PMC生产计划及物料控制.pptx

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1、会计学1PMC生产计划及物料生产计划及物料(w lio)控制控制PPT课件课件第一页，共96页。个案个案(n)n)演算演算-物料成本(chngbn)演算启示材料成本(chngbn)人工成本(chngbn)制造费用营销费用毛 利变动前5810121010变动后5510121013100 100凝聚真知，协同共进第1页/共96页第二页，共96页。结论结论(jiln)：欲获得相同毛利可欲获得相同毛利可执行手段有：执行手段有：个案(n)演算材料(cilio)成本：人工成本：制造费用：营销费用：营业收入：-5-30-25-3030-物料成本演算启示凝聚真知，协同共进第2页/共96页第三页，共96页。个案

2、(n)演算-物料(w lio)成本演算启示利润售价成本Cost Down机会(j hu)钱管理钱后 知 后 觉先 知 先 觉不 知 不 觉凝聚真知，协同共进第3页/共96页第四页，共96页。二、物料(w lio)工程管理三、材料(cilio)计划与存量管制四、生产计划控制(kngzh)概述五、生产计划与进度控制六、生产计划与生产控制绩效管理凝聚真知，协同共进目目 录录一、物料控制管理概述第4页/共96页第五页，共96页。一、物料一、物料一、物料一、物料(w lio)(w lio)控制管理概控制管理概控制管理概控制管理概述述述述物料管理(gunl)-5R法则n n物料管理是指计划、协调并配合各有

3、关部门，以物料管理是指计划、协调并配合各有关部门，以物料管理是指计划、协调并配合各有关部门，以物料管理是指计划、协调并配合各有关部门，以经济经济经济经济(jngj)(jngj)合理之方法供应各单位所需物料之合理之方法供应各单位所需物料之合理之方法供应各单位所需物料之合理之方法供应各单位所需物料之管理办法。管理办法。管理办法。管理办法。n n所谓经济所谓经济所谓经济所谓经济(jngj)(jngj)合理之方法是指适当之时间、合理之方法是指适当之时间、合理之方法是指适当之时间、合理之方法是指适当之时间、在适当的地点、以适当之价格及适当的品质供应在适当的地点、以适当之价格及适当的品质供应在适当的地点、

4、以适当之价格及适当的品质供应在适当的地点、以适当之价格及适当的品质供应适当数量之物料。适当数量之物料。适当数量之物料。适当数量之物料。凝聚真知，协同共进第5页/共96页第六页，共96页。一、物料控制管理(gunl)概述物料管理范围物料管理范围物料管理范围物料管理范围(fnwi)(fnwi)和和和和意义意义意义意义物料管理的范围物料计划(jhu)及物料控制Material Control采 购Purchasing仓库Warehouse凝聚真知，协同共进第6页/共96页第七页，共96页。一、物料控制管理(gunl)概述物料管理(gunl)范围和意义物料(w lio)管理的意义规范标准化适时供应生产

5、物料适当管制采购价格来料品质好有效收发适当存量物料管理绩效利用空间凝聚真知，协同共进第7页/共96页第八页，共96页。凝聚真知，协同共进物料管理三大因素结构图物料管理三大因素结构图物料管理三大因素结构图物料管理三大因素结构图永信家具制造永信家具制造永信家具制造永信家具制造(zhzo)(zhzo)有限公司有限公司有限公司有限公司物料(w lio)管理物料(w lio)计划仓储管理物料管理品质因子物料分类物料编码(易于管理及电脑)基准建立存量管理(安全库存量)物料要求采购量采购净料 交货期单位编码标准数量包装(易盘点)类别科号品名规格单位标准用量损耗率成本估价采购差异分析数量点收品质验收货品上架料

6、账登录备料作业实体收发领/发补/退料存货盘点废料处理损耗控制领料间接材料发料直接材料补料损耗补足退料剩余退回库存周期率差异率盘点正确率呆料率第8页/共96页第九页，共96页。物料管理执行物料管理执行物料管理执行物料管理执行(zhxng)(zhxng)流程流程流程流程业务(yw)生产(shngchn)管制物料管理采购仓库工程厂部生产依照客户订单发出工厂订单订单生产计划产品登记分析物料管理寻找厂商报价、送样品议价/订价生产排期发料成品包装入库制订物料供应商计划(时间/数量)新产品物料规格确定验收标准物料编制管理发出物料用量清单核准材料样品进料检查物料制造生 产仓库管理储存防护储位标识收发管理存量管

