(最新)人才规划与开发实战.pptx

《(最新)人才规划与开发实战.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(最新)人才规划与开发实战.pptx（58页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、人才人才(rnci)(rnci)规划及开规划及开发实战发实战安徽大学安徽大学 陈素川陈素川CSC-2021-10-281第一页，共58页。你们最关心的是什么？你们最关心的是什么？营销业绩营销业绩/利润，市场占有率，地位利润，市场占有率，地位 你的公司有多大？你的公司有多大？上福布斯上福布斯/与海尔、万科比比？与海尔、万科比比？在在HRHR中真正需要什么？中真正需要什么？非常关心人力资源的建设其目的有：非常关心人力资源的建设其目的有：1 1把事情做得更为完美，进一步提高工作效率；把事情做得更为完美，进一步提高工作效率；2 2建立良好的人际关系，受到大家的欢送；建立良好的人际关系，受到大家的欢送；

2、3 3对人施加更多、更有力的影响。对人施加更多、更有力的影响。在在HRHR中真正关心什么？中真正关心什么？日常表现、沟通日常表现、沟通(gutng)(gutng)、能力、能力非常关心人才问题：非常关心人才问题：一个就是招聘，一个就是培训。一个就是招聘，一个就是培训。企企止止CSC-2021-10-282第二页，共58页。案例案例(n l)(n l)：联邦快递公司的人员接续方：联邦快递公司的人员接续方案案19931993年年6 6月月3 3日，快递业龙头联邦快递公司日，快递业龙头联邦快递公司Federal Express Federal Express CorporaCorporat1Ont1O

3、n的两名高级主管突然宣布辞职。其全球客的两名高级主管突然宣布辞职。其全球客户事业部副总裁户事业部副总裁Thomas OliverThomas Oliver辞职，生效日期是辞职，生效日期是19931993年年6 6月月2121日，他转任日，他转任Voice ComVoice Com系统公司的总裁兼执行长。负责营系统公司的总裁兼执行长。负责营销公司通讯的资源副总裁销公司通讯的资源副总裁carole A.Presleycarole A.Presley的辞职，生效日那的辞职，生效日那么是么是19931993年年9 9月月1 1日，她方案迁居佛罗里达州，从事写作并开始日，她方案迁居佛罗里达州，从事写作并

4、开始兼营咨询兼营咨询(zxn)(zxn)参谋业务。她的辞职是出于自愿的，但实在是参谋业务。她的辞职是出于自愿的，但实在是突然。突然。联邦快递公司任命联邦快递公司任命Wi11iom RazzoukWi11iom Razzouk接任接任OliverOliver的职位，他是的职位，他是前任销售与客户效劳部的资深副总裁，前任销售与客户效劳部的资深副总裁，PresleyPresley小姐的空缺和小姐的空缺和RazzoukRazzouk先生升任后所遗留的职务空缺都没有人继任。先生升任后所遗留的职务空缺都没有人继任。CSC-2021-10-283第三页，共58页。这两起较重要的辞职，都是在联邦快递公司这两起

5、较重要的辞职，都是在联邦快递公司(n s)(n s)预报预报亏损及公司亏损及公司(n s)(n s)营业收入减少时发生的。据说营业收入减少时发生的。据说OliverOliver之前已经对国际事业部进行改革，但该事业部目前仍末获之前已经对国际事业部进行改革，但该事业部目前仍末获利。利。在两起辞职发生后，联邦快递公司在两起辞职发生后，联邦快递公司(n s)(n s)的股价下跌，的股价下跌，一家证券经纪公司一家证券经纪公司(n s)(n s)将联邦快递的股票从建议购置将联邦快递的股票从建议购置的名单中剔除，另外一家证券公司的名单中剔除，另外一家证券公司(n s)(n s)那么对该公司那么对该公司(n

6、 s)(n s)的评价从的评价从“建议购置改为建议购置改为“略具吸引力，这略具吸引力，这些都是市场对两位高层主管辞职事件的反响。些都是市场对两位高层主管辞职事件的反响。6 6月月3 3日星期日星期四收盘时，公司四收盘时，公司(n s)(n s)股价为每股股价为每股4.504.50美元，下趺美元，下趺4.3754.375美元，当日纽约证券交易所的交易量美元，当日纽约证券交易所的交易量764100764100股量股量放大，而平常的平均日交易量那么为放大，而平常的平均日交易量那么为165000165000股。股。Lehman BrothersLehman Brothers兄弟公司兄弟公司(n s)(

