 之被

25、重之被重视，这中间所实施的以清扫点检为中心的视，这中间所实施的以清扫点检为中心的 5 5S S活动，可活动，可以说是因此而产生的。以说是因此而产生的。第三十六页，编辑于星期六：十六点 三十八分。2.9 TPM 的八大支柱TPM活动开展活动开展活动内容活动内容负责部门负责部门1.自主保全自主保全预防保全及事后保全预防保全及事后保全制造制造2.计划保全计划保全各保全项目的实施管理体系的建立维修各保全项目的实施管理体系的建立维修3.初期管理初期管理保全预防保全预防开发设计开发设计4.个别改善个别改善改良保全改良保全维修及制造或生技维修及制造或生技5.教育训练教育训练各种保全技术的教育及训练各种保全技

26、术的教育及训练培训部门培训部门6.品质保全品质保全M-Q分析分析生技或品管生技或品管7.间接部门效率化业务流程管理间接部门效率化业务流程管理行政或总务行政或总务8.安全与卫生安全与卫生工业安全与环境卫生、污染防治工业安全与环境卫生、污染防治工安工安第三十七页，编辑于星期六：十六点 三十八分。2.9 TPM 的八大支柱企业经营效率化企业经营效率化1.改变设备改变设备2.改变人的看法改变人的看法3.改变人的想法改变人的想法4.改善工作环境改善工作环境八大支柱八大支柱5S活动活动第三十八页，编辑于星期六：十六点 三十八分。2.10 TPM 活动实例TPM基本方针基本方针1.全员参与，使设备之效率提升

27、至最高全员参与，使设备之效率提升至最高2.改善设备，提升产品品质改善设备，提升产品品质3.确立最经济之设备管理体制确立最经济之设备管理体制4.应用适当之教育训练，培育设备人才应用适当之教育训练，培育设备人才5.利用自主保全活动，提升士气利用自主保全活动，提升士气TPM2000年目标年目标1.设备综合效率设备综合效率55%75%2.故障件数故障件数12件件/月月2件件/月月3.品质不良率品质不良率2%0.5%4.能源节省能源节省396KWH350KWH5.5.灾害件数灾害件数 1 1 件件/年年 0 0 件件/年年第三十九页，编辑于星期六：十六点 三十八分。物料管理(Materials)第四十页

28、，编辑于星期六：十六点 三十八分。3.1 企业经营面临的压力1.产品市场生命周期短产品市场生命周期短2.少量多样少量多样3.定单交期短定单交期短4.原物料成本及工资上扬原物料成本及工资上扬5.原物料库存过高原物料库存过高6.6.空间不足空间不足节流节流-降低成本（物料管理与仓储管理）降低成本（物料管理与仓储管理）第四十一页，编辑于星期六：十六点 三十八分。3.2 物料管理的目的减少浪费，降低经营成本；提升经营绩效减少浪费，降低经营成本；提升经营绩效1.降低库存量，减少资金积压降低库存量，减少资金积压2.排除停工排除停工/机待料机待料3.预防呆废料产生预防呆废料产生4.采购合理化采购合理化5.促

29、进销售及物料计划更有效促进销售及物料计划更有效6.活化仓储管理活化仓储管理7.7.有效管理成品在制品和物料提升总资金周转率有效管理成品在制品和物料提升总资金周转率第四十二页，编辑于星期六：十六点 三十八分。3.3 物料管理的意义以计划、协调、控管为手段，经济合理以计划、协调、控管为手段，经济合理的供应适质、适量、适价的原物料适时的供应适质、适量、适价的原物料适时到适地。到适地。第四十三页，编辑于星期六：十六点 三十八分。3.4 物料的定义广义解释：广义解释：包包括括材材料料，半半成成品品，成成品品，工工具具，设设备备，机器机器。狭义解释：狭义解释：通常称为材料，即指用以维持产品制造所通常称为材

