HR部门更战略化——打造组织能力.pptx

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1、会计学1HR部门更战略化部门更战略化打造打造(dzo)组织能组织能力力第一页，共73页。课程内容课程内容第一部分：建立实施战略的组织能力第一部分：建立实施战略的组织能力第一部分：建立实施战略的组织能力第一部分：建立实施战略的组织能力第二部分：将战略转为人力资源行动第二部分：将战略转为人力资源行动第二部分：将战略转为人力资源行动第二部分：将战略转为人力资源行动第三部分：建立员工能力第三部分：建立员工能力第三部分：建立员工能力第三部分：建立员工能力1 1 1 1、招聘与留才、招聘与留才、招聘与留才、招聘与留才2 2 2 2、培育人才、培育人才、培育人才、培育人才第四部分：塑造员工思维模式第四部分：

2、塑造员工思维模式第四部分：塑造员工思维模式第四部分：塑造员工思维模式(msh)(msh)(msh)(msh)第五部分：改进员工治理方式第五部分：改进员工治理方式第五部分：改进员工治理方式第五部分：改进员工治理方式第1页/共73页第二页，共73页。第一部分：第一部分：建立实施战略的组织建立实施战略的组织(zzh)能力能力第2页/共73页第三页，共73页。企业企业(qy)(qy)成功成功战略战略(zhnl)(zhnl)组织组织(zzh)(zzh)能力能力X X如何建立如何建立实施战略的组织能力？实施战略的组织能力？组织能力=员工能力*员工思维模式*员工治理方式第3页/共73页第四页，共73页。员工

3、员工员工员工(yungng)(yungng)思维思维思维思维模式模式模式模式员工员工(yungng)能力能力员工治理员工治理(zhl)方式方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？组织能力模型图组织能力模型图第4页/共73页第五页，共73页。何谓何谓(hwi)组织能力？组织能力？组织能力竞争力组织能力竞争力组织能力竞争力组织能力竞争力DNADNA（超越竞争对手、为客户创造（超越竞争对手、为客户创造（超越竞争对手、为客户创造（超越竞争对手、为客户创造(ch

4、ungzo)(chungzo)价值、可持价值、可持价值、可持价值、可持续、深植于组织而非个人）续、深植于组织而非个人）续、深植于组织而非个人）续、深植于组织而非个人）战略战略战略战略(zhnl)(zhnl)(zhnl)(zhnl)人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理第5页/共73页第六页，共73页。从战略从战略(zhnl)到能力到能力建设建设n n为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织组织(zzh)能力？能力？n n 这是一个非常关键的决策，因为组织这是一个非常关键的决策，因为组织(zzh)能力是整合内部资源的焦点。能力是整合内部资源的焦点

5、。战略战略战略战略(zhnl)(zhnl)(zhnl)(zhnl)人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理第6页/共73页第七页，共73页。企业企业(qy)转型的示意图转型的示意图战略战略战略战略(zhnl)(zhnl)(zhnl)(zhnl)人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理不断变化的经营(jngyng)环境新的战略方向致胜能力致胜能力财务资本智力资本其它资产品牌资本第7页/共73页第八页，共73页。我们我们(w men)如何建立所需组织能如何建立所需组织能力？力？组织组织(zzh)能力能力员工员工(yungng)思思维模式维模式员工治理方式员工治理方式员工能力员工能力

6、愿不愿意？愿不愿意？会不会？会不会？容不容许？容不容许？战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理第8页/共73页第九页，共73页。三大支柱之间匹配三大支柱之间匹配三大支柱之间匹配三大支柱之间匹配(p(p pi)pi)不当的情形不当的情形不当的情形不当的情形能力能力思维模式思维模式 治理方式治理方式结果结果浪费时间何必费心沮丧战略战略战略战略(zhnl)(zhnl)(zhnl)(zhnl)人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理第9页/共73页第十页，共73页。员工员工(yungng)思维模思维模式式如何塑造员工思维模式来实现(shxin)战略？要建立各支柱要建立