7、制呆物料管理生产制造成 品成品管理及运输产品识别、检验和测试、品质状况、不合格管制、包装移接第9页/共96页第十页，共96页。产能计划产能计划产能计划产能计划 内个制区分内个制区分内个制区分内个制区分 日程计划日程计划日程计划日程计划 插卡箱插卡箱插卡箱插卡箱 进度管理进度管理进度管理进度管理 生产实际统计生产实际统计生产实际统计生产实际统计 作业标准作业标准作业标准作业标准(biozh(biozh n)n)作业指导作业指导作业指导作业指导 标准标准标准标准(biozh(biozh n)n)改订改订改订改订 标准标准标准标准(biozh(biozh n)n)工时设定工时设定工时设定工时设定 实

8、际工时的反握实际工时的反握实际工时的反握实际工时的反握 差异分析差异分析差异分析差异分析 工时低减工时低减工时低减工时低减 物料管理与生产体系的九方面(fngmin)关系连接图人 材料(cilio)工程管理需求量计算采购交货期管理入库验收仓储管理品质标准设定检验标准设定检验与测试不良低减外包指导标准成本设定实际成本把握差异分析 产能计划 内个制区分 日程计划 插卡箱 进度管理 生产实绩统计 预防保管 定期检验 自主保管 设定稼动标准 把握稼动实际 差异分析品质管理成本管理劳务管理(工数管理)物料管理设备管理生产管理凝聚真知，协同共进第10页/共96页第十一页，共96页。一、物料控制管理(gun

9、l)概述物料控制(kngzh)精髓物料控制的精髓是“三不”，即：不断料、呆料、不会让生产线停工等待所需的物料不断料、呆料、不会让生产线停工等待所需的物料不断料、呆料、不会让生产线停工等待所需的物料不断料、呆料、不会让生产线停工等待所需的物料 不呆料、滞料：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让不呆料、滞料：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让不呆料、滞料：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让不呆料、滞料：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让 不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不

10、动不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动 不囤料、积料不囤料、积料不囤料、积料不囤料、积料 物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资 金的积压金的积压金的积压金的积压 凝聚真知，协同共进第11页/共96页第十二页，共96页。物料物料物料物料(w lio)(w lio)管管管管理死穴理死穴理死穴理死穴一、物料控制管理(gunl)概述物料控制精髓 物料拆lot后处理；仓库主管现场感不足；仓管员与成本概念；废料、品处理；追加料处理；紧急用料处理；备用料处理；生产后散料进

11、仓处理；凝聚真知，协同共进第12页/共96页第十三页，共96页。生产现场生产现场生产现场生产现场(xinch(xinch ng)ng)物料控物料控物料控物料控制法则实例制法则实例制法则实例制法则实例通 知致：CS,PC,品控部由：MC部抄送：题目:【物料损耗(snho)控制机制】日期(rq)：01/28/2004编号：C-510-002-2004页数：共1页 为了保障客户的货期，提高我公司准时交货率及信誉度，现对C-510-002-2003之补货运作程序作如下补充：1.印前部在印刷过程中，如发现该部门损耗超过公司规定在该工序损耗时，可由部长级以上人员在生产工程单上注明补纸数量，补纸原因及对策并

12、签名，可直接到纸仓提纸，随后补回正式补货单交MC统计。2.加工部所生产的彩盒、彩咭等，需在整个P.O完成50时，对照其损耗数作出正确估计，看是否需补数，如需补数，需提前通知，并按补货程序执行。3.礼品部所生产的制品、说明书等，需在整个P.O完成70时，根据其生产过程中的损耗作出估计是否补数，如需补数，需提前通知，并按补货程序执行。4.各部门在生产过程中，如发现损耗数超过总订单数10以上，各部门需提供详细的书面报告，一份交总经理批准，一份交MC留底。以上规定，望各有关部门即日起严格执行，一边实施修订以完善。编制/日期：夏天和1/29/2004 审批/日期：高与华1/31/2004凝聚真知，协同共

13、进第13页/共96页第十四页，共96页。一、物料(w lio)控制管理概述 东莞某印刷厂印前部在2004年2月1号印刷OP唛24双耳有盖盒过程中发现：生产单编码：124824的订单在完成后需要500PCS(交货数6464石)补货原因：印刷损耗于是PMC立即补货500PCS，详见附页补货单。1、PMC与印前部在生产损耗过程中有否问题？若有怎样(znyng)跟进，并书出跟进损耗流程。2、补货时机和数量MC是怎样(znyng)监控？返 回目录凝聚真知，协同共进第14页/共96页第十五页，共96页。物料规格物料规格物料规格物料规格(gug)(gug)四方面的制订与管四方面的制订与管四方面的制订与管四方