7、n s)的一名分析师表示她的一名分析师表示她对该公司对该公司(n s)(n s)一直折损管理人才而感到忧心，摩根一直折损管理人才而感到忧心，摩根斯坦利公司斯坦利公司(n s)(n s)的另外一位分析师那么认为人才的变的另外一位分析师那么认为人才的变更不是好现象。更不是好现象。CSC-2021-10-284第四页，共58页。思考思考(sko)(sko)：1 1、你认为他们辞职的原因是什么？、你认为他们辞职的原因是什么？2 2、如果要防止再发生、如果要防止再发生(fshng)(fshng)这样的事件，公这样的事件，公司应采取怎样的方案？司应采取怎样的方案？3 3、这些辞职事件对于公司长期与短期的整

8、体规、这些辞职事件对于公司长期与短期的整体规划将会产生怎样的影响？划将会产生怎样的影响？CSC-2021-10-285第五页，共58页。人才人才(rnci)(rnci)规划规划一、人才规划的涵义一、人才规划的涵义人才规划指根据企业的战略规划，诊断企业人才规划指根据企业的战略规划，诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营开展战略，现有人力资源状况，结合企业经营开展战略，并考虑未来的人才资源需求和供给状况来分并考虑未来的人才资源需求和供给状况来分析和估计，对企业的岗位编制、人员合理配析和估计，对企业的岗位编制、人员合理配置、员工教育培训、人才资源管理政策、招置、员工教育培训、人才资源管理政策、招聘聘

9、(zhopn)(zhopn)和选拨等内容进行的人才资源和选拨等内容进行的人才资源的职能性规划。的职能性规划。CSC-2021-10-286第六页，共58页。二、人才二、人才(rnci)(rnci)储藏储藏1 1、人才储藏的涵义、人才储藏的涵义战略性人才储藏为企业的长远开展战略性人才储藏为企业的长远开展(kizhn)(kizhn)战略效战略效劳，它服从和效劳于企业的长远开展劳，它服从和效劳于企业的长远开展(kizhn)(kizhn)，将，将人才储藏作为企业人才开展人才储藏作为企业人才开展(kizhn)(kizhn)的战略问题看的战略问题看待，实质上是从企业未来的开展待，实质上是从企业未来的开展(

10、kizhn)(kizhn)目标出发目标出发,对企业人才现状进行深入分析，明确企业人才的层次、对企业人才现状进行深入分析，明确企业人才的层次、数量、结构及其与环境的关系，通过储藏人才，使企数量、结构及其与环境的关系，通过储藏人才，使企业在剧烈的竞争中获得人才优势，从而带动企业开展业在剧烈的竞争中获得人才优势，从而带动企业开展(kizhn)(kizhn)，以获得竞争优势。，以获得竞争优势。CSC-2021-10-287第七页，共58页。2 2、人才储藏、人才储藏(chcng)(chcng)特征特征1 1拥有现在不用的人才拥有现在不用的人才 与人才使用不同，人才使用是指一旦拥有人才就马上能够发挥人才

11、与人才使用不同，人才使用是指一旦拥有人才就马上能够发挥人才的能力优势，使其为实现目标作奉献。而人才储藏时，人才尚未发挥其的能力优势，使其为实现目标作奉献。而人才储藏时，人才尚未发挥其作用，而是处于待用的状态，并没有在其优势的领域做出独特的奉献，作用，而是处于待用的状态，并没有在其优势的领域做出独特的奉献，而仅仅作为一般人员使用。而仅仅作为一般人员使用。2 2拥有人才是为了在未来使用拥有人才是为了在未来使用 3 3所拥有的人才在未来是否必然使用是未知的所拥有的人才在未来是否必然使用是未知的 由于客观环境的变化，往往使区域对人才需求发生变化，使原来储由于客观环境的变化，往往使区域对人才需求发生变化

12、，使原来储备的人才不能走上适当岗位，不能发挥其独特作用。人才储藏都具有一备的人才不能走上适当岗位，不能发挥其独特作用。人才储藏都具有一定的风险，并不能绝对肯定现在储藏的人才将来一定有作用。定的风险，并不能绝对肯定现在储藏的人才将来一定有作用。所谓战略，要具有一定的超前性，企业要实现其开展目标所谓战略，要具有一定的超前性，企业要实现其开展目标,必须采必须采取人才建设取人才建设(jinsh)(jinsh)超前开展的战略，超前开展的战略，在经济开展战略的根底上，先行在经济开展战略的根底上，先行进行人才进行人才的规划与储藏，以科学预测、规划为前提的规划与储藏，以科学预测、规划为前提,有方案、有目的地吸