7、各支柱(zhzh)的强度，我们可以采取哪的强度，我们可以采取哪些行动？些行动？员工工所需价值观关键绩效指标的推展奖金薪水升职解雇绩绩绩绩效效效效评评评评估估估估愿不愿意？第10页/共73页第十一页，共73页。员工员工(yungng)能力能力如何(rh)建立员工能力来实现战略？要建立要建立(jinl)各支柱的强度，我各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？们可以采取哪些行动？员工所需能力（专业+核心）外聘培养留才解雇借才审核能力审核能力会不会？第11页/共73页第十二页，共73页。员工员工(yungng)治理治理员工所需的行为员工所需的行为员工所需的行为员工所需的行为(xngwi)/(xngwi)/

8、结果结果结果结果组织设计组织设计如何如何(rh)分工、分工、如何如何(rh)整整合合流程流程简单简单贯穿贯穿标准化标准化IT系统建构系统建构资讯资讯知识知识自动化自动化如何为员工提供内部环境来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？容不容许？第12页/共73页第十三页，共73页。人力人力(rnl)资源管理的三角资源管理的三角模式模式CEOHR人力资源部人力资源部LINEMANAGRE各级各级(j)经理经理第13页/共73页第十四页，共73页。人力资源职能人力资源职能人力资源职能人力资源职能(zhnng)(zhnng)的贡献的贡献的贡献的贡献创

9、建一个能够在市场(shchng)致胜的组织重点：组织 与 个人客户：外部 与 内部战略战略战略战略(zhnl)(zhnl)(zhnl)(zhnl)人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理直线管理层的贡献直线管理层的贡献在建立人才和组织能力方面共同承担责任成功的部门与成功的公司短期成功与长期成功第14页/共73页第十五页，共73页。建立建立(jinl)组织能力的重要组织能力的重要HR杠杠杆杆战略战略战略战略(zhnl)(zhnl)(zhnl)(zhnl)人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理第15页/共73页第十六页，共73页。第二部分第二部分(b fen)：将战略转为人力资源

10、行动将战略转为人力资源行动战略战略战略战略(zhnl)(zhnl)(zhnl)(zhnl)人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理第16页/共73页第十七页，共73页。战略战略战略战略(zhnl)(zhnl)(zhnl)(zhnl)人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理企业成功企业成功=战略战略(zhnl)X组织能力组织能力组织能力组织能力=员工能力员工能力X员工思维模式员工思维模式(msh)X员工治理方式员工治理方式学习要点学习要点第17页/共73页第十八页，共73页。战略性人力资源规划战略性人力资源规划战略性人力资源规划战略性人力资源规划(guhu)(guhu)的思考流的

11、思考流的思考流的思考流程程程程战略战略战略战略(zhnl)(zhnl)(zhnl)(zhnl)人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理第18页/共73页第十九页，共73页。第第1步：预测经营步：预测经营(jngyng)环境的环境的趋势趋势问题：哪能战略趋势会影响我们未来的成败？问题：哪能战略趋势会影响我们未来的成败？-首席执行官的观点首席执行官的观点(gundi(gundi n)n)（或战略规划幕僚）（或战略规划幕僚）-专家的观点专家的观点(gundi(gundi n)n)（行业分析家、技术专家、咨询顾问、教（行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授）授）主要关注领域主要关注领域-技术发展

12、技术发展-客户和市场变化客户和市场变化-竞争分析竞争分析-与供应商、所有人、监管机构的关系与供应商、所有人、监管机构的关系如何达成共识？如何达成共识？战略战略战略战略(zhnl)(zhnl)(zhnl)(zhnl)人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理第19页/共73页第二十页，共73页。战略战略(zhnl)趋势趋势请列出会在今后几年影响你们公司成功的3-5个战略趋势？重要性1、2、3、4、5、总计100战略战略战略战略(zhnl)(zhnl)(zhnl)(zhnl)人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理第20页/共73页第二十一页，共73页。第第2步：确定步：确定(qud

13、ng)战略方向战略方向问题问题1 1：我们想在何处竞争：我们想在何处竞争-产品产品/地区市场地区市场-目标客户目标客户问题问题2 2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？：我们在目标客户中想树立怎样的形象？-成本领先成本领先-技术领先技术领先-紧密客户关系紧密客户关系-速度（新产品推出时间、产品交货时间等）速度（新产品推出时间、产品交货时间等）-产品质理产品质理-便利性便利性达成共识的过程达成共识的过程找出主要的绩效找出主要的绩效(j xio)(j xio)衡量指标衡量指标战略战略战略战略(zhnl)(zhnl)(zhnl)(zhnl)人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理第21页/共