14、面的制订与管制制制制圆面、尺寸(ch cun)、公差材质(ci zh)、物性、化性其他规格核准、分发、变更等管制二、物料工程管理凝聚真知，协同共进第15页/共96页第十六页，共96页。材料材料材料材料(cilio)(cilio)清单清单清单清单(BOM)(BOM)二、物料(w lio)工程管理建立(jinl)时机BOM为物料系统内最原始的物料依据建立方法修改时机凝聚真知，协同共进第16页/共96页第十七页，共96页。物料分类(fn li)/编号二、物料(w lio)工程管理互斥的原则：各分类必须相斥，凡能归类者仅能归入该类，绝无归入他类可能，故互斥之目的在于(ziy)互斥之目的在于(ziy)不

15、致于发生发生重复。一致的原则：所有分类之基准，必须符合逻辑之基本原则周延的原则：各分类必须包括分类之一切物料，物不能归入某一类者，定可归入另一类，故周延的目的为不致遗漏。凝聚真知，协同共进第17页/共96页第十八页，共96页。物料(w lio)分类/编号二、物料(w lio)工程管理编号之目的(md)在于将物料名称化繁为简，便于物料之处理较复杂之物料编号，在大分类后还需要加以细分在原则上有物料都应有编号,当有新物料产生时,即给予新的编号,以确保物料编号之完整性简单性分类性完整性凝聚真知，协同共进第18页/共96页第十九页，共96页。物料分类(fn li)/编号二、物料(w lio)工程管理一个

16、编号只能代表(dibio)一种物料，换言之一种物料也只能拥有一个编号单 性物料编号要统一并具有连贯性一贯性要考虑到以后新产品之开发，以及产品规格变化而发生之物料增加或变动等事情之可能性伸缩性物料编号系统应有一定之组织与排列，以便随时抽查某项物料之库存量组织性凝聚真知，协同共进第19页/共96页第二十页，共96页。物料分类(fn li)/编号二、物料(w lio)工程管理在设计物料编号(bin ho)时，必要时应考虑须能配合制成机械。以免将来重编所采用的文字、符号或数字，必须有足够之数量，可以代表所有个别物料，以应付将来物料增加时之需要物料编号应选择易记性之文字、符号或数字，并应有暗示性及联想性

17、，以便记忆对机械之适应性充足性易记性凝聚真知，协同共进第20页/共96页第二十一页，共96页。合理之物料编号合理之物料编号合理之物料编号合理之物料编号(bin ho)(bin ho)方方方方法：法：法：法：大分类大分类(fn li)(fn li)中分类中分类(fn li)(fn li)小分类小分类(fn li)(fn li)序号序号物料(w lio)分类/编号二、物料工程管理(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)那一类型材质产品类别不同规格01-99A,B01-9901-99凝聚真知，协同共进第21页/共96页第二十二页，共96页。注：其它特性、颜色、长度属小分类，电线属中分类，金属注：其

18、它特性、颜色、长度属小分类，电线属中分类，金属注：其它特性、颜色、长度属小分类，电线属中分类，金属注：其它特性、颜色、长度属小分类，电线属中分类，金属(jnsh(jnsh)属大分类。属大分类。属大分类。属大分类。例：例：例：例：ABCABC公司红色电线编号为公司红色电线编号为公司红色电线编号为公司红色电线编号为2260R142260R14。物料分类(fn li)/编号二、物料(w lio)工程管理物料编号范例：电线金属长度其它特性：如加工芯数颜色凝聚真知，协同共进第22页/共96页第二十三页，共96页。分类(fn li)物料(w lio)ABC分析法和运用二A A类：品种小，资金占用比例类：品

19、种小，资金占用比例类：品种小，资金占用比例类：品种小，资金占用比例(b(b l)l)大。大。大。大。品种品种品种品种10-15%10-15%，资金约占，资金约占，资金约占，资金约占75-8075-80B B类：介于类：介于类：介于类：介于A A、C C之间的物资。之间的物资。之间的物资。之间的物资。品种品种品种品种20-3020-30，资金，资金，资金，资金15-2015-20C C类：品种繁多，资金占用比例类：品种繁多，资金占用比例类：品种繁多，资金占用比例类：品种繁多，资金占用比例(b(b l)l)小的物资。小的物资。小的物资。小的物资。品种品种品种品种60-6560-65，资金占，资金占

