KPI绩效管理体系操作手册.pptx

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1、会计学1KPI绩效绩效(j xio)管理体系操作手册管理体系操作手册第一页，共60页。2序言序言序言序言(xyn)(xyn)n n任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是体系是XXXX有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步n n本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标(zhbio

2、)(zhbio)，衡量，衡量XXXX有限公司从管理干有限公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标(zhbio)(zhbio)的同时的同时,辅以辅以综合素质的考核综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2 2个主要方

3、面个主要方面n n -绩效考核的操作方法及流程绩效考核的操作方法及流程n n -绩效考核与薪酬挂钩方案绩效考核与薪酬挂钩方案n n通过本手册的实施，希望能帮助通过本手册的实施，希望能帮助XXXX有限公司实现管理模式的优化，从而实现我们有限公司实现管理模式的优化，从而实现我们的经营目标。的经营目标。第1页/共60页第二页，共60页。3 一一.绩绩 效效 考考 核核 体体 系系第2页/共60页第三页，共60页。4绩效考核设计绩效考核设计(shj)原则与框架原则与框架 绩效考核设计(shj)原则绩效考核体系主要考核内容 绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程第3页/共60

4、页第四页，共60页。5考核内容考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。考核方法考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解考核必须公平、操作性强，应由最了解(lioji)(lioji)业务的经理（或主管）负责，也

5、须由高层领导定期参与。业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。考核的目的考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业同时激励员工、将员工行为引向企业(qy)(qy)的总体目标的总体目标,在企在企业业(qy)(qy)内部保持竞争机制内部保持竞争机制,通过优胜劣汰通过优胜劣汰,保持企业保持企业(qy)(qy)的竞争优势。的竞争优势。绩效考核体系设计绩效考核体系设计(shj)(shj)原则原则第4页/共60页第五页，共60页。绩效绩效绩效绩效(j xio)(j xio)(j xio)(j xio)管理在管理在管理在管理在HRMHRM

6、HRMHRM体系中体系中体系中体系中的位置的位置的位置的位置薪资(xnz)制度晋升制度教育(jioy)训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度绩绩 效效 管管 理理第5页/共60页第六页，共60页。绩效绩效(j xio)管理管理招聘条件招聘条件征选效果征选效果员工培训员工培训企业文化企业文化薪酬条件薪酬条件激励条件激励条件生涯规划生涯规划第6页/共60页第七页，共60页。8绩效考核体系绩效考核体系(tx)(tx)主要考核内容主要考核内容工工 作作 绩绩 效效 综合综合(zngh)(zngh)素质素质 满意度满意度 为确保评估的全面性与公正性，新

7、制度下中层管理(gunl)干部的评估包含三方面工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。用用 途途 反映实际工作表现直接与绩效工资、年终奖、职等挂钩 辅助性资讯 升/降职时做参 考辅助性资讯 升/降职时做参 考 资资 料料 来来 源源 /评评 分分 人人 人力资源部 相关部门分管经理 360度考核领 导 同 事 部 属 其他部门 性性 质质 多 为 客 观 之 数 据 指 标 主 观 软指 标 主 观 软指 标 每月评估及年度综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面，每年综合评估一次，由直接领导、同事打分 每月评估与绩效工资挂钩，年度综合评估与年终奖、职等、升

8、迁挂钩中层管理干部中层管理干部 普普 通通 员员 工工 评估项目评估项目 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性正性 第7页/共60页第八页，共60页。9报总经理审批(shnp)确定(qudng)考核指标模拟(mn)测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位工作说明书实施考核实施考核反复修改了解岗位职责对各类工作的 控制程度相关的工作流程对计划 分解归 类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性