14、73页第二十二页，共73页。协调协调(xitio)矩阵（矩阵（1）战略战略战略战略(zhnl)(zhnl)(zhnl)(zhnl)人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理第22页/共73页第二十三页，共73页。第第第第3 3步：确定步：确定步：确定步：确定(qudng)(qudng)组织能力组织能力组织能力组织能力问题：为了执行既定的战略方向，我们需要具备哪些能力？集体讨论，优先排序，确定2-3个关键的组织能力目前(mqin)我们在这些能力做得如何？如何衡量这些能力成功与否？战略战略战略战略(zhnl)(zhnl)(zhnl)(zhnl)人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理

15、第23页/共73页第二十四页，共73页。协调协调(xitio)矩阵（矩阵（2）战略战略战略战略(zhnl)(zhnl)(zhnl)(zhnl)人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理第24页/共73页第二十五页，共73页。组织组织(zzh)能力排序能力排序战略战略战略战略(zhnl)(zhnl)(zhnl)(zhnl)人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理第25页/共73页第二十六页，共73页。战略性人力资源规划战略性人力资源规划战略性人力资源规划战略性人力资源规划(guhu)(guhu)的关键因素的关键因素的关键因素的关键因素qq重点：优先考虑二、三种主要组织能力和几项人力

16、资源举措qq协调：保证人力资源作业与组织能力相一致qq高层管理层的参与和推动：高级管理层需要在人力资源战略规划方面(fngmin)具有主导和充分参与的角色qq严谨性与分析性战略战略战略战略(zhnl)(zhnl)(zhnl)(zhnl)人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理第26页/共73页第二十七页，共73页。第三部分第三部分(bfen)建立员工能力建立员工能力招聘招聘(zhopn)与留才与留才培训人才培训人才第27页/共73页第二十八页，共73页。员工员工员工员工(yungng)(yungng)思维模思维模思维模思维模式式式式员工员工(yungng)能力能力 员工员工(yungn

17、g)治理方治理方式式组织能力组织能力要建立所需的组织能力，我们的公司需要和拥有怎么样的人才？第28页/共73页第二十九页，共73页。招聘(zhopn)与留才 建立员工建立员工(yungng)(yungng)能力能力第三第三(dsn)部分之一部分之一第29页/共73页第三十页，共73页。员工能力员工能力(nngl)的规的规划模型划模型主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？步骤：步骤：步骤：步骤：1 1、能力厘定、能力厘定、能力厘定、能力厘定A

18、A、我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和、我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和、我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和、我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？质量）？质量）？质量）？2 2、能力审核、能力审核、能力审核、能力审核A A、我们目前有什么能力？、我们目前有什么能力？、我们目前有什么能力？、我们目前有什么能力？B B、主要差距在哪里？、主要差距在哪里？、主要差距在哪里？、主要差距在哪里？3 3、能力提升、能力提升、能力提升、能力提升A A、Buy Buy 外购：招聘外购：招聘外购：招聘外购：招聘B B、BuildBu

19、ild内建：培训和培养内建：培训和培养内建：培训和培养内建：培训和培养C C、BounceBounce解雇：淘汰低绩效者解雇：淘汰低绩效者解雇：淘汰低绩效者解雇：淘汰低绩效者DD、BindBind留才：留住关键人才留才：留住关键人才留才：留住关键人才留才：留住关键人才E E、BorrowBorrow外借：外籍外借：外籍外借：外籍外借：外籍(wij)(wij)人员、顾问人员、顾问人员、顾问人员、顾问第30页/共73页第三十一页，共73页。能力能力(nngl)的类型的类型n n专业能力专业能力专业能力专业能力n n知识、技能、能力知识、技能、能力知识、技能、能力知识、技能、能力n n与具体工作相关

20、，并会影响到工作绩效与具体工作相关，并会影响到工作绩效与具体工作相关，并会影响到工作绩效与具体工作相关，并会影响到工作绩效n n核心能力核心能力核心能力核心能力n n团队合作、冒险、创意团队合作、冒险、创意团队合作、冒险、创意团队合作、冒险、创意(chun(chun y)y)、灵活性、速度、求知、灵活性、速度、求知、灵活性、速度、求知、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心欲、有纪律的、以客户为中心欲、有纪律的、以客户为中心欲、有纪律的、以客户为中心n n针对公司战略，并会影响到组织能力针对公司战略，并会影响到组织能力针对公司战略，并会影响到组织能力针对公司战略，并会影响到组织能力n n