20、，资金占，资金占5-105-10 、物料工程管理 凝聚真知，协同共进第23页/共96页第二十四页，共96页。A A类物资类物资类物资类物资 品种少，占用资金多，是管理品种少，占用资金多，是管理品种少，占用资金多，是管理品种少，占用资金多，是管理(gu(gu nlnl)的重点，必须计算每种的重点，必须计算每种的重点，必须计算每种的重点，必须计算每种 物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量，物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量，物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量，物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量，力求收库存压缩到最低楼上水平力求收

21、库存压缩到最低楼上水平力求收库存压缩到最低楼上水平力求收库存压缩到最低楼上水平C C类物资类物资类物资类物资 品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以 简化订购工作，节省订购费用；统计、检查定额控物也却可以简化订购工作，节省订购费用；统计、检查定额控物也却可以简化订购工作，节省订购费用；统计、检查定额控物也却可以简化订购工作，节省订购费用；统计、检查定额控物也却可以 采取采取采取采取A A类为粗略的方式。力求简便宜行。以提高管理类为粗略的方式。力求简便

22、宜行。以提高管理类为粗略的方式。力求简便宜行。以提高管理类为粗略的方式。力求简便宜行。以提高管理(gu(gu nlnl)效率。效率。效率。效率。B B类物资类物资类物资类物资 的重要程度及管理的重要程度及管理的重要程度及管理的重要程度及管理(gu(gu nlnl)要求介于要求介于要求介于要求介于A A、C C两类之间。两类之间。两类之间。两类之间。物料(w lio)ABC分析法和运用二、物料(w lio)工程管理凝聚真知，协同共进第24页/共96页第二十五页，共96页。物料(w lio)ABC分析法和运用二、物料工程(gngchng)管理特点(tdin)：有利于物资和资金的重点管理简化管理工作

23、，提高管理效率促进生产有重点地进行节约资金占用凝聚真知，协同共进第25页/共96页第二十六页，共96页。物料(w lio)ABC分析法和运用二、物料(w lio)工程管理A类B类C类总金额百分比与货物(huw)品种百分比10100凝聚真知，协同共进第26页/共96页第二十七页，共96页。物料(w lio)ABC进行六步骤二、物料工程(gngchng)管理A.确定目标(mbio)多分析对象的项目在200项以下时可以全部项目作分析当分析对象的项目太多时，应采用抽样法抽出200项加以分析B.搜集资料、名称、表式、要点、资料来源有等C.核对资料凝聚真知，协同共进第27页/共96页第二十八页，共96页。

24、物料(w lio)ABC进行六步骤二、物料工程(gngchng)管理D.按多、少、大小(dxio)顺序排列。E.制作分析卡：单价(a)物质编号每年预计需用量(b)全年使用额=abF.制作分析图表。凝聚真知，协同共进第28页/共96页第二十九页，共96页。绘制绘制绘制绘制(huzh)(huzh)一张一张一张一张ABCABC分分分分析表析表析表析表物料(w lio)ABC进行六步骤 下面举一个简单例子，只有10项货品去单释如何作出ABC分析法。第一个步骤先列出货品名目其每年用度，然后把每年用度与单位或成本相乘，跟着按每年最高币值用度，把货品排列次第，编上号数(ho sh)。一如表所示。货号 每年用

25、度 单位成本 每年币值用度 次第F-11F-20F-31L-45L-51L-1640,000195,0004,000100,0002,000240,0000.070.110.100.050.140.07$2,80021,4504005,00028016,8005193102凝聚真知，协同共进第29页/共96页第三十页，共96页。下一个步骤是把这些货品下一个步骤是把这些货品下一个步骤是把这些货品下一个步骤是把这些货品(hup(hup n)n)依次等重新排列，并将累和每年用度加累和百分率计算出依次等重新排列，并将累和每年用度加累和百分率计算出依次等重新排列，并将累和每年用度加累和百分率计算出依次等

26、重新排列，并将累和每年用度加累和百分率计算出来。这个来。这个来。这个来。这个ABCABC分析法之第二步骤见下表，倘决定把首分析法之第二步骤见下表，倘决定把首分析法之第二步骤见下表，倘决定把首分析法之第二步骤见下表，倘决定把首20%20%货品货品货品货品(hup(hup n)n)编入编入编入编入A A类，类，类，类，A A组则将包括组则将包括组则将包括组则将包括第一及第二项货品第一及第二项货品第一及第二项货品第一及第二项货品(hup(hup n)n)。随后的三项将属。随后的三项将属。随后的三项将属。随后的三项将属B B类，并占总项目类，并占总项目类，并占总项目类，并占总项目30%30%。其余。其