13、引与开有方案、有目的地吸引与开发人才。发人才。CSC-2021-10-288第八页，共58页。3 3、人才、人才(rnci)(rnci)储藏的目的储藏的目的1 1未来人才的稀缺程度可能加大未来人才的稀缺程度可能加大 首先，随着产业调整引起的产业结构变化，社会对人才的需求发生了首先，随着产业调整引起的产业结构变化，社会对人才的需求发生了构性变化，在人才供给缺乏和相对滞后条件下，对特定人才的需求增加使人构性变化，在人才供给缺乏和相对滞后条件下，对特定人才的需求增加使人才的稀缺程度增加；才的稀缺程度增加；其次，经济开展对人才所应具备其次，经济开展对人才所应具备(jbi)(jbi)的素质要求更高，从而

14、的素质要求更高，从而具有高智商、高学历、高素质、高技能的合格人才更加难得。具有高智商、高学历、高素质、高技能的合格人才更加难得。2 2未来吸引人才的难度可能加大未来吸引人才的难度可能加大 具有人才优势的地区因其良好的经济气氛、优厚的待遇、较成熟的人才具有人才优势的地区因其良好的经济气氛、优厚的待遇、较成熟的人才成长环境等，对人才具有极大的吸引力；而人才弱势地区往往缺乏这些人才成长环境等，对人才具有极大的吸引力；而人才弱势地区往往缺乏这些人才成长和发挥作用的条件，对人才缺乏吸引力，从而使人才由人才弱势地区向成长和发挥作用的条件，对人才缺乏吸引力，从而使人才由人才弱势地区向人才优势地区流动。人才领

15、域的人才优势地区流动。人才领域的“马太效应，使人才弱势地区越来越难以吸马太效应，使人才弱势地区越来越难以吸引人才。引人才。CSC-2021-10-289第九页，共58页。3 3未来吸引人才的本钱可能增加未来吸引人才的本钱可能增加 由于人才竞争的加剧，各个企业为了吸引人才而为人才由于人才竞争的加剧，各个企业为了吸引人才而为人才提供了比较优厚的待遇，使未来吸引人才的条件逐渐升温，提供了比较优厚的待遇，使未来吸引人才的条件逐渐升温，吸引人才的本钱增加，提前进行人才储藏所需的本钱要比将吸引人才的本钱增加，提前进行人才储藏所需的本钱要比将来吸引人才所需的本钱节省来吸引人才所需的本钱节省(jishng)(

16、jishng)得多。得多。4 4人才储藏可以为人才的使用创造条件人才储藏可以为人才的使用创造条件 人才储藏的最主要的顾虑是，不知道所吸引的人才是否人才储藏的最主要的顾虑是，不知道所吸引的人才是否能够在未来发挥作用，是否能能够在未来发挥作用，是否能“为我所用。一方面，如果不为我所用。一方面，如果不知道未来的前景和走向，就不知道未来需要什么人才，从而知道未来的前景和走向，就不知道未来需要什么人才，从而就不愿意进行人才储藏；另一方面，如果没有人才，就难以就不愿意进行人才储藏；另一方面，如果没有人才，就难以为企业开展进行预先的设计和筹划。要打破这个怪圈，就需为企业开展进行预先的设计和筹划。要打破这个怪

17、圈，就需要先进行人才资源规划，引进人才，进行人才储藏。要先进行人才资源规划，引进人才，进行人才储藏。CSC-2021-10-2810第十页，共58页。三、人才梯队三、人才梯队(tdu)(tdu)建设建设1 1、什么是人才梯队？、什么是人才梯队？一般来讲，一个企业的人才库架构，应该分为三个层次一般来讲，一个企业的人才库架构，应该分为三个层次高层人才库、中层人才库、基层人才库，即人才梯队。有高层人才库、中层人才库、基层人才库，即人才梯队。有些企业除此之外，还需要专门构建专业些企业除此之外，还需要专门构建专业(zhuny)(zhuny)技术型人才技术型人才库和库和储藏人才库。储藏人才库。如果企业希望

18、建立一支合格的人才梯队，在需要人才的如果企业希望建立一支合格的人才梯队，在需要人才的时候，永远有适宜的人选，就必须明确企业现阶段及未来所时候，永远有适宜的人选，就必须明确企业现阶段及未来所需的人才种类，合理地从社会和企业内部予以引进、培养和需的人才种类，合理地从社会和企业内部予以引进、培养和储藏人才，并定期对企业已聘人员进行评估和管理，调整、储藏人才，并定期对企业已聘人员进行评估和管理，调整、安排好人才的职务，提拔有实力的员工，确保他们是工作在安排好人才的职务，提拔有实力的员工，确保他们是工作在最适合自己的职位上，从而发挥其最大潜力。最适合自己的职位上，从而发挥其最大潜力。CSC-2021-1