30、料，即指用以维持产品制造所需之原料，包装材料，零件，配件需之原料，包装材料，零件，配件,组件。组件。第四十四页，编辑于星期六：十六点 三十八分。3.4 物料的定义材料的区分：材料的区分：功能上区分功能上区分主要材料，辅助材料主要材料，辅助材料成本管制的区分成本管制的区分直接材料，间接材料直接材料，间接材料形态上区分形态上区分素材（料材，粗型材）素材（料材，粗型材）成成型型材材（配配件件，零零件件，组组件件，装配件）装配件）准备方法区分准备方法区分常备材料，非常备材料常备材料，非常备材料第四十五页，编辑于星期六：十六点 三十八分。3.4 物料的定义降低物料成本应注意：降低物料成本应注意：1.产品

31、设计考虑物料成本构成比率产品设计考虑物料成本构成比率2.材料标准化共用化材料标准化共用化3.供应商品质，技术层级与交期稳定性供应商品质，技术层级与交期稳定性4.经济购量合理单价经济购量合理单价5.合理库存量合理库存量6.ABC分析分析7.加强供应商管理与进料检验加强供应商管理与进料检验8.简化进货包装简化进货包装9.ECRS管理流程管理流程10.价值分析价值分析第四十六页，编辑于星期六：十六点 三十八分。3.5 采购管理1.寻找物料稳定供应来源寻找物料稳定供应来源2.供应商管理供应商管理3.询价、议价、比价询价、议价、比价4.确认供货交期，数量和品质确认供货交期，数量和品质5.呆料和废料预防与

32、处理呆料和废料预防与处理6.了解市场趋势，并集市场供给与需求，了解市场趋势，并集市场供给与需求，进行成本分析进行成本分析第四十七页，编辑于星期六：十六点 三十八分。3.6 采购方法国内采购国内采购/国外采购国外采购直接采购直接采购/委托采购委托采购/调拨调拨集中采购集中采购/分权采购分权采购公开采购公开采购/秘密采购秘密采购特殊采购特殊采购/普通采购普通采购正常性采购正常性采购/投机性采购投机性采购计划性采购计划性采购/市场性采购市场性采购/紧急采购紧急采购固定性采购固定性采购/非固定性采购非固定性采购预购预购/现购现购第四十八页，编辑于星期六：十六点 三十八分。3.8 经济订购量存存货货总总

33、成成本本（订订购购成成本本预预存存货货储储备备成成本本）最最低低情情况况下下所订购的批量所订购的批量成成 存货储备成本存货储备成本 本本 订购成本订购成本 E0Q E0Q 订购量订购量订订购购成成本本包包括括：请请购购手手续续成成本本，采采购购成成本本，验验收收成成本本，进进库库成成本，支援事务成本本，支援事务成本存货储备成本：资金成本，搬运，储存，保存成本，短缺，质存货储备成本：资金成本，搬运，储存，保存成本，短缺，质变，保险变，保险第四十九页，编辑于星期六：十六点 三十八分。3.8 存量管制意义：意义：1.为确保生产或紧急供应所需存量为确保生产或紧急供应所需存量 2.以最经济的订购方法，时

34、机来设立存量基准以最经济的订购方法，时机来设立存量基准理由：理由：1.避免生产或服务中断避免生产或服务中断 2.物料订购期间，安全存量满足需求量变化物料订购期间，安全存量满足需求量变化3.成品库存，避免因制程故障而中断供应外部需求成品库存，避免因制程故障而中断供应外部需求4.季节性物料季节性物料 5.经济订购批量，降低成本经济订购批量，降低成本第五十页，编辑于星期六：十六点 三十八分。3.9 物料ABC分析意义：意义：1.柏拉图理论应用柏拉图理论应用2.管理边际效益管理边际效益3.一一般般企企业业统统计计：约约有有10%之之物物料料项项目目，其其库库存存金金额额占占70%（A类类）；有有20%