21、传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管理者？都是好的管理者？都是好的管理者？都是好的管理者？第31页/共73页第三十二页，共73页。员员 工工 核核 心心(hxn)能力能力培训(pixn)与发展奖励(jingl)绩效评估接班人规则招聘/甄选能力模型的落实能力模型的落实第32页/共73页第三十三页，共73页。人力资源审核结果人力资源审核结果(ji gu)-(ji gu)-存在的问题存在的问题员工核心能力员工核心能力评估

22、标准评估标准晋升标准晋升标准甄选标准甄选标准培训发展培训发展设计标准设计标准目标的实现目标的实现判断判断/决策决策客户至上客户至上规划和组织规划和组织改进改进/创新创新工作行为工作行为专业知识和管理技能专业知识和管理技能团队合作团队合作部属发展部属发展沟通沟通激励和方向激励和方向诚信和职业道德诚信和职业道德对于绩效、晋升、招聘、培训发展等不同(b tn)的环节，我们运用了不同(b tn)的标准，甚至在招聘、培训中没有明确的标准第33页/共73页第三十四页，共73页。建立员工核心建立员工核心(hxn)(hxn)能能力方法力方法招聘招聘/筛选筛选培训培训/自学自学反馈与指导反馈与指导早年定型的早年

23、定型的能力能力（天生的）（天生的）可以传授可以传授的能力的能力需要行为需要行为改变的能力改变的能力第34页/共73页第三十五页，共73页。能力能力(nngl)(nngl)审核审核能力类型能力类型现在能力现在能力能力差距能力差距未来需求未来需求专业能力专业能力核心能力核心能力弥合弥合(mh)能力差距的战略能力差距的战略第35页/共73页第三十六页，共73页。通过通过“外购外购”建立建立(jinl)(jinl)能力能力1 1、标准（、标准（STANDARDSSTANDARDS）-我们需要我们需要(xyo)(xyo)什么的人才？什么的人才？2 2、寻找（、寻找（SOURCINGSOURCING）-如

24、何能找到合适人选？如何能找到合适人选？3 3、选（、选（SCREENINGSCREENING）-你如何辨别候选人是否具备所需能力？你如何辨别候选人是否具备所需能力？4 4、巩固（、巩固（SECURINGSECURING）-如何确保合适人才接受任聘？如何确保合适人才接受任聘？第36页/共73页第三十七页，共73页。建立员工能力建立员工能力(nngl)(nngl)培训人才确保持续增长培训人才确保持续增长第三第三(dsn)部分之二部分之二第37页/共73页第三十八页，共73页。中国企业普遍中国企业普遍中国企业普遍中国企业普遍(pbin)(pbin)(pbin)(pbin)的人才培养方法的人才培养方法

25、的人才培养方法的人才培养方法 不明确、不一致的标准不明确、不一致的标准不明确、不一致的标准不明确、不一致的标准(biozhn)(biozhn)(biozhn)(biozhn)与流程与流程与流程与流程 人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度很很很很少少少少与与与与员员员员工工工工订订订订出出出出个个个个人人人人发发发发展展展展计计计计划划划划；直直直直到到到到员员员员工工工工离离离离职职职职时时时时才才才才讨讨讨讨论论论论培培培培养养养养/职涯发展计划

26、职涯发展计划职涯发展计划职涯发展计划 人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻企业投资人才培养的资源和时间相对低（忙于每天的事务）企业投资人才培养的资源和时间相对低（忙于每天的事务）企业投资人才培养的资源和时间相对低（忙于每天的事务）企业投资人才培养的资源和时间相对低（忙于每天的事务）普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动第38页/共73页第三十九页，共73页。1、谁具备、谁具备(jbi