9、指标和满意度与被考核人就考核指标沟通 与被考核人领导就考核指标沟通 对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报总经理审批 在月份（季度）、年中和年末考核部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定绩效考评考核指标的制定原则与方法绩效考评考核指标的制定原则与方法第8页/共60页第九页，共60页。10确立确立(qul)评估工作要评估工作要项（一）项（一）按任务来源划分：公司年度(nind)经营目标与重点工作要项部门/主管期望之重点工作要项个人职责工作强化与改善要项第9页/共60页第十页，共60页。11确立评估工作要项（二）

10、确立评估工作要项（二）依意义属性依意义属性(shxng)划分划分销售人员强调销售量；管理人员强调管理绩效。生产线的员工动作符合规定按部就班；专卖店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度范例业绩评估。产品瑕疵率。职务执行态度考核能力评估。性格评估。常用的专核项目以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、语文能力）为主评估内容有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指标有些工作

11、强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标强调人员本身要求部分，认为只要找对人，绩效表现就会好意义产出（Output）过程（Process）投入（Input）评估重点投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目第10页/共60页第十一页，共60页。121）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理(gunl)的工具绩效考核指标绩效考核指标(zhbio)(zhbio)的作的作用用制定制定(zhdng)(zhdng)指标的要点指标的要点 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核，考 核 指 标 的 制 定

12、 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用1）根据岗位职责和计划的2）被考核人和其主管领导认可3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练第11页/共60页第十二页，共60页。13为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应(xingyng)(xingyng)的考评委员会。的考评委员会。职责：职责：审批人力资源部部对员工的考核审批人力资源部部对员工的考核和奖惩建议和奖惩建议审批人力资源部对绩效测评体系审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议的调整建议被

13、考核员工的投诉处理被考核员工的投诉处理将考核结果反馈被考核人将考核结果反馈被考核人对考评人的约束对考评人的约束(yush)(yush)监督监督组成：组成：考评委员会由总经理、各部门经理及考评委员会由总经理、各部门经理及管理骨干管理骨干(ggn)(ggn)组成（组成（5 5人左右）。人左右）。绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员考评委员会考评委员会考评委员会考评委员会第12页/共60页第十三页，共60页。14绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员(rnyun)(rnyun)(rnyun)(rnyun)人力资源部审批考核流程、内容、指标及审

14、查考核结果 审批薪金、奖金(jingjn)、职位改动决定考评委员会成员经理(jngl)主管/员工协助考评委员会进行考核工作。建议考核流程 及内容统筹考核工作 分解考核指标到个人对下属员工进行考核 建议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核及反馈工作表现协助被考核人做好绩效改善计划对员工表现作汇报 总 经 理 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。考评委员会人力资源部人力资源部第13页

15、/共60页第十四页，共60页。15评评 估估 总总 流流 程程中层干部中层干部(zhn(zhn cn n cn n b)b)绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展(fzhn)(fzhn)所需要的反馈。所需要的反馈。含含 业业 绩绩 指指 标标 及及 综综 合合 素素 质质 测测 评评 人力资源部汇总人力资源部汇总 处理并建议奖惩处理并建议奖惩(jingchng)方案方案总经理面谈及反馈总经理面谈及反馈 考评委员会讨论、考评委员会讨论、审批审批 员

16、工自评员工自评业绩考核业绩考核日常考核日常考核月考核月考核 考评委员考评委员 会审批会审批人力资源人力资源部汇总部汇总处理并建议奖惩处理并建议奖惩方案方案员工自评员工自评部门经理组织本部门部门经理组织本部门360360度考核（综合度考核（综合素质）素质）日常考核日常考核月考核月考核普通员工普通员工 360360度考核度考核（综合素质、满意度）（综合素质、满意度）年终考核年终考核 根据结果计根据结果计 算绩效工资及算绩效工资及改善方案改善方案 根据结果计根据结果计 算绩效工资及算绩效工资及改善方案改善方案 部门经理部门经理 面谈及反馈面谈及反馈绩效改善绩效改善方案方案绩效改善绩效改善方案方案年终