27、余。其余。其余50%50%则列为则列为则列为则列为C C类货品类货品类货品类货品(hup(hup n)n)。货号 每年币值用度过 累和每年币值用度过 累和百分率 级别F-20L-16L-45F-11L-17F-31L-51$21,45016,8005,0002,8001,280400280$21,45038,25043,25050,85052,13053,68053,96039.8%71.0%80.2%94.4%96.7%99.6%100.0%AABBCCC分类(fn li)货所占%每组%所占币值(bzh)A=F-20，L=16B=L-45，F-11C=其他合计20%30%50%100%$38

28、,25012,6003,100$53,96071.0%23.4%5.6%100.0%返回目录凝聚真知，协同共进第30页/共96页第三十一页，共96页。建立生产计划表建立生产计划表建立生产计划表建立生产计划表(号号号号码码码码/品名品名品名品名(pnmng)/(pnmng)/(pnmng)/(pnmng)/数量数量数量数量/生产日期生产日期生产日期生产日期)三、材料(cilio)计划与存量管制计算标准用量查库存量及调整查订购方式生产备料收料进料控制凝聚真知，协同共进第31页/共96页第三十二页，共96页。三、材料计划(jhu)与存量管制安全(nqun)存量安全存量也叫做缓冲(hunchng)存量

29、，这个存量一般不为平 时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。安全存量紧急订货所需天数每天使用量安全存量VS最高存量VS最低存量凝聚真知，协同共进第32页/共96页第三十三页，共96页。安全(nqun)存量VS最高存量VS最低存量三、材料计划(jhu)与存量管制最高存量最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料 （如通用标准物料）允许库存(kcn)的最高存量。最高存量=一个生产周期的天数每天使用量+安 全存量凝聚真知，协同共进第33页/共96页第三十四页，共96页。安全(nqun)存量VS最高存量VS最低存量三、材料(cilio)计划与存量管制最低存量最低存量是指生产淡季(dnj)固定时期内，能确

30、保配合 生产所需的物料库存数量的最低界限。最低存量=购备时间每天使用量+安全存量凝聚真知，协同共进第34页/共96页第三十五页，共96页。物料物料物料物料(w(w lio)lio)成本成本成本成本三、材料计划(jhu)与存量管制10种物料成本降低途径和操作方法：1、产品的设计2、材料、零部件的标准化3、交期的长短4、物料(w lio)价格5、库存量的大小6、ABC物料分析法的利用7、进料的品质8、搬运和包装的费用9、管理办法与流程的简洁化10、呆废料的预防与处理工作凝聚真知，协同共进第35页/共96页第三十六页，共96页。存量管制(gunzh)三、材料计划(jhu)与存量管制存量管制(gunz

31、h)四个核心生产变化引致存量变化何时补充存量补充多少存量凝聚真知，协同共进第36页/共96页第三十七页，共96页。存量管制(gunzh)三、材料(cilio)计划与存量管制存量管制(gunzh)八功效1、不断产2、减少物料备购时间3、简化运作4、方便紧急定单5、协调供应商6、降低采购成本(价格)7、控制容易8、减少采购和运输成本凝聚真知，协同共进第37页/共96页第三十八页，共96页。存量管制(gunzh)三、材料计划(jhu)与存量管制七种情况(qngkung)下存量管制订购：1、存货型生产2、少品种多批量经常 性的物料3、共用性多的物料4、大宗的物料5、购备时间长6、供应源与使用工厂 距离

32、远7、ABC管理法之C 类或B类物料凝聚真知，协同共进第38页/共96页第三十九页，共96页。1 1）直觉判断）直觉判断）直觉判断）直觉判断(pndun)(pndun)法法法法2 2）A-B-CA-B-C存货价值分类法存货价值分类法存货价值分类法存货价值分类法3 3）固定比例法）固定比例法）固定比例法）固定比例法 紧急采购的前置时间紧急采购的前置时间紧急采购的前置时间紧急采购的前置时间每天平均耗用量每天平均耗用量每天平均耗用量每天平均耗用量 必须在需求稳定且连续的情况才有效必须在需求稳定且连续的情况才有效必须在需求稳定且连续的情况才有效必须在需求稳定且连续的情况才有效存量管制(gunzh)三、