27、)接班人的潜力？接班人的潜力？2 2、我们需要、我们需要(xyo)(xyo)怎么样的人才？怎么样的人才？3 3、如何培养、如何培养(piyng)(piyng)他们？他们？第39页/共73页第四十页，共73页。品格品格知识知识(zhshi)/能力能力态度态度/行为行为明确明确(mngqu)、一致的标准、一致的标准 特质特质特质特质(tzh)(tzh)业绩业绩客户忠诚度客户忠诚度组织能力组织能力股东价值股东价值员工成长和投入员工成长和投入第40页/共73页第四十一页，共73页。人才人才人才人才(rnci)(rnci)评估流程评估流程评估流程评估流程CEO花花一一至至两两天天时时间间与与高高级级管管

28、理理团团队队一一起起进进行行评评估估(pn)，以完成以下事项：，以完成以下事项：-评估评估(pn)现任者的绩效及潜质现任者的绩效及潜质-讨论关键职位找出接班人选讨论关键职位找出接班人选在在在在评评估估(pn)会会前前多多方方渠渠道道搜搜集集候候选选人人的的资资料料（过过去去2年的绩效评定、能力评估年的绩效评定、能力评估(pn)、职涯面谈等）、职涯面谈等）要要求求各各单单元元主主管管提提出出人人才才评评估估(pn)矩矩阵阵，然然后后再再由由其他与会者共同讨论（相互制衡）其他与会者共同讨论（相互制衡）第41页/共73页第四十二页，共73页。人才人才人才人才(rnci)“(rnci)“(rnci)“

29、(rnci)“培养培养培养培养“架构架构架构架构 学学习习重重点点(zhngdin)*与与个个人人培培养养计计划划挂挂钩钩*与企业需求挂钩与企业需求挂钩学习(xux)方法组合经验学习(xux)与课堂学习(xux)的轻重比例（80-20规则）综合使用不同学习(xux)方法达到学习(xux)需要 学员组合个人学习与团队学习 内部学员与外部学员课程前后设计 课前：电子化学习、期望设定、评估 课后：应用项目、在工作中强化行为、持续学习 讲师组合外部授课者/专家企业领导关键客户 第42页/共73页第四十三页，共73页。接受学习后应注意接受学习后应注意接受学习后应注意接受学习后应注意(zhy)(zhy)的

30、问题的问题的问题的问题实践绩效评估教授(jioshu)/辅助行动学习特殊项目反思课堂(ktng)学习反馈辅导/指导经历性训练挑战工作轮调艰巨任务发展任务反思可重复、转移实践深化学习挑战学以致用，留住人才第43页/共73页第四十四页，共73页。第四部分：第四部分：塑造塑造(szo)员工思维模式员工思维模式第44页/共73页第四十五页，共73页。员工员工员工员工(yungng)(yungng)思维模式思维模式思维模式思维模式员工员工(yungng)能力能力员工治理员工治理(zhl)方式方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？第45页/共73页第四十六页，共73页

31、。重新塑造员工思维(swi)模式的流程图厘定理想(lxing)文化审核现存(xincn)文化制定文化变革战略为了实施新的战略和组能力，我们应有哪些不同的思考模式和行为？“有就更理想”与“非改不可“打中红心”方法我们现况如何？我们理想状况应如何？两者间最大的差距在哪里？如何弥合差距？第46页/共73页第四十七页，共73页。审核员工思维模式(msh)(例子)客户(k h)导向 绩效(j xio)导向 创新 拥护变革 12345123451234512345金蝶现在的状况仿效关系导向内部导向抗拒变革2-3年后希望达到第47页/共73页第四十八页，共73页。文化变革(bing)常用工具（讲义）自上而下

32、工具自上而下工具最高管理层沟通最高管理层沟通市镇厅会议（双向沟通、改进行市镇厅会议（双向沟通、改进行动）动）文化文化(wnhu)(wnhu)营销营销/活动、奖项活动、奖项利用新信息技术（数据库、自动利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等）化、信息共享等）全员性培训：学习引导图、课堂全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习等学习、网络学习等领导能力模型领导能力模型360360度反馈、向上反馈等度反馈、向上反馈等组织架构重组组织架构重组人力库存盘点人力库存盘点新绩效标准，并加以反馈和追踪新绩效标准，并加以反馈和追踪变动性工资、激励计划、股票期变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权权、股票