19、0-2811第十一页，共58页。2 2、理想的人才梯队体系、理想的人才梯队体系(tx)(tx)特征特征有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养3 3 未来几年内公司的人才需求有清晰的认识1 1有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力2 2 各相关者知道做什么、会做、并愿意做。4 4 公司需求的人才不断层 5 5CSC-2021-10-2812第十二页，共58页。统 一 规 划动态(dngti)管理长 期 发 展分级(fn j)培养职责(zhz)共担3 3、人才梯队建设的根本指导思想、人才梯队建设的根本指导思想CSC-2021-10-2813第十三页，共58页。4 4、人才梯队、人才梯队(tdu)

20、(tdu)建设的原那么建设的原那么选苗重于育才：注重对人才标准建设和对梯队(tdu)人员个人 的判断3 突出重点岗位：对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位 重点培养1关注短板能力：教练式辅导、人员激励、持续改进、客 户导向等关键能力24内部培养为主：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才5注重早期开展：注重新人入职一年内的评估和培养(piyng)；逐 步从学生开始培养(piyng)CSC-2021-10-2814第十四页，共58页。5 5、相关、相关(xinggun)(xinggun)术语定义术语定义一梯队、A库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师总工程师、总会计师、总经济师、地产(dchn)子

21、公司总经理、工程总经理、非地产(dchn)子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队人才；但凡有潜力在1-3年内开展为一梯队的人才称为A库人才。1三梯队、C库：行政职务为主管、各专业的骨干人员为三梯队人才(rnci)；但凡有潜力在1-3年内开展为三梯队的人才(rnci)、年龄在30岁以下，本科学历以上称为C库人才(rnci)。A、B、C库人才(rnci)统称后备人才(rnci)。32关键岗位：是除管理岗位以外，对集团开展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年初子公司根据公司开展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、鼓励、开展等方面予以重点关注和投入的岗位。4 二梯队、B库：集

22、团各中心副总监、中层干部；各工程总工、子公司高层副职、中层干部；集团内各专业的高级在职人员均为二梯队另一种描述为：行政职务为部门副经理、部门经理以及总监助理的管理人员？；但凡有潜力在1-3年内开展为二梯队的人才称为 B库人才。一二三梯队是针对目前在岗情况区分，ABC库是针对个人潜力，以未来开展区分人才！CSC-2021-10-2815第十五页，共58页。一梯队和一梯队和A A库人才核心库人才核心(hxn)(hxn)素质素质影响力 系统(xtng)思考决断力资源整合事 业 心含工作动机(dngj)、品德、态度、价值观另一种思路是目前在诚信、专注、创新、协作、高效根底上根据层级不同进行诠释；明年或

23、之后逐步建立素质模型CSC-2021-10-2816第十六页，共58页。二梯队核心(hxn)素质 敬业(jn y)及责任心专业及学习(xux)能力持续改进团队管理能力目标导向二梯队及二梯队及B B库的核心素质库的核心素质CSC-2021-10-2817第十七页，共58页。三梯队核心(hxn)素质 敬业(jn y)及责任心学习(xux)及开展专业能力团队协作解决问题能力环境适应力三梯队及三梯队及CC库的核心素质库的核心素质CSC-2021-10-2818第十八页，共58页。确定确定(qudng)(qudng)后备库人才名单后备库人才名单提名提名(t mng)(t mng)初审初审(ch shn)

24、(ch shn)确定确定由各中心总监或子公司总经理提名集团人力资源中心初审集团人才开展委员会按照程序评审A库人才B库人才C库人才由各中心中层或子公司部门经理提名各中心总监或子公司总经理初审人力资源中心与管理副总裁按照程序评审由各中心中层或子公司部门经理提名由各中心总监或子公司副总经理初审人力资源中心组织评审CSC-2021-10-2819第十九页，共58页。四、人才四、人才(rnci)(rnci)的挑选的挑选1 1、任职资格管理及作用、任职资格管理及作用 为了为了(wi le)(wi le)实现组织的战略目标，根据组织业务实现组织的战略目标，根据组织业务模模式、业务流程、组织机构的要求，对人才

25、的工作式、业务流程、组织机构的要求，对人才的工作能力包括知识、经验和技能要求和工作行为能力包括知识、经验和技能要求和工作行为包括工作活动、行为标准和工作质量等实施的系包括工作活动、行为标准和工作质量等实施的系统管理。统管理。任职资格管理作用：界定不同职位的任职资格任职资格管理作用：界定不同职位的任职资格标准，明确职员胜任能力的差异性，说明职员必须标准，明确职员胜任能力的差异性，说明职员必须到达这些标准才有可能就任该职位，可以晋升。到达这些标准才有可能就任该职位，可以晋升。CSC-2021-10-2820第二十页，共58页。任职任职(rn zh)(rn zh)资格管理系统框架资格管理系统框架“开