33、材料(cilio)计划与存量管制安全存量三种设定方法：凝聚真知，协同共进第39页/共96页第四十页，共96页。正本清源正本清源正本清源正本清源(zhng (zhng bn qng bn qng yun)yun)存量管制(gunzh)三、材料(cilio)计划与存量管制安全存量四措施：需求的预测：行销制程的品质：制造/品管/工程供应商的产能：采购、工程、品管、生物管供应商的品质：采购、工程、品管供应商的交货时间：采购、生物管凝聚真知，协同共进第40页/共96页第四十一页，共96页。存量管制(gunzh)三、材料(cilio)计划与存量管制安全(nqun)存量四措施：MPS和缩短制造前置时间：MP

34、S的变动必须善加控制，稳定近期的MPS（Master Produciton Schedule)缩短制造的前置时间凝聚真知，协同共进第41页/共96页第四十二页，共96页。存量管制(gunzh)三、材料(cilio)计划与存量管制Masteriel Requirement Plan安全(nqun)存量四措施：MRP系统统一输入工程变更物料主档订单库存量BOM凝聚真知，协同共进第42页/共96页第四十三页，共96页。存量管制(gunzh)三、材料计划(jhu)与存量管制安全(nqun)存量四措施：订购前置时间/订购点订购前置时间从下订购单给厂商到物料入库所需的时间，亦可以协调 供应商建立适常的库存

35、，以减少订购前时间。订购点订购点=安全存量+订购前置时间被领用量凝聚真知，协同共进第43页/共96页第四十四页，共96页。存量管制(gunzh)三、材料计划(jhu)与存量管制存量管制的五种(w zhn)方式定量订购管制系统（适用于B类物料）M：最高存量P：请购点R：安全存量T1：购备时间T2：一个生产周期的时间MRPPT1T2请购凝聚真知，协同共进第44页/共96页第四十五页，共96页。存量管制(gunzh)三、材料(cilio)计划与存量管制存量管制的五种(w zhn)方式定期控制系统（适用于A类物料）定期订购管制之程序图请 购检查 订购周期不请购已到未到凝聚真知，协同共进第45页/共96

36、页第四十六页，共96页。存量管制(gunzh)三、材料(cilio)计划与存量管制存量管制(gunzh)的五种方式S-s管制系统S-s管制之程序图不请购请购大于小s小于小 s检查现存量检查订购周期不请购S=最高存量s=请购点未到已到凝聚真知，协同共进第46页/共96页第四十七页，共96页。存量管制(gunzh)三、材料(cilio)计划与存量管制存量管制的五种(w zhn)方式复仓式管制之程序图请购检查发货箱库存量不请购已用完未用完凝聚真知，协同共进第47页/共96页第四十八页，共96页。存量管制(gunzh)三、材料(cilio)计划与存量管制存量管制的五种(w zhn)方式批对批法（Lot

37、 For Lot,LFL）此法所发出的数量与每一期净需求的数量相同，净需 求一旦改变，订音的数量就随之改变。这是所有批量 方法中最直接简单的方法，如果订单成本不高，此法 最适用。凝聚真知，协同共进第48页/共96页第四十九页，共96页。物料请购 跟进(n jn)与进料控制三、材料(cilio)计划与存量管制物料(w lio)分析表凝聚真知，协同共进第49页/共96页第五十页，共96页。物料请购 跟进(n jn)与进料控制三、材料计划(jhu)与存量管制物料短缺八大原因(yunyn)和七种预防对策紧急定单供应商说明超出预算的损耗产品设计临时改变库存记录不正确资金流转问题人为疏忽特发事件凝聚真知，

38、协同共进第50页/共96页第五十一页，共96页。物料请购 跟进(n jn)与进料控制三、材料计划(jhu)与存量管制物料短缺八大原因和七种预防(yfng)对策了解物料现在及将来的供应情况了解现在及将来的需求情况库存记录必须正确和及时根据物料情况安排生产，经常检讨调整定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动与其他部门紧密联系，尽早察觉变动培训员工凝聚真知，协同共进第51页/共96页第五十二页，共96页。物料请购 跟进(n jn)与进料控制三、材料(cilio)计划与存量管制物料短缺(dunqu)八大原因和七种预防对策 有效成本的采购及生产批量有效成本的采购及生产批量有效成本的采购及生产批量有效成

39、本的采购及生产批量 原材料的价格变动原材料的价格变动原材料的价格变动原材料的价格变动 不稳定的供应不稳定的供应不稳定的供应不稳定的供应 变幻莫测的需求变幻莫测的需求变幻莫测的需求变幻莫测的需求 产品更改产品更改产品更改产品更改 库存记录不正确库存记录不正确库存记录不正确库存记录不正确 人为的错误人为的错误人为的错误人为的错误凝聚真知，协同共进第52页/共96页第五十三页，共96页。凝聚真知，协同共进物料(w lio)请购 跟进与进料控制三、材料(cilio)计划与存量管制剖析物料(w lio)供应不续五大方面五大真因生产计划制定 不合理经常变更生产计划生产计划部门采购人员不太 负责任采购渠道不