33、所有权最高管理层言行一致，以身作则最高管理层言行一致，以身作则升升/降职降职/劝退劝退自外而内工具自外而内工具客户接触与反馈客户接触与反馈与竞争对手基准比较与竞争对手基准比较(bjio)(bjio)跨职能价值链流程再跨职能价值链流程再设计设计自外而内工具自外而内工具GE协同力行（取消低附加值活动）鼓励建立员工专案工作小组对一线员工进行授权哪些工具适合你？第48页/共73页第四十九页，共73页。人力资源影响图解人力资源影响图解(tji)（讲义）（讲义）绩效绩效(jxio)管理管理管理管理(gunl)质量质量执行能力执行能力KPI设定、评估、设定、评估、反馈、指导、改进反馈、指导、改进基于绩效的基

34、于绩效的HR系统系统晋升晋升/降职降职激励激励劝退劝退生产力生产力/结果结果健康文化健康文化客户发展客户发展/满意度满意度第49页/共73页第五十页，共73页。基于绩效的人力资源系统基于绩效的人力资源系统(xtng)的设的设计计绩效评估绩效评估(pn)和发展和发展关键绩效指标关键绩效指标（60%）收入收入(shur)税后利润税后利润顾客满意度顾客满意度能力（能力（40%）顾客导向行为顾客导向行为管理能力管理能力配股配股绩效奖金绩效奖金调薪调薪晋升晋升/接班接班规划规划劝退劝退第50页/共73页第五十一页，共73页。采用(ciyng)关键 绩效绩效指标 计划重点、协调重点、协调(xitio)及追

35、踪及追踪（讲义）（讲义）赏罚不明(shng f b mng)官僚作风执行不力绩效导向客户导向执行能力制度 技能向上 全面性调查 课程目标设定赋能授权沟通辅导赏罚公平变革领导监控系统以确保贯彻实施调薪股票奖金晋升劝退第51页/共73页第五十二页，共73页。后果(hugu)管理职涯发展职涯发展(fzhn)(fzhn)职位晋升取决于特定任务的完成情况（如国际任务、职位晋升取决于特定任务的完成情况（如国际任务、六西格玛项目等）六西格玛项目等）奖励奖励/认可认可影响奖金或利润分享总额的大小（如以企业业绩基础，影响奖金或利润分享总额的大小（如以企业业绩基础，再以客户满意度上下调整奖金发放额）再以客户满意度

36、上下调整奖金发放额）修订奖金分配规则，扩大绩效修订奖金分配规则，扩大绩效(j xio)(j xio)评级的影响评级的影响（绩效（绩效(j xio)(j xio)差异差异 层级、共享差异层级、共享差异 个人职等）个人职等）制定激励计划，加强特定的期望行为（如制定激励计划，加强特定的期望行为（如GEGE的六西格的六西格玛、沃尔玛的缩减损失计划、节省分享计划）玛、沃尔玛的缩减损失计划、节省分享计划）特殊认可（如海尔小命名）特殊认可（如海尔小命名）劝退劝退q通过公开、公正的过程淘汰低绩效者（末位X）q调换不支持或无法支持新方法的高级管理人员（GE业绩行为矩阵）第52页/共73页第五十三页，共73页。第

37、五第五(dw)部分：部分：改进员工(yungng)治理方式第53页/共73页第五十四页，共73页。员工思维员工思维员工思维员工思维(swi)(swi)模式模式模式模式员工员工(yungng)能力能力员工治理员工治理(zhl)方式方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？第54页/共73页第五十五页，共73页。改变的组织改变的组织(zzh)成功成功要素要素n n规模（规模（ScaleScale）n n职责职责(zhz)(zhz)明确明确(Clarity)(Clarity)n n专业化专业化(Specialization)(Specialization)n n控制控

38、制(Control)(Control)速度(sd)（Speed）灵活性(Flexibility)整合(Integration)创新(Innovation)第55页/共73页第五十六页，共73页。何谓何谓(hwi)无边界组织无边界组织？n n边界意味着障碍，使人员、流程、信息以及想法不能顺畅整合n n不管何种组织设计，边界总是存在于组织内n n三种边界类型n n-垂直（层级、等级）n n-水平(shupng)（功能部门、产品线单位、区域单位）n n-外部（供应商、客户）n n边界是重要的第56页/共73页第五十七页，共73页。无边界组织无边界组织(zzh)的改的改进重点进重点n n从企业战略角度