35、之之物物料料项项目目，其其库库存存金金额额占占20%（B类类）；有有70%之之物物料料项项目目，其其库库存存金金额占额占10%（C类）类）第五十一页，编辑于星期六：十六点 三十八分。3.9 物料ABC分析-ABC类管制1.经常提供该类资讯给最高阶主管经常提供该类资讯给最高阶主管A2.预预估估及及计计划划其其未未来来需需求求，随随时时注注意意顾顾客客动动态态，尤尤其其价价值值高高昂昂，周周转转慢慢之之物物料料，更更A应作好需求预测应作好需求预测3.预估及计划其未来供应，可应用长期订购和约分批交货，减少交货前置期，降低预估及计划其未来供应，可应用长期订购和约分批交货，减少交货前置期，降低库存量库存

36、量4.经常检讨有关参数之变化（如单价，用量，替代）经常检讨有关参数之变化（如单价，用量，替代）类类5.精准掌握存量，防止变质，资金积压精准掌握存量，防止变质，资金积压6.以顾客之等级来考虑安全存量多寡以顾客之等级来考虑安全存量多寡7.库存记录以永续盘存制为基础库存记录以永续盘存制为基础B1.可实施定量或定期请购方式可实施定量或定期请购方式2.比比A类需更高存量，以防止短料发生类需更高存量，以防止短料发生类类3.适最高最低存量管制方法适最高最低存量管制方法C1.以较高存量来减少管制需要（仍应管制，避免影响产品完成）以较高存量来减少管制需要（仍应管制，避免影响产品完成）2.可间隔较长时间盘点可间隔

37、较长时间盘点类类3.3.每次订购较大数量，以减少订购次数及成本每次订购较大数量，以减少订购次数及成本第五十二页，编辑于星期六：十六点 三十八分。3.10 仓库管理物料存储于仓库之管理，包括：物料存储于仓库之管理，包括：1.物料、半成品、成品之出仓管理物料、半成品、成品之出仓管理2.物料、半成品、成品之分类整理保存物料、半成品、成品之分类整理保存3.供应生产之物料供应生产之物料4.物料帐务一致物料帐务一致第五十三页，编辑于星期六：十六点 三十八分。3.10 良好的仓储管理1.维维护护品品质质与与数数量量（温温湿湿度度、人人员员、光光线线、灰灰尘尘、虫虫害害、重重量量、期期限限、搬搬运运等等严严格

38、格管管制制；防防火火、防防水水、防防盗盗、照明）照明）2.安安全全（危危险险品品易易碎碎、易易燃燃、高高度度、搬搬运运安安全全、高高价价物物品品）3.省力与高效率（收、领、发、补、退料、盘点、搬运）省力与高效率（收、领、发、补、退料、盘点、搬运）4.定定位位与与标标示示清清楚楚（WHAT、WHERE、HOW、MANY；易易知知道道、拿到、用到拿到、用到）5.料帐一致料帐一致6.5S第五十四页，编辑于星期六：十六点 三十八分。3.10 仓储布置应考虑1.验收容易验收容易2.进仓容易进仓容易3.安全安全4.容易发料容易发料5.容易搬运容易搬运6.容易盘点容易盘点7.扩充之弹性扩充之弹性8.储存方法

39、（高度、负重、动线、先进先出）储存方法（高度、负重、动线、先进先出）第五十五页，编辑于星期六：十六点 三十八分。3.11 呆料预防呆呆料料：物物料料存存货货过过多多，耗耗用用量量少少，库库存存周周转转率率低低；L.C.呆料、技术性呆料、财务性呆料呆料、技术性呆料、财务性呆料发生原因：发生原因：1.市场预测欠佳市场预测欠佳2.销售计划变更销售计划变更3.变更规格变更规格4.顾客定单变化顾客定单变化5.情报资讯不正确情报资讯不正确6.设计变更设计变更7.物料规格未标准化物料规格未标准化8.设计人员能力不足设计人员能力不足9.产销不协调产销不协调10.生产计划不准，备料错误生产计划不准，备料错误11