17、考核年终考核第14页/共60页第十五页，共60页。绩效绩效(j xio)体系体系公司公司(n s)绩效绩效部门部门(bmn)绩效绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效第15页/共60页第十六页，共60页。管理者的主要职责管理者的主要职责vv辅佐上司辅佐上司vv激励士气与培育下属激励士气与培育下属vv善尽管理善尽管理(gunl)之责，之责，确保任务达成确保任务达成vv解决问题，创造竞争优势解决问题，创造竞争优势vv强化组织运作，建立合作强化组织运作，建立合作体制体制第16页/共60页第十七页，共60页。18战略目标体系战略目标体系(tx)制定方法：树

18、型分析制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互(xingh)独立、力求完整独立、力求完整要达到(d do)XX的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2002 年我们应该达到什么目标？2003 年我们应该达到什么目标？2004 年我们应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？市场部部的目标是什么？研发部的目标是什么？生产部的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？承接性完整性配合性系统分析，整合执行系

19、统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式在正确的时间用正确的方式作正确的事。作正确的事。制定目标管理体系制定目标管理体系第17页/共60页第十八页，共60页。19目标管理体系制定是一个目标管理体系制定是一个(y)明确怎样达致目标的过程明确怎样达致目标的过程企业目标体系企业目标体系(tx)关系示意关系示意图图战术(zhnsh)目标体系年度目标中期战略目标长期战略目标企业愿景促 成1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解2、目标体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开3、目标逐渐明晰化、指标化4、执行

20、、考核时段逐渐缩小第18页/共60页第十九页，共60页。20公司(n s)目标各部门(bmn)目标经营(jngyng)运作单位目标（职能部门下各单位）目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法信息反馈目标修正个人目标实实施施考考核核第19页/共60页第二十页，共60页。21XX有限公司有限公司 部门部门(bmn)月工作任务安排表月工作任务安排表部门(bmn)：负责人：填表日期：任务内容任务内容完成措施完成措施完成完成时间时间负责人负责人配合人配合人过程及结果检过程及结果检核核备注备注第20页/共60页第二十一页，共60页。22绩效考核操作绩效考

21、核操作(cozu)方案方案第21页/共60页第二十二页，共60页。23日常考核操作日常考核操作(cozu)体系体系 操作(cozu)说明 月工作记录卡 月工作绩效考评表 专项工作绩效考评表第22页/共60页第二十三页，共60页。24操作操作(cozu)说明说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核者易受近因(jnyn)或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正性。普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，

22、对员工每月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见 专项任务考评表备注）。第23页/共60页第二十四页，共60页。25普通员工每月工作普通员工每月工作(gngzu)表现记录卡表现记录卡姓名(xngmng)部门 2002年 月 日 月 日出

23、勤(ch qn)情况旷工 迟到 早退 病假 事假 工 作 表 现员工签字工假 完成岗位工作情况工作态度工作质量工作效率与他人协调情况完成特殊任务情况在工作中的创新能力表现独立处理问题的能力遵守公司规章制度情况流程标准完成情况填表人：NO：说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。第24页/共60页第二十五页，共60页。绩效评估中可能绩效评估中可能(knng)出现出现的错误的错误n n没有落实日常工作辅导没有落实日常工作辅导没有落实日常工作辅导没有落实日常工作辅导n n不懂得如何收集、记录并分析绩效问题不懂得如何收集、记录并分

24、析绩效问题不懂得如何收集、记录并分析绩效问题不懂得如何收集、记录并分析绩效问题n n没有协助部属克服障碍没有协助部属克服障碍没有协助部属克服障碍没有协助部属克服障碍n n不知道如何纠正部属错误不知道如何纠正部属错误不知道如何纠正部属错误不知道如何纠正部属错误n n凡事都等到考核时才算总帐凡事都等到考核时才算总帐凡事都等到考核时才算总帐凡事都等到考核时才算总帐n n不能贯彻要求与追踪执行状况不能贯彻要求与追踪执行状况不能贯彻要求与追踪执行状况不能贯彻要求与追踪执行状况n n不会执行工作晤谈与即时回馈不会执行工作晤谈与即时回馈不会执行工作晤谈与即时回馈不会执行工作晤谈与即时回馈n n舍不得给予舍不