39、来看，我们的组织边界是否合理：n n-太多（层级、等级、功能部门(bmn)、产品线单位、区域单位）？n n-太僵硬/太厚（能否容易进行跨边界的想法、人员、工作及资源的传递或共享）？第57页/共73页第五十八页，共73页。不健康的水平边界不健康的水平边界(binji)的的挑战挑战n n企业复杂性导致功能部门或经营单位增多(zn du)n n每个单位都承担损益责任n n给每一单位高度放权n n单位之间少有人员流动跨职能或跨单元协作困难（难于外部协作）每一单位都追求自身利益最大化（转移价格、间接费用分配）每一单元按自己方式工作，以确保专业性和政治性服务窗口众多，内部少有整合，无法提供一站式服务各单元

40、不共享信息与专业知识（成功与失败经验）出现问题(wnt)，互相指责常见的组织设计常见的组织设计结果结果第58页/共73页第五十九页，共73页。水平水平(shupng)边界警边界警告信号告信号警告信号可观察到的行为缓慢，接棒式 的周期时间后续职能部门会重复同一项任务或对之前部门的决策重新评估，因为每一个部门都觉得前一部门没有考虑到一些重要因素我们的新产品开发时间比主要竞争对手长得多地盘保护每一单位的员工都竭力保护自己部门的权力、资源、人才及工作方式在我们公司，跨职能或跨单位协调非常困难小我超过大我每一单位为了实现自己利益的最大化，有时甚至牺牲公司整体利益或客户满意度内部仇敌一旦出错，我们总是忙于

41、相互指责其他单位的不是，而不是解决问题客户整合从我们该买多个产品的客户需要自己对产品进行整合，兵并与多个窗口协调第59页/共73页第六十页，共73页。水平水平(shupng)组织的组织的原则原则n n定位于客户需求（由客户需求驱动）n n以单一窗口服务客户n n整合必要资源，满足客户需求（日常流程(lichng)或临时任务小组）n n保持和提高各种能力（职能、业务、区域）第60页/共73页第六十一页，共73页。水平组织水平组织(zzh)如何运如何运作？作？服务客户服务客户业务业务(yw)(yw)职能职能区域区域单一(dny)窗口面对客户外部客户必要资源整合日常：靠流程专项项目小组第61页/共7

42、3页第六十二页，共73页。重调四大杠杆重调四大杠杆(gnggn)，减少水平边界，减少水平边界权力权力能力能力(n(nnngl)gl)信息信息奖励奖励单位(dnwi)单位单位速度整合灵活性创新核心流程/项目小组第62页/共73页第六十三页，共73页。减少水平边界的关键杠减少水平边界的关键杠杆杆(gnggn)：权力杠杆权力杠杆(gnggn)n n授权团队，赋予跨部门才能完成的授权团队，赋予跨部门才能完成的KPIKPI，明确职责，明确职责n n建立跨职能建立跨职能/业务管理委员会业务管理委员会n n界定界定(ji dn(ji dn)跨职能核心流程和团队跨职能核心流程和团队（边界（边界/KPI/KPI

43、）n n制定流程负责人，明确小组成员的职责制定流程负责人，明确小组成员的职责n n授权和鼓励跨职能授权和鼓励跨职能/单元团队决策单元团队决策责任类别L：领导S：支持A：批准*联合行动负责人A单元B单元C单元所有所有(suyu)主要参与方主要参与方重重要要流流程程或或任任务务第63页/共73页第六十四页，共73页。减少减少(jinsho)水平边水平边界的关键杠杆：界的关键杠杆：能力杠杆能力杠杆n n跨单位/职能彼此学习和共享信息或专业知识n n在部门和单位之间定期进行人员流动(lidng)n n提供团队合作、建设性解决问题、流程构图和解决冲突等方面的培训n n强调一致行为及工具，以便于进行协作n

