员工业绩管理操作说明.pptx

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1、()员工业绩管理操作员工业绩管理操作(cozu)说明说明第一页，共11页。2“BSC“BSC清晰地描述了公司的目标，建立了一个整体、全面的战略管理机制，将每一个部门、每一位员工紧密地联系在一起，并关注企业的变革和持续不断的改进，公司清晰地描述了公司的目标，建立了一个整体、全面的战略管理机制，将每一个部门、每一位员工紧密地联系在一起，并关注企业的变革和持续不断的改进，公司 部门部门岗位层级分解的平衡计分卡指标体系不仅能够使各岗位明确其与公司目标的关系，而且还让员工的回报与公司、部门与员工个人岗位层级分解的平衡计分卡指标体系不仅能够使各岗位明确其与公司目标的关系，而且还让员工的回报与公司、部门与员

2、工个人(grn)(grn)业绩结果息息相关业绩结果息息相关建立公司建立公司 部门部门 员工层层员工层层(cn cn)(cn cn)关联的绩效管理体系关联的绩效管理体系n公司公司(n s)(n s)平衡计分卡平衡计分卡n个人业绩考核表个人业绩考核表BSCBSC维度维度指标指标名称名称定义、权重、考核定义、权重、考核频度、数据来源频度、数据来源必达必达目标目标挑战目标挑战目标1 1挑战目标挑战目标2 2财务财务客户客户流程流程员工员工专项工作专项工作BSCBSC维度维度指标指标名称名称定义、权重、考核定义、权重、考核频度、数据来源频度、数据来源必达目标必达目标挑战目标挑战目标1 1挑战目标挑战目标

3、2 2财务财务客户客户流程流程员工员工专项工作专项工作团队团队要点要点评分评分说明说明创新创新奉献奉献效率效率任务计划任务计划说明说明评价评价加权得分加权得分1.1.2.2.业绩指标业绩指标定义、计算方法、定义、计算方法、权重、数据来源权重、数据来源三级目三级目标设定标设定成果评价成果评价1.1.2.2.n部门平衡计分卡部门平衡计分卡第一局部员工行为标准20%第二局部工作任务考核%第三局部工作业绩指标考核%加权得分加权得分考核等级考核等级ABCDEABCDE第二页，共11页。3员工绩效管理员工绩效管理(gunl)(gunl)中管理中管理(gunl)(gunl)者与员者与员工的主要责任工的主要责

4、任管理部管理部提供绩效管理工具和培训支持提供绩效管理工具和培训支持,组织组织督导绩效考核工作督导绩效考核工作,处理绩效申诉处理绩效申诉,进进行绩效分析并将绩效结果按制度与员行绩效分析并将绩效结果按制度与员工薪酬工薪酬 培训与开展挂钩培训与开展挂钩(gu(gugu)gu)部门负责人部门负责人(考核责任者考核责任者)对员工的绩效管理工作是各业务部门对员工的绩效管理工作是各业务部门负责人重要的日常工作负责人重要的日常工作,对考核结果对考核结果负有监督、指导的责任负有监督、指导的责任,保证考核公保证考核公正客观正客观,帮助下属提升能力，完成绩帮助下属提升能力，完成绩效工作目标。效工作目标。负责考核的科

5、长负责考核的科长(绩效评价者绩效评价者)在员工绩效考评期初必须与被考核人在员工绩效考评期初必须与被考核人商讨制订其工作目标及方案；期中应商讨制订其工作目标及方案；期中应对被考核人的日常工作进行持续监督对被考核人的日常工作进行持续监督与指导；期末以客观事实为依据对被与指导；期末以客观事实为依据对被考核人进行客观公正的考核和交流面考核人进行客观公正的考核和交流面谈谈,支持员工制订绩效改进与个人开支持员工制订绩效改进与个人开展方案展方案管理者管理者与部门主管就自身业绩目标或工作要求与部门主管就自身业绩目标或工作要求(yoqi)(yoqi)达成共识达成共识在自身岗位职责范围内开展工作，以实在自身岗位职

6、责范围内开展工作，以实现公司期望达成的业绩目标。在工作过现公司期望达成的业绩目标。在工作过程中就发生的有关事项与部门主管保持程中就发生的有关事项与部门主管保持沟通和交流，及时解决工作中发生的问沟通和交流，及时解决工作中发生的问题题在业绩考核周期结束后，就绩效考核的在业绩考核周期结束后，就绩效考核的结果与部门主管沟通结果与部门主管沟通,制订业绩改进方制订业绩改进方案和个人开展方案案和个人开展方案员工本人员工本人1)没有同员工制订考核方案并进行确认；2)没有将考核结果与员工进行面谈确认；3)对员工申诉没有按规定及时处理或不能提供充足有力的依据；那么那么,考核责任者、绩效评价者的个人业绩评价等级不能