26、辟职业开展通道职种划分开辟职业开展通道职种划分设计职业开展里程碑任职资格标准设计职业开展里程碑任职资格标准(biozhn)(biozhn)确定职业开展起跑线任职资格定级确定职业开展起跑线任职资格定级明确职业开展规那么任职资风格整明确职业开展规那么任职资风格整实施职业开展鼓励实施职业开展鼓励CSC-2021-10-2821第二十一页，共58页。2 2、任职资格标准、任职资格标准(biozhn)(biozhn)根本结构根本结构能力标准能力标准 界定了每个级别的人员要能做什么，能够做到界定了每个级别的人员要能做什么，能够做到什么程度，它由必备知识、专业技能和专业经验与什么程度，它由必备知识、专业技能

27、和专业经验与成果三局部组成，不同级别的员工在这三个方面的成果三局部组成，不同级别的员工在这三个方面的要求是不一样的。要求是不一样的。行为标准行为标准 描述的是员工应该以什么样的行为标准来开展描述的是员工应该以什么样的行为标准来开展(kizhn)(kizhn)工作更容易取得好绩效。工作更容易取得好绩效。CSC-2021-10-2822第二十二页，共58页。五、人才五、人才(rnci)(rnci)储藏途径储藏途径1 1、前瞻性的人才招聘、前瞻性的人才招聘人才招聘分两大类，一类是内部招聘，一类是外部招人才招聘分两大类，一类是内部招聘，一类是外部招聘。内部招聘就是当企业因为自然规律或是其他原因聘。内部

28、招聘就是当企业因为自然规律或是其他原因出现职位空缺和人才缺口时，企业通过职位公告、职出现职位空缺和人才缺口时，企业通过职位公告、职位投标、职位轮换等方法从内部进行人才招聘。外部位投标、职位轮换等方法从内部进行人才招聘。外部招聘的渠道通常有：招聘广告、职业介绍机构、大学招聘的渠道通常有：招聘广告、职业介绍机构、大学校园、网上招聘及猎头公司等。无论内部招聘还是外校园、网上招聘及猎头公司等。无论内部招聘还是外部招聘，为确保人才招聘的信度和效度，应明确各级部招聘，为确保人才招聘的信度和效度，应明确各级人才的标准，确立标准化、程序化、科学化，客观公人才的标准，确立标准化、程序化、科学化，客观公正的人才评

29、估正的人才评估(pn)(pn)录用原那么。录用原那么。CSC-2021-10-2823第二十三页，共58页。2 2、人才的内部培养、人才的内部培养 为把为把“人培养成人培养成“人才人才,企业的人力资源部门应建企业的人力资源部门应建立一套完整的员工培训方案。要想更好地用好储藏人立一套完整的员工培训方案。要想更好地用好储藏人才，必须使人才储藏成为一个人才增值的过程，要结才，必须使人才储藏成为一个人才增值的过程，要结合新形势，灌输新知识，通过合新形势，灌输新知识，通过(tnggu)(tnggu)不断的再教不断的再教育在不增加人才个体的情况下，通过育在不增加人才个体的情况下，通过(tnggu)(tng

30、gu)增加增加每一个人才个体的每一个人才个体的“才储量来到达提高整体才储量来到达提高整体“才才储量的目的。既有全员性的培训，又要根据不同层次储量的目的。既有全员性的培训，又要根据不同层次的员工及其具体的工作性质，制订不同的培训目标和的员工及其具体的工作性质，制订不同的培训目标和深度。深度。CSC-2021-10-2824第二十四页，共58页。3.3.内部晋升，疏通上升通道内部晋升，疏通上升通道通过内部晋升，把组织开展形成的岗位空缺留给内部通过内部晋升，把组织开展形成的岗位空缺留给内部职工，使员工与企业共同获得开展，增加员工尤其是职工，使员工与企业共同获得开展，增加员工尤其是优秀员工对企业的忠诚

31、度。优秀员工对企业的忠诚度。4.4.在企业内部建立毕业生实践基地。在企业内部建立毕业生实践基地。大学生实习期间可以直接到企业大学生实习期间可以直接到企业“上岗，企业不仅上岗，企业不仅对其进行对其进行(jnxng)(jnxng)免费培训，还有每月最低生活保障。免费培训，还有每月最低生活保障。而这局部毕业生实习期满后就成了企业优秀的后备干而这局部毕业生实习期满后就成了企业优秀的后备干部。部。CSC-2021-10-2825第二十五页，共58页。内部内部(nib)(nib)提升还是用提升还是用“空降兵？空降兵？企业内一有职位空缺企业内一有职位空缺,首先考虑内部提升首先考虑内部提升(包包括括(boku