44、 n创建论坛和平台，在单元之间分享最佳时间和知识在单元之间共享人才和知识，为整个组织增加价值第64页/共73页第六十五页，共73页。减少水平边界的关键减少水平边界的关键(gunjin)杠杆：杠杆：信息杠杆信息杠杆n n在相关职能部门和单位之间共享信息和问题n n提供(tgng)获取重要信息的方便，公开的渠道（虚拟团队室、质量预警系统、设计资料库）n n举行跨职能/单元小组会议n n小组共处一个办公地点及时向所有相关单位(dnwi)提供透明、一致的信息第65页/共73页第六十六页，共73页。减少水平边界减少水平边界(binji)的关键杠杆：的关键杠杆：奖励杠杆奖励杠杆n n要求小组要求小组(xi

45、(xi ozoz)完成联合绩效指标，完成联合绩效指标，并根据绩效情况给与小组并根据绩效情况给与小组(xi(xi ozoz)奖奖励励n n从客户角度界定绩效指标（客户满意从客户角度界定绩效指标（客户满意度、质量、成本、速度等）度、质量、成本、速度等）n n对各参与方的绩效责任达成共识对各参与方的绩效责任达成共识n n平衡个人与团队奖励（平衡个人与团队奖励（60%+40%60%+40%）n n绩效评估应参考内外部客户的意见绩效评估应参考内外部客户的意见以共同的团队/流程目标，共同分享成功，分担(fndn)失败第66页/共73页第六十七页，共73页。不健康的垂直不健康的垂直(chuzh)边界的挑战边

46、界的挑战-组织层级过多组织层级过多(u du)u du)-审批权集中于最高层审批权集中于最高层-要遵守过多要遵守过多(u du)u du)的的政策、规定和申报政策、规定和申报-根据不同层级，严格划根据不同层级，严格划分职责、权力、地位、分职责、权力、地位、报酬及特权报酬及特权-决策速度-员工固守成规，无法(wf)满足不同客户的需求-对公司目标的沟通与理解-难以从一线员工获知问题（100%-74%-9%-4%）-有太多的中层管理人员-扼杀创造力。不鼓励创新/学习-内部导向，将过多的精力和时间放在内部审批、会议、报告常见的组织设计常见的组织设计思维模式思维模式/行为挑战行为挑战第67页/共73页第

47、六十八页，共73页。重调四大杠杆，减少重调四大杠杆，减少(jinsho)垂直边界垂直边界n n速度速度n n创新创新(chungxn)/(chungxn)/学习学习n n灵活性灵活性n n整合整合 权力(qunl)能力 信息 奖励第68页/共73页第六十九页，共73页。减少减少(jinsho)垂直边垂直边界的关键杠杆：界的关键杠杆：权力杠杆权力杠杆n n将决策权授予拥有最佳信息(xnx)与能力的人n n减少层级n n减少不必要的审批手续n n授权：个人或团队第69页/共73页第七十页，共73页。减少垂直边界的关键杠减少垂直边界的关键杠杆杆(gnggn)：能力杠杆能力杠杆(gnggn)n n使员

48、工能够发挥职能，贡献智慧n n严格筛选员工确保员工能力n n持续培训与指导，提高所需技能n n鼓励权利员工提出创新想法(xing f)与建议n n跨层级的将有能力的员工组建成重要工作小组n n将不称职的管理人员调离或降职缺乏能力下的授权=引诱员工(yungng)失败的陷阱管理等级=/=能力第70页/共73页第七十一页，共73页。减少垂直边界的关键杠减少垂直边界的关键杠杆杆(gnggn)：信息杠杆信息杠杆(gnggn)n n让所有员工都能了解重要信息和问题，以加快决策和行动n n公开分享关键信息：战略计划财务绩效n n及时反馈(fnku)客户满意度绩质量问题的每日绩效n n听取员工意见，鼓励建立

49、内部投诉制度n n支援性信息技术系统和产品/客户数据库n n引进客户呼声n n各层级的客户接触共享对日常绩效至关重要的信息共享有关企业关键(gunjin)优先事项的信息第71页/共73页第七十二页，共73页。减少垂直边界的关键杠减少垂直边界的关键杠杆杆(gnggn)：奖励杠杆奖励杠杆(gnggn)n n奖励有贡献、有成绩的人员，而不是管理层级n n保持(boch)基本工资与浮动工资的合理组合n n利用宽阔的职级分类来提高薪酬灵活性n n基于 绩效而非等级的奖金分配n n奖励员工在公司关键指标的达成奖励与绩效挂钩将员工利益(ly)与组织关键优先事项协调一致第72页/共73页第七十三页，共73页。