7、超过考核责任者、绩效评价者的个人业绩评价等级不能超过C C等等!第三页，共11页。4员工个人员工个人(grn)(grn)业绩考核表主要内容构成业绩考核表主要内容构成第四页，共11页。5员工个人业绩考核表主要员工个人业绩考核表主要(zhyo)(zhyo)内容内容构成续构成续挑战(tio zhn)1挑战(tio zhn)2120150合计100%注：第二、三局部根据员工工作性质设定不同的权重10%-70%之间，两局部共占80%权重计算方法计算方法指标定义指标定义150员工绩效考员工绩效考核指标核指标绩效考核指标绩效考核指标值值实际实际完成完成情况情况第三局部：员工工作业绩方案与考核第三局部：员工工

8、作业绩方案与考核(本局部权重本局部权重%)%)权重权重必达1000备备 注注加权后加权后得分得分数据来数据来源源成果评价成果评价12080100第五页，共11页。6员工个人员工个人(grn)(grn)业绩考核表主要内容构业绩考核表主要内容构成成(续续)第六页，共11页。7员工员工(yungng)(yungng)个人业绩考核例如个人业绩考核例如销销售部大区督导售部大区督导第一局部第一局部:行为标准考核行为标准考核(koh)(koh)(注注:员工行为标准考核员工行为标准考核(koh)(koh)所有员工统一适用所有员工统一适用,权重均为权重均为20%)20%)评分标准说明：评分标准说明：100100

9、分：被评价人在这方面表现十分突出，而且一贯如此，是其它员工的表率；分：被评价人在这方面表现十分突出，而且一贯如此，是其它员工的表率；9090分：被评价人在这方面表现良好，而且行为稳定，可以信赖；分：被评价人在这方面表现良好，而且行为稳定，可以信赖；7070分：被评价人在这方面表现合符公司分：被评价人在这方面表现合符公司(n s)(n s)要求，能到达根本期望；要求，能到达根本期望；6060分：被评价人在这方面表现一般，但无重大失误或过错；分：被评价人在这方面表现一般，但无重大失误或过错；5050分：被评价人在这方面表现存在缺陷，并有不满意关键事件记录，需要改进；分：被评价人在这方面表现存在缺陷

10、，并有不满意关键事件记录，需要改进；0 0分分(N/A)(N/A)：被评价人在这方面表现不能被接受。被评价人在这方面表现不能被接受。第一局部评估得分：18分第七页，共11页。8员工个人业绩考核例如员工个人业绩考核例如(lr)(lr)销售部大区督销售部大区督导续导续1、跟催区域(qy)销售目标完成状况(zhungkung)每月40%2、对专营店进行DBS考评并指导其改善未达标工程每季度次月22日前完成对专营店的季度考核工作15%3、监督、指导专营店提升SSI每季度次月30日之前召开辖区 SSI提升会议，每月出行期间现场检核、指导。20%4、指导专营店销售商务政策的执行、监督销售行为及方式日常工作

11、10%5、对专营店员工内部培训进行指导、检查及考核，提升其综合营销能力对专营店的转训及内部培训进行检查和指导，并向公司报告相关情况10%6、监督指导专营店广告宣传、行销活动方案的制定与实施以及CI、VI标识的使用标准等。每月最后一个工作日检查当月方案执行状况及次月的广宣促销方案和广告稿样5%合计100%员工工作任务方案员工工作任务方案任务说明或要求任务说明或要求QCD权重任务完成情况评价任务完成情况评价加权后加权后得分得分0第二局部：员工工作任务方案与考核第二局部：员工工作任务方案与考核(本局部权重本局部权重 30%)说说 明明15010080120404015151616101012125

12、59898工作任务方案考核实际加权得分工作任务方案考核实际加权得分=98*30%=29.4=98*30%=29.4分分第八页，共11页。9员工个人业绩考核例如员工个人业绩考核例如销售部大区销售部大区(d(d q)q)督导续督导续挑战(tio zhn)1挑战(tio zhn)21201501、本地区销售方案完成率季度销售方案完成情况65%90%96%100%2、经销商满意度对专营店监督和指导的效果10%3、专营店SSI专营店的销售客户效劳满意度10%到达行业平均水平高于行业平均水平行业前6名4、专营店SSIDFL调查成绩内部调查客户满意度指标销售局部5%100%102%105%5、有效订单保有率

13、 1-退订数/有效订单保有数5%90%91%93%6、销售报告销售报告遵守率1次/月5%1次/月2次/月3次/月合计100%当季实际销售台数/当季大区分配台数见经销商调查报告注：第二、三局部根据员工工作性质设定不同的权重10%-70%之间，两局部权重为80%J.D.POWER 调查结果绩效考核指标值绩效考核指标值员工绩效考核指标员工绩效考核指标备备 注注加权后加权后得分得分数据数据来源来源成果评价成果评价120801001500实际完实际完成情况成情况第三局部：员工工作业绩方案与考核第三局部：员工工作业绩方案与考核(本局部权重本局部权重 50%)50%)权重权重必达100计算方法计算方法指标定