40、足价格太低，造 成供应商服务 差供应商延误交 期采购部门物料计划不合 理未设定合理的 安全库存物料进度没有 细控制物料控制部门帐物不一致盘点不准确财务工作效率 低货仓部门未建立检验规范进货检验疏忽验收效率低下品管部门第53页/共96页第五十四页，共96页。-狼道狼道 面对狼群，最凶猛(xingmng)的猎豹也会退避三舍，这就是狼群杀阵的威力。第54页/共96页第五十五页，共96页。在北美草原上，北美野牛在北美草原上，北美野牛在北美草原上，北美野牛在北美草原上，北美野牛是北美洲最凶悍的动物，体重是北美洲最凶悍的动物，体重是北美洲最凶悍的动物，体重是北美洲最凶悍的动物，体重达达达达10001000

41、公斤，头顶锋利双角，公斤，头顶锋利双角，公斤，头顶锋利双角，公斤，头顶锋利双角，即使即使即使即使(jsh(jsh)面对最富攻击性的面对最富攻击性的面对最富攻击性的面对最富攻击性的捕食动物，也豪不退缩。但今捕食动物，也豪不退缩。但今捕食动物，也豪不退缩。但今捕食动物，也豪不退缩。但今天，它遇到了一群狼。天，它遇到了一群狼。天，它遇到了一群狼。天，它遇到了一群狼。狼在牛群四周游荡，并非狼在牛群四周游荡，并非狼在牛群四周游荡，并非狼在牛群四周游荡，并非漫无目的，而是盯住猎物。北漫无目的，而是盯住猎物。北漫无目的，而是盯住猎物。北漫无目的，而是盯住猎物。北美野牛察觉到危险，增强了戒美野牛察觉到危险，增

42、强了戒美野牛察觉到危险，增强了戒美野牛察觉到危险，增强了戒备，但狼的体重只有备，但狼的体重只有备，但狼的体重只有备，但狼的体重只有4040公斤，公斤，公斤，公斤，和家犬的体重相同，这些凶悍和家犬的体重相同，这些凶悍和家犬的体重相同，这些凶悍和家犬的体重相同，这些凶悍的北美野牛为什么还要担忧呢的北美野牛为什么还要担忧呢的北美野牛为什么还要担忧呢的北美野牛为什么还要担忧呢？第55页/共96页第五十六页，共96页。为获取成功，狼必须解决两个问题为获取成功，狼必须解决两个问题为获取成功，狼必须解决两个问题为获取成功，狼必须解决两个问题(wnt)-(wnt)-协作狩猎和选择合适的猎物，如果在选协作狩猎和

43、选择合适的猎物，如果在选协作狩猎和选择合适的猎物，如果在选协作狩猎和选择合适的猎物，如果在选择目标时发生失误，最终会葬送自己的生命。所以，狼必须寻老弱病残的猎物。择目标时发生失误，最终会葬送自己的生命。所以，狼必须寻老弱病残的猎物。择目标时发生失误，最终会葬送自己的生命。所以，狼必须寻老弱病残的猎物。择目标时发生失误，最终会葬送自己的生命。所以，狼必须寻老弱病残的猎物。整个牛群休息时，体弱的成员混杂在强壮的野牛里难以分辨，狼只好耐心等候，此时，整个牛群休息时，体弱的成员混杂在强壮的野牛里难以分辨，狼只好耐心等候，此时，整个牛群休息时，体弱的成员混杂在强壮的野牛里难以分辨，狼只好耐心等候，此时，

44、整个牛群休息时，体弱的成员混杂在强壮的野牛里难以分辨，狼只好耐心等候，此时，继续靠近牛群，将遭到攻击，狼必须把体弱的野牛隔离出来，渐渐地，它们包围了野牛。继续靠近牛群，将遭到攻击，狼必须把体弱的野牛隔离出来，渐渐地，它们包围了野牛。继续靠近牛群，将遭到攻击，狼必须把体弱的野牛隔离出来，渐渐地，它们包围了野牛。继续靠近牛群，将遭到攻击，狼必须把体弱的野牛隔离出来，渐渐地，它们包围了野牛。空气异常的紧张，强壮的野牛并不担心，它们并没有受到威胁，但体弱的野牛无法抗衡，空气异常的紧张，强壮的野牛并不担心，它们并没有受到威胁，但体弱的野牛无法抗衡，空气异常的紧张，强壮的野牛并不担心，它们并没有受到威胁，