25、得给予舍不得给予舍不得给予(j(j y y)赞美与激励赞美与激励赞美与激励赞美与激励第25页/共60页第二十六页，共60页。绩效评估绩效评估(pn)中常见的人中常见的人为偏差为偏差n n晕轮效应晕轮效应n n居中居中(jzhng)(jzhng)趋势趋势n n偏松或偏紧倾向偏松或偏紧倾向n n个人偏见个人偏见n n近期行为偏见近期行为偏见n n我同心理我同心理第26页/共60页第二十七页，共60页。绩效绩效(j xio)面谈的定义与目的面谈的定义与目的n n定义：指主管定义：指主管(zh(zh gugu n)n)与部属共同与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交针对绩效评估的结果所做的看法交换与

26、研讨。换与研讨。n n目的：透过双向沟通，共同齐心协力目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。让组织的发展更健全。第27页/共60页第二十八页，共60页。绩效面谈绩效面谈(min tn)（工作反馈）注（工作反馈）注意事项意事项n n以补强教导功能为目的以补强教导功能为目的以补强教导功能为目的以补强教导功能为目的(md)(md)n n针对特定事件具体而明确针对特定事件具体而明确针对特定事件具体而明确针对特定事件具体而明确n n切不可置身事外切不可置身事外切不可置身事外切不可置身事外n n积极的聆听积极的聆听积极的聆听积极

27、的聆听n n不要拿他与其他部属相比较不要拿他与其他部属相比较不要拿他与其他部属相比较不要拿他与其他部属相比较n n成功与失败的回馈并重成功与失败的回馈并重成功与失败的回馈并重成功与失败的回馈并重n n注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁n n惩罚赢家惩罚赢家惩罚赢家惩罚赢家第28页/共60页第二十九页，共60页。抱怨处理抱怨处理(chl)技巧技巧（1 1）面对部属抱怨应有的态度）面对部属抱怨应有的态度）面对部属抱怨应有的态度）面对部属抱怨应有的态度不逃避不忌讳不逃避不忌讳不逃避不忌讳不逃避不忌讳正面的肯

28、定正面的肯定正面的肯定正面的肯定重视感受与事实重视感受与事实重视感受与事实重视感受与事实认清角色立场与目的认清角色立场与目的认清角色立场与目的认清角色立场与目的勇于自我检讨勇于自我检讨勇于自我检讨勇于自我检讨（2 2）抱怨处理的要点）抱怨处理的要点）抱怨处理的要点）抱怨处理的要点绝对避免敌对或防御的反应绝对避免敌对或防御的反应绝对避免敌对或防御的反应绝对避免敌对或防御的反应设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听体谅员工的感受体谅员工的感受体谅员工的感受体谅员工的感受平静地表明你的立场平静地表明你的立场平静

29、地表明你的立场平静地表明你的立场明确地告知明确地告知明确地告知明确地告知(o zh)o zh)你将采取的措施与行动你将采取的措施与行动你将采取的措施与行动你将采取的措施与行动安排追踪日期安排追踪日期安排追踪日期安排追踪日期第29页/共60页第三十页，共60页。纠正部属纠正部属纠正部属纠正部属(bsh(bsh)的沟通策略的沟通策略的沟通策略的沟通策略策略策略(cl)式沟通式沟通认 同 情 感鼓 励 发 言了 解 想 法发 问告 知指 导批 评第30页/共60页第三十一页，共60页。面谈面谈(min tn)效果评价效果评价n n面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才能更面谈是否达到目的？是否帮

30、助了部属？怎样做才能更面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才能更面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才能更有效？有效？有效？有效？n n如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？有如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？有如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？有如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？有哪些哪些哪些哪些(n(n xi)xi)无用的讨论应予以删除？无用的讨论应予以删除？无用的讨论应予以删除？无用的讨论应予以删除？n n我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？关我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？关我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？关我