14、义指标定义1-退订数/有效订单保有数销售报告提出率1次/月实际调查分数/目标调查分数第二、三局部评分标准说明：第二、三局部评分标准说明：150150分：指标值到达或超过挑战分：指标值到达或超过挑战2 2目标；或工作任务完成情况超出预期；目标；或工作任务完成情况超出预期；120120分：指标值到达或超过挑战分：指标值到达或超过挑战1 1目标，但没有到达挑战目标，但没有到达挑战2 2目标；或对工作任务完成情况满意；目标；或对工作任务完成情况满意；100100分：指标值到达或超过必达目标，但没有到达挑战分：指标值到达或超过必达目标，但没有到达挑战1 1目标；或工作任务完成情况到达要求；目标；或工作任

15、务完成情况到达要求；8080分：没有到达必达目标，但指标值到达必达目标值的分：没有到达必达目标，但指标值到达必达目标值的80%80%含以上；或工作任务主要局部达成；含以上；或工作任务主要局部达成；0 0分：指标值在必达目标值的分：指标值在必达目标值的80%80%以下；或工作任务完成情况不合要求。以下；或工作任务完成情况不合要求。989893%68%第999%85%2次65658 810105 54 46 6业绩指标考核实际加权得分业绩指标考核实际加权得分=98*50%=49=98*50%=49分分第九页，共11页。10员工个人业绩考核例如员工个人业绩考核例如销售部大区销售部大区(d q)(d

16、q)督导督导续续 公司绩效考核每年进行公司绩效考核每年进行4 4次，分为季度绩效考核和年度综合评定两种形式次，分为季度绩效考核和年度综合评定两种形式,年度综合评年度综合评定与四季度的考核工作结合在一起进行定与四季度的考核工作结合在一起进行 员工考核表中三项加权得分和为最后得分员工考核表中三项加权得分和为最后得分(百分制百分制)，由绩效评价人及部门负责人根据，由绩效评价人及部门负责人根据本部门绩效等级结果确定的员工等级分布比例按员工最后得分进行排序，从而确定员工的本部门绩效等级结果确定的员工等级分布比例按员工最后得分进行排序，从而确定员工的绩效等级绩效等级 以该大区督导为例，他的行为标准考核加权

17、得分为以该大区督导为例，他的行为标准考核加权得分为1818分分90*20%90*20%，工作任务考评得，工作任务考评得分为分为29.429.4分，工作业绩指标考评得分为分，工作业绩指标考评得分为4949分，合计分，合计96.496.4分。假设销售部共分。假设销售部共5050人，而且人，而且(r(r qi)qi)销售部的考核等级为销售部的考核等级为C C，那么该部门员工等级分布比例为，那么该部门员工等级分布比例为A10%A10%、B40%B40%、C40%C40%、DEDE共共10%10%；相应人数为；相应人数为A A级级5 5人第人第1 1到第到第5 5名，名，B B级级2020人第人第6 6

18、名到第名到第2525名，名，C C级级2020人，人，D D、E E级级5 5人人即第即第4545名到第名到第5050名。该督导在本部门考核排名为名。该督导在本部门考核排名为7 7名，那么他的考核等级即为名，那么他的考核等级即为B B优秀(yuxi)良好合格待改进不合格ABCDEA20%50%30%B15%40%40%C10%40%40%D5%30%45%20%05%10%员工业绩等级部门业绩等级附员工业绩等级分布比例与部门业绩等级的关系附员工业绩等级分布比例与部门业绩等级的关系 第十页，共11页。11员工业绩考核结果将与员工的薪酬直接联系员工业绩考核结果将与员工的薪酬直接联系-某大区督导浮动

19、奖金某大区督导浮动奖金(jingjn)(jingjn)及总薪酬的敏及总薪酬的敏感性分析例如感性分析例如公司业绩公司业绩部门业绩部门业绩个人业绩个人业绩实际奖金实际奖金与目标奖金与目标奖金的比较的比较实际总薪酬实际总薪酬与目标总薪与目标总薪酬的比较酬的比较可能的可能的业绩等业绩等级结果级结果与对应与对应的奖金的奖金系数系数A AA AA A150%150%150%150%150%150%9000090000150%150%180000180000120%120%B BA AB B120%120%150%150%120%120%7740077400129%129%167400167400111.6

20、%111.6%A AB BC C150%150%120%120%100%100%6960069600116%116%159600159600106.4%106.4%C CC CB B100%100%100%100%120%120%6600066000110%110%156000156000104%104%C CD DC C100%100%80%80%100%100%564005640094%94%14640014640097.6%97.6%D DD DD D80%80%80%80%60%60%420004200070%70%13200013200088%88%E EE EE E0 00 00 00 00 0900009000060%60%第十一页，共11页。