32、)(boku)内部调动内部调动),),内部没有符合职位内部没有符合职位需求条件的员工需求条件的员工,通俗地讲通俗地讲,这个职位的工作，这个职位的工作，企业内部没有人能干得了企业内部没有人能干得了,就要考虑外聘就要考虑外聘,使使用用“空降兵。空降兵。“内部提升还是用内部提升还是用“空降兵与企业所处空降兵与企业所处的开展阶段有很大的关系。的开展阶段有很大的关系。CSC-2021-10-2826第二十六页，共58页。六、人才六、人才(rnci)(rnci)的培养的培养1 1、人员配备的动态管理、人员配备的动态管理组成工程小组组成工程小组(xioz)(xioz)工作轮岗工作轮岗职位更新职位更新竞争上岗

33、内部征才竞争上岗内部征才CSC-2021-10-2827第二十七页，共58页。2 2、在任务中成长、在任务中成长1 1创立新的职位，让人才在挑创立新的职位，让人才在挑“重担中成长。重担中成长。2 2虚拟任务虚拟任务3 3过渡职务过渡职务4 4交换工作交换工作重点关注：重点关注：一项指定任务应该持续多久？一项指定任务应该持续多久？延伸职务：多少延伸职务：多少(dusho)(dusho)才算过量？才算过量？CSC-2021-10-2828第二十八页，共58页。3 3、迎新培训具体工作、迎新培训具体工作1 1迎新介绍迎新介绍(jisho)(jisho)前的准备工作前的准备工作 2 2集体培训，解决新

34、员工面临的共性问题集体培训，解决新员工面临的共性问题 3 3迎新介绍迎新介绍(jisho)(jisho)负责人介绍负责人介绍(jisho)(jisho)和新员和新员工辅导员导工辅导员导师培训，解决新员工面临的个性问题。师培训，解决新员工面临的个性问题。4 4新员工培训效果评估新员工培训效果评估 通过专业指导实现增长通过专业指导实现增长 将培养下属作为领导业绩的一局部将培养下属作为领导业绩的一局部CSC-2021-10-2829第二十九页，共58页。七、评估七、评估(pn)(pn)人才人才1 1、撰写人才特质评价报告绩效考核、撰写人才特质评价报告绩效考核/评价中心评价中心/任任职职(rn zh)

35、(rn zh)资格评价资格评价2 2、反响评估结果、反响评估结果,提出改进方案不同的绩效类别，提出改进方案不同的绩效类别，不同的处理方法不同的处理方法3 3、不晋那么退、不晋那么退CSC-2021-10-2830第三十页，共58页。结果结果(ji gu)(ji gu)多方多方(dufng)(dufng)沟通沟通进入人才加速库，考虑轮岗或部门内部兼职/特殊项目培训通过设置正规公平(gng png)的淘汰机制，替换淘汰者经过沟通，找出其瓶颈，针对性的培训提升其缺乏局部，并定期追踪结果，以绩效提升促使其更优秀通过沟通，制定针对性的培训方案，并辅以必要的指导，促使其能力提升CSC-2021-10-28

36、31第三十一页，共58页。八、留住八、留住(li zh)(li zh)人才人才五种有效的留人方法五种有效的留人方法(1)(1)要用企业文化留住储藏人才。要用企业文化留住储藏人才。(2)(2)要让储藏人才看得见希望。要让储藏人才看得见希望。(3)(3)要树立要树立(shl)(shl)储藏人才主人翁的精神。储藏人才主人翁的精神。(4)(4)要对储藏人才进行有效管理。要对储藏人才进行有效管理。(5)(5)要用感情留人。要用感情留人。CSC-2021-10-2832第三十二页，共58页。九、相关重点配套性工作九、相关重点配套性工作(gngzu)(gngzu)及方案及方案人才人才(rnci)(rnci)

37、梯队梯队1 1、人才梯队建设、人才梯队建设(jinsh)(jinsh)其它重点相关其它重点相关工作工作 实施相关奖励机制实施相关奖励机制 教练及导师制教练及导师制 内部选拔和晋升机制内部选拔和晋升机制 轮岗机制轮岗机制 进修方案进修方案 职业通道及路径设计职业通道及路径设计 学生招聘及开展方案学生招聘及开展方案 l 雇主品牌形象宣传，吸引外部人才 l 季度人力资源专题讨论会 l 入职培训及评估管理 l 培训课程体系设计 l 协调梯队干部与后备人才之间关系 l 不同阶段对关键能力的界定 相关机制相关机制辅助的重点工作辅助的重点工作CSC-2021-10-2833第三十三页，共58页。2 2、相关