40、.物料采购计划不良物料采购计划不良12.仓储管理不佳仓储管理不佳13.请购不当年（质差、延交、过多）请购不当年（质差、延交、过多）14.仪器不佳，误判仪器不佳，误判15.抽样不当抽样不当16.盘点不确实盘点不确实17.疏忽疏忽18.混料混料第五十六页，编辑于星期六：十六点 三十八分。3.12 废料预防废料：失去原有之功能（残破、磨损、报废料：失去原有之功能（残破、磨损、报 废）而无利用价值废）而无利用价值原因：原因：1.陈腐陈腐2.腐蚀腐蚀3.下脚料下脚料4.残破残破5.拆解之产品、机器设备拆解之产品、机器设备第五十七页，编辑于星期六：十六点 三十八分。3.13 物料管理绩效评估1.物料利息率

41、物料利息率=物料利息物料利息/销售成本销售成本2.废料率废料率=废料原价值废料原价值/使用物料之总值使用物料之总值3.存料周转率存料周转率=一年使用物料金额一年使用物料金额/（期初（期初+期末存料金额）期末存料金额）/24.物料周转天数物料周转天数=360/周转率周转率5.在制品周转率在制品周转率=一年生产总值一年生产总值/（期初（期初+期末库存）期末库存）/26.在制品周转天数在制品周转天数=360/在制品周转率在制品周转率7.成品周转率成品周转率=一年销货成本一年销货成本/期初期初+期末库存）期末库存）/28.成品周转天数成品周转天数=360/成品周转率成品周转率9.总存货周转率总存货周转

42、率=销货成本销货成本/平均存金额平均存金额10.10.存货总额周转天数存货总额周转天数=360/总存货周转率总存货周转率第五十八页，编辑于星期六：十六点 三十八分。品质改善系统建立品质改善系统建立(Method)第五十九页，编辑于星期六：十六点 三十八分。4.1 问题解决程序简表当我们观察到当我们观察到例如：人员出勤率例如：人员出勤率93%或发现或发现时时确认并定义问题确认并定义问题WHAT，WHEN，WHEREWHO，HOW，HOWMUCH这现象是否正常？这现象是否正常？人员出勤率的目标为人员出勤率的目标为95%跟标准或目标比较的差异（偏离程度）？跟标准或目标比较的差异（偏离程度）？低了低了

43、2个百分比，而此差异幅度根据个百分比，而此差异幅度根据其差异是否不应该存在？其差异是否不应该存在？以往资料判断差异过大为异常状况以往资料判断差异过大为异常状况为什么会发生异常？为什么会发生异常？请假人数太多请假人数太多设定改善目标并形成解决方案设定改善目标并形成解决方案如何改善异常？如何改善异常？如何控制发生异常的原因？如何控制发生异常的原因？处置：问题发生立即采取的措施处置：问题发生立即采取的措施公布人员出勤状况公布人员出勤状况 治标：解决问题的手段治标：解决问题的手段强化请假管制强化请假管制治本：避免问题再发生的方法治本：避免问题再发生的方法加强员工向心力加强员工向心力现象现象问题问题原因

44、原因对策对策衡量、追踪及控制改善成效衡量、追踪及控制改善成效第六十页，编辑于星期六：十六点 三十八分。4.2 QC Story与常用分析工具 问题解决型问题解决型课题达成型课题达成型1.主题选定主题选定活动计划制作活动计划制作活动计划制作活动计划制作2.现况掌握与目标设定现况掌握与目标设定2.课题明确与目标设定课题明确与目标设定3.要因解析要因解析3.方策拟定方策拟定4.对策拟定对策拟定4.最适策拟定最适策拟定5.对策实施对策实施5.最适策实施最适策实施6.效果确认效果确认7.标准化与维持标准化与维持检讨与残留问题检讨与残留问题第六十一页，编辑于星期六：十六点 三十八分。4.3 常用工具1.层别法层别法2.查检表查检表3.柏拉图柏拉图4.因果特性图因果特性图5.矩阵图矩阵图6.直方图直方图7.7.FMEAFMEA8.DOE8.DOE第六十二页，编辑于星期六：十六点 三十八分。