招聘与配置第08章.pptx
《招聘与配置第08章.pptx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《招聘与配置第08章.pptx(36页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、主编 王丽娟招聘与配置中国人民大学出版社北京中国人民大学劳动人事学院第四代系列教材第8章录用描述录用工作的主要环节了解劳动合同签订的必备事项了解新员工培训的一般流程CONTENTS04030201新员工培训与入岗录用实施录用决策录用概述第1节录用概述5一、员工录用的原则(一)录用流程体现公平竞争原则公平竞争原则是指对所有应聘者进行录用时应当机会均等,一视同仁,整个录用流程规范合理,不得人为地制造各种不平等的限制,不拘一格地选拔录用各方面的优秀人才,以保证录用的人员是组织最满意的人才。(二)录用决策体现择优录用原则这是人员录用的核心。择优就是广揽人才、选贤任能,在甄选结果的基础上为各个岗位选择最
2、合适的工作人员。因此,录用过程应是深入了解、全面考核、认真比较、谨慎决策的过程。第1节录用概述6一、员工录用的原则(三)员工安置体现人岗匹配原则按照招聘计划和岗位特性招收员工,根据职位需要做到知人善任、扬长避短,为组织招聘到最合适的人才并将其安置到最合适的位置上,同时还要根据每个人的能力特点、个性差异来安排职位,做到人尽其才、用其所长、职适其人。(四)劳动关系体现符合法律原则在进行组织和员工劳动关系确定的过程中,要符合法律的规范,遵循中华人民共和国劳动法和中华人民共和国劳动合同法的具体要求,及时签订劳动合同,这既是对组织利益的保障,也是对员工利益的保障。第1节录用概述7二、有效员工录用的意义(
3、一)科学的员工录用管理可以规避录用风险员工招聘过程中的甄选手段由于受到工具本身、时间与成本的限制,不可避免地存在不确定性。科学有效的员工录用管理,通过科学的决策和规范的试用期考核,可为组织减少招聘到能力不合格人员和不愿为组织工作的人员的可能性,降低员工的辞退率与辞职率,为组织节约离职成本。第1节录用概述8二、有效员工录用的意义(二)签订合法的劳动合同可以确保组织和个人的利益对组织而言,一方面推进了本组织人力资源管理水平的不断提高,另一方面也为确保达成招聘岗位要求提供了依据。对员工而言,可以更明晰自己的权利和义务,有效约束和激励自己的工作行为。这种双赢为组织的健康发展奠定了基础。(三)有效的新员
4、工培训可以加快员工适应岗位的速度新员工培训可以加快员工对组织的认识和对工作的认识,提高员工在新职位上的工作效率,保证组织在员工上的投入得到回报,也保证员工在组织中得到发展。第1节录用概述9三、影响录用的因素(一)劳动力市场充分的劳动力供给,意味着招聘资源充足,因此录用决策会有比较好的基础;而稀缺的劳动力供给,意味着建立起来的招聘资源不可能很充足。在录用过程中,人力资源专家经常使用基准率来衡量求职人员的质量。(二)组织的发展状况组织的发展状况对录用过程有比较大的影响,具体地说,它对录用人员的资格与类型以及录用人员的来源有直接影响。第1节录用概述10三、影响录用的因素(三)录用决策者的个人因素在许
5、多组织中,人力资源部门为部门经理提供经过甄选的应聘者名单及录用建议,由部门经理进行录用决策。没有人力资源部门的小组织则把录用工作委派给部门经理。(四)科学测评方法的使用录用决策者可以从各个角度来评估应聘者是否符合职位要求,科学的测评方法可以采集到应聘者的综合素质,这些都直接影响录用决策的速度和质量。(五)职位类别不同的职位对从业者的要求不同,也就直接影响着录用过程的繁简度,并最终影响录用决策。第1节录用概述11四、员工录用程序员工录用是招聘的目的和成果。在招聘考核中选拔出来的合格人员,只有办理完一定手续,才能成为组织员工。录用手续的办理是确定员工身份的依据。录用工作一般总是要包括制定录用制度、
6、做出决策、确定并公布录用名单、办理录用手续、通知录用者、签订劳动合同、新员工培训与试用、新员工转正等主要环节。CONTENTS04030201新员工培训与入岗录用实施录用决策录用概述第2节录用决策13一、录用决策流程招聘甄选工作结束后,就进入录用决策阶段。一般而言,这个决策也是最难做出的,特别是决定一个对组织发展相当关键的职位的应聘者时,组织常常会在几个脱颖而出的应聘者中难以取舍。第2节录用决策14二、录用决策方法组织的需要及拟聘的职位各不相同,因此录用决策的程序会有很大的差别。在进行决策时,一般有两种选择:一是在应聘者之间进行选择。二是在应聘者与招聘标准之间进行比较再选择。当应聘者中没有人符
7、合要求时,也有两种选择:一是重新招聘。二是在原来的招聘中重新选择。第2节录用决策15三、录用决策注意事项(一)明确决策主体决策主体是最后做出录用决定的人或机构,一般的原则是谁用人谁拥有决定权,即“谁用人谁决策”。(二)尽量减少做出录用决策的人员的数量在确定录用决策主体人选时,必须坚持少而精的原则,选择那些直接负责考察应聘者工作表现的人,以及那些会与应聘者共事的人。第2节录用决策16三、录用决策注意事项(三)录用标准要恰到好处录用标准不可太高,也不可太低,要恰到好处。标准设定得过高,会导致“地板效应”;如果太低,则会出现“天花板效应”。(四)尽快做出决定目前人才竞争是十分激烈的,优秀的应聘者更是
8、非常抢手,因此必须在确保决策质量的前提下,尽快做出录用决策。(五)留有备选人员组织的人才储备通常分为内储和外储两种。内储就是暂时把预留人才储存在组织内部。外储包括与外面的人才市场、猎头公司以及在职人员等多方面的联系。第2节录用决策17四、录用决策的一般程序(一)确定录用决策小组成员录用决策人员一般应由那些直接负责考察应聘者工作表现的人、将来会与应聘者共事的人(如部门的同事或主管)组成,但人数要做相应限制。(二)分析候选人的相关信息在确定候选人名单后,企业招聘人员需要对候选人进行背景资料的收集工作,核实候选人所提供信息的真实性,了解候选人的能力及发展潜能。(三)确定拟录用人员名单经录用决策小组综
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 招聘 配置 08
限制150内