38、、相关(xinggun)(xinggun)奖励机制奖励机制形成(xngchng)正鼓励机制和通道树立专项的典型、表彰先进关注重点行为和能力形成差异化的奖励增加团队奖励由下至上；公开、公平、公正(gngzhng)宁缺毋滥重在精神和形式、轻物质奖励总结先进事迹和案例加强宣传每半年评估表彰一次目的目的设计特征设计特征CSC-2021-10-2834第三十四页，共58页。3 3、教练、教练(jiolin)(jiolin)及导师制及导师制加大关键岗位和潜力员工与公司和岗位的匹配度补充垂直管理关系在人员开展(kizhn)方面的缺乏重点辅导对象是一二梯队和AB库人员导师要具有丰富的阅历，能在专业方面或职业开

39、展提供意见建议导师不一定是内部人员导师与被辅导者之间不存在直接或的上下级关系内部导师辅导形式：一对一、小型专题讲座或交流等双方有责任对谈话(tn hu)涉及的内容保密在高度信任的根底上，双方进行非正式的开放沟通对内部导师考虑给予一定的鼓励？内部导师用于非本部门人员的辅导时间投入有一定限制目的目的设计特征设计特征CSC-2021-10-2835第三十五页，共58页。4 4、内部选拔和晋升、内部选拔和晋升(jnshng)(jnshng)管理管理通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作时机，促进其能力的提升(tshng)和应用认可员工的奉献及潜力保存优秀员工提升主要指职业等级的提升，而不是岗位名称的变化

40、(binhu)提升要基于明确的业务需要，只有在更高职位上有空缺时，才会有晋升的时机，提升必须伴有明确的职责提高职责提高先于提升决定超前的时间类似于试用期或见习期提升一般要伴随有及时的薪酬增加提升决定由人才开展委员会做出，并明确公布防止论资排辈潜力重于当前绩效但在一定时间内，高一级别的薪酬不一定比低一级别的员工高逐级晋升不能够跨级晋升，只能够向相邻的级别晋升适速提升每个级别要有一段稳定的奉献期目的目的设计特征设计特征CSC-2021-10-2836第三十六页，共58页。5 5、轮岗管理制度、轮岗管理制度通过轮岗，培养具有竞争力的人才有利于培养通才总经理培养员工多技能，提升组织灵活性，并减少部门隔

41、膜(gm)减少因职业倦怠而产生的损失轮岗决策要与继任方案结合，要有明确的业务或开展目的公开、透明的职业等级和路径主动轮岗的前提是明确的个人职业开展方向以及明确的主辅修专业尊重个人职业开展兴趣，鼓励员工提出自己的轮岗建议岗位工作时间要考虑“学习、奉献、创新这个自然的过程，一般岗位要在1.5年以上级别越高时间越长被动轮岗：要为有潜力的人员腾出位置不同地域(dy)同一岗位的轮换也属于轮岗，与不同管理风格的上级合作也是轮岗，参与不同形态产品的相关工作也属于轮岗目的目的(md(md)设计特征设计特征CSC-2021-10-2837第三十七页，共58页。6 6、降职、降职(jin zh)(jin zh)降

42、级管理降级管理目的目的设计设计(shj)特征特征通过减少员工的职责、权限等，帮助员工摆脱不能够胜任目前岗位的压力创造能上能下(nng shng nng xi)的组织气氛降职不一定降薪级降职降级要伴随着职责、权限的减少或改变降级对员工不应是个惊诧：降职之前应与员工进行过屡次的绩效反响降级先于辞退逐级降职降级：不能够一棍子打到底降职、降级决定由人才开展委员会做出，并明确公布CSC-2021-10-2838第三十八页，共58页。7 7、进修、进修(jnxi)(jnxi)方案方案培养有竞争力的高层领导者减少因不想“从一而终而造成的人才流失开阔员工(yungng)工作思路及增加资源适用于副总以上潜力的人

43、员防止低质量的学历教育进修(jnxi)完毕得到高学历，不是晋级的充分条件基于业务需要：员工进修(jnxi)的方向应该与其近期或远期的开展目标一致，如MBA教育的受益者应该是现在或将来的核心领导，如经理级别以上个人与公司共同承担费用如公司承担80-90的学费员工必须获得相关的毕业证书参加进修(jnxi)方案后要求效劳一定年限目的目的设计特征设计特征CSC-2021-10-2839第三十九页，共58页。8 8、职业通道及关键、职业通道及关键(gunjin)(gunjin)岗位的路径设计岗位的路径设计对个人给出双向开展时机(shj)，减少人才流失明确关键岗位的开展路径，提高培养效率逐步形成自动自发提