45、但体弱的野牛无法抗衡，空气异常的紧张，强壮的野牛并不担心，它们并没有受到威胁，但体弱的野牛无法抗衡，终于，在奔跑中，一头野牛被狼群捕获。终于，在奔跑中，一头野牛被狼群捕获。终于，在奔跑中，一头野牛被狼群捕获。终于，在奔跑中，一头野牛被狼群捕获。科学研究证实，狼群善于捉弄比自己(zj)虚弱的动物，而很少攻击强壮的猎物，独自狩猎时，狼会遭到大型猎物的反击这就是狼群采取全方位进攻的原因。这个原则也适用于集体防御，微小的生物只要团结起来，就能够击败入侵者。第56页/共96页第五十七页，共96页。狼是最善交际的肉食动物之一。它们并不仅仅依赖某种单一的交流方式。而是随意使用各种方法，它们嚎叫、用鼻尖相互摩

46、擦、用舌头(sh tou)舔，使用包括唇、眼、面部表情以及尾巴位置在内的复杂精细的身体语言或利用气味来传递信息。在冬天，狼群寻找猎物最常用的一种(y zhn)行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存实力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样整个狼群都可以保持昂扬的斗志。第57页/共96页第五十八页，共96页。相比之下，身处动物世界的狼群却具备一个优秀团队的所有特征。它们方向明确，特别是在捕猎时，狼也被公认为是群居动物中最有秩序、纪律的族群，它们善于交流，最关键的是，狼拥有(yngyu)极

47、强的自我更新能力。在孤胆英雄遭受失败(shbi)的地方，团队、富于效率的合作方能够取胜，这就是“狼道”。第58页/共96页第五十九页，共96页。各位学员(xuyun)：狼群终极(zhngj)杀阵带来什么生产计划和物料管制的管理经验？返回(fnhu)目录第59页/共96页第六十页，共96页。PMC职能(zhnng)四、生产(shngchn)计划控制概述什么是生产(shngchn)与物料控制 PMC是Product Material Control的缩写，意思为生产及物料控制，通常分为两部分：PC 生产控制 或生产管制，职能是生产的计划与 生产的进度控制。MC 物料控制 俗称物控，职能是物料计划、

48、请 购、物料调度、物料的控制等。凝聚真知，协同共进第60页/共96页第六十一页，共96页。PMC职能(zhnng)图四、生产计划控制(kngzh)概述物料控制是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节(hunji)进行控制。追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）提供物料状态报告呆料处理凝聚真知，协同共进第61页/共96页第六十二页，共96页。PMC职能(zhnng)图四、生产计划控制(kngzh)概述生产(shngchn)及物料控制职能图：主生产计划生产计划及控制物料计划及控制协助新产品的开发外发加工计划及控制凝聚真知，协同共进第62页/共96页第六十三页，共96页。四、生产计划控制(kngzh

49、)概述生产(shngchn)和计划控制的七途径协调(xitio)销货计划分析产能负荷制定生产计划控制生产进度生产数据统计督促物料进度生产异常协调凝聚真知，协同共进第63页/共96页第六十四页，共96页。订货型生产与计划(jhu)控制流程市场部PMCR&D生产部PE采购部半成品车间物料仓/成品仓品控部会计/财务部定单处理生产计划物料需求计划生产进度进程修正规格设计生产前准备工作探讨排位安排生产计划生产前准备生产生产控制制程管理成品入仓工业工程生产前准备工作探讨物料采购预算与计划采购管理排序排位生产物料入仓储存管理品质检查入仓成品入仓品质管理品质保证成本会计凝聚真知，协同共进第64页/共96页第六

50、十五页，共96页。预测(yc)产能 皆不准 生产(shngchn)物料 皆不调计划实际(shj)全脱节四、生产计划控制概述生产与计划管理不善警觉顺口溜 生产烦乱 品失控物料不准或不良一顿饱来一顿饥凝聚真知，协同共进第65页/共96页第六十六页，共96页。四、生产(shngchn)计划控制概述生产计划流程分组互动(h dn)点评1、分组根据组长所在公司现状，列出生产计划进度 控制详细流程2、组长自述流程，再由另两个组点评返回目录凝聚真知，协同共进第66页/共96页第六十七页，共96页。产能规划(guhu)五、生产(shngchn)计划与进度控制生产能力(shn chn nn l)生产能力(简称产