44、升个人能力对基层岗位考虑管理和专业双向开展的职业通道在三梯队及C库人才不必固定其向管理或专业方向(fngxing)明确不同等级的任职标准及评估方法针对子公司及工程总经理、工程工程经理和营销经理等关键岗位设计其开展路径、任职的根本年限目的目的设计要点设计要点CSC-2021-10-2840第四十页，共58页。9 9、校园招聘、校园招聘(zhopn)(zhopn)后备人才后备人才补充C库后备人才逐步完善内部造血(zo xu)机制逐步从对口的高校选择适合某的人才与对口高校建立紧密关系前0708年对招聘学生(xu sheng)的定位在2年左右能进入C库前09-10年对招聘学生(xu sheng)的定位

45、在3年左右能进入三梯队针对上述定位确定相应的招聘标准、对应的薪资、培训开展策略目标：07年招聘8-10名学生(xu sheng)入司；08年招聘15-20名学生(xu sheng)入司；09年招聘20-30名学生(xu sheng)入司；考虑大学生(xu sheng)和研究生的实习方案目的目的工作要点工作要点CSC-2021-10-2841第四十一页，共58页。1010、早期、早期(zoq)(zoq)开展开展/入职培训入职培训/岗前培训岗前培训1 1年年/3/3个个月月/1/1个月个月使新人在新岗位上迅速(xn s)发挥出作用减少因非能力原因而造成的人员流失及绩效损失重视新人入职的第一天、转正

46、时等关键节点的设计和安排对新毕业学生主要目的迅速实现从校园学生到公司职业人角色的转变，在一年结束后员工应初步明确职业开展方向，并建立新员工对公司领导、策略(cl)、同事、文化的信任和信心对有经验员工，在3个月内要适应公司文化，并对公司业务流程及各部门职能根本正确认识入职和转正时要严格把关入职一月内重点评价适应力、协作能力、敬业精神；试用期间关键评价其专业能力、学习能力、韧劲转正前进行转正辩论入职1年内进行较为全面的评估确定其是否有开展潜力目的目的设计特征设计特征CSC-2021-10-2842第四十二页，共58页。1111、从员工的角度，培训开展始于参加公司的第、从员工的角度，培训开展始于参加

47、公司的第一天入职培训，贯穿一天入职培训，贯穿(gunchun)(gunchun)在整个职业开在整个职业开展周期展周期入职转正(zhun zhng)1年决定(judng)录用投递简历人员甄选进一步吸引入职培训职业探索5年早期开展最正确雇主形象宣传长期职业开展面试、测试、筛选研讨会、短期实习入职培训(公司、部门)工作方案、课堂培训、短期轮岗等工作及开展方案、课堂培训、部门内轮岗、职位升降、进修等招聘人才吸引人才开展任用保存工作及开展方案、课堂培训区域调动、跨部门轮岗、特殊任命等CSC-2021-10-2843第四十三页，共58页。培训开展培训开展(kizhn)(kizhn)体系的三个体系的三个层次

48、层次培训培训(pixn)开开展体系第一阶段展体系第一阶段培训开展(kizhn)体系第二阶段培训开展体系第培训开展体系第三阶段三阶段优秀的课堂培训课程体系完善的课堂培训管理流程优秀的内部讲师源源不断的造就出优秀的中高层领导者建立自动化的内部造血机制、转化机制业务经理都是优秀的教练不断沉淀积累公司的智力资本十万个怎样做事情建立知识分享的硬件平台与学习型的企业文化：倡导不断学习，鼓励创新与尝试所有员工都是不同层次的知识分享师知识管理CSC-2021-10-2844第四十四页，共58页。案例案例(n l)(n l)：开展潜力重于学历经验：开展潜力重于学历经验华为的人才战略华为的人才战略1.1.华为的大

49、门随时敞开华为的大门随时敞开人才问题上，华为是决不模糊的。人才问题上，华为是决不模糊的。什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争；什么都可以不争，人才不能不争；2.2.潜力重于经验潜力重于经验3.3.以奉献评价员工以奉献评价员工希望丢掉速成的梦想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精神。真正希望丢掉速成的梦想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精神。真正生活中能把某一项技术精通就是十分难的。机遇偏多于踏踏实实的工作者。生活中能把某一项技术精通就是十分难的。机遇偏多于踏踏实实的工作者。

50、实践是您水平提高的根底、它充分表达了您的缺乏，只有暴露出来，您才有进步。实实践是您水平提高的根底、它充分表达了您的缺乏，只有暴露出来，您才有进步。实践，再实践，尤其对青年学生十分重要。唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有践，再实践，尤其对青年学生十分重要。唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。有一句名言飞跃的提高。有一句名言(mngyn)(mngyn)，记录的公司，迟早要夸掉的。多么锋利。一，记录的公司，迟早要夸掉的。多么锋利。一个不善于总结的公司会有什么前途。个人不也是如此吗？个不善于总结的公司会有什么前途。个人不也是如此吗？CSC-2021-10-2845第四十五页，共58页