31、学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？关于我的机构？于我的机构？于我的机构？于我的机构？n n谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？n n是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？n n是否觉得下次面谈会更有效？是否觉得下次面谈会更有效？是否觉得下次面谈会更有效？是否觉得下次面谈会更有效？第31页/共60页第三十二页，共60页。33部门经理月度业

32、绩考评表部门经理月度业绩考评表部门：商品部 姓名：考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作的计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，（周计划）过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70%以上 有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不力，但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下 15部门建设、改进状况有月改

33、进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难 10物料数据准确率100%，能针对数据管理提出更好的方法99.9%X 98%97.9%X95%95%X20物料入仓效率当天到仓的物料当天做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日10：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物

34、料次日12：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日18：00前才做完帐，录入电脑系统15物料先进先出情况100%95%90%80%10物料储存情况保养100%，90%以上的物料能按方法储存保养100%，80%以上的物料能按方法储存保养90%，70%以上的物料能按方法储存保养80%，低于70%的物料能按方法储存10现场管理仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。货流环境非常好仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境良好仓储区域划分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可仓储区域划分、货架摆放存在不合理现象，货流环境差10第32页/共60页第三十三页，共60页。34部门经

35、理月度业绩考评表部门经理月度业绩考评表部门：制衣厂 姓名：考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段。工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下 15部门建设、改进状况有

36、月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难 10成品合格率95%92%90%90%15裁片合格率97%94%92%92%10耗材10产能控制10入仓及时性10生产现场管理工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场井然有序工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现

37、场管理良好工位管理到位，通道畅通，区域划分较明确，现场无混乱现象工位管理到位，通道畅通，区域划分不明确，现场时有混乱10第33页/共60页第三十四页，共60页。35部门经理月度业绩考评表部门经理月度业绩考评表部门：人力资源部 姓名：考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月度工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率100%有明确的月度工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，

38、部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下 部门建设改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢招聘工作及时准确、关键岗位2周较及时准确、关键岗位3周基本及时准确、关键岗位4周不及时准确、关键岗位5周以上培训工作及时准确、效果明显较及时准确，效果良好基本及时准确，效果一般不及时准确、效果差绩效考评推行、实施、

39、管理完成质量高推行、实施、管理完成质量较好推行、实施、管理完成质量一般推行、实施、管理完成质量不好加班控制完善、落实、实施、检查、效果显著完善、落实、实施、检查、效果较好完善、落实、实施、检查、效果一般完善、落实、实施、检查、效果不好第34页/共60页第三十五页，共60页。36100%100%100%100%100%100%2010.35%0.35%0.35%70%70%70%50%50%50%1.78%1.78%1.78%85%85%85%100%100%100%100%100%100%100%100%100%季度季度年度年度半年半年月度月度3%100%报表上交及时准确率2%100%客户投诉

40、处理满意度2%0客户投诉次数8%0.35%费用率5%70%销售预测准确率3%50%新客户拓展率8%1.78%利润率30%回款率5%产品组合完成率15%100%销量完成率15%100%销售额完成率得分得分权重权重未达目标（未达目标（60-0分）分）达到目标（达到目标（70-60分）分）超过目标超过目标（90-70分）分）远超目标远超目标（100-90分）分）绩效绩效要求目标要求目标关键业绩指标关键业绩指标市场部经理市场部经理 月份关键业绩月份关键业绩(yj)指标考核表指标考核表单位(dnwi)姓名日期第35页/共60页第三十六页，共60页。37 干部干部(gnb)专项任务考评表专项任务考评表 姓

41、 名 考 评 标 准专项任务(rn wu)完成情况 管理能力(nngl)体现 本月考评总分评分标准 优（91-100）良（76-90）中（61-75）差（60以下）得分 权重完成工作质量及效率超过计划10%以上超过计划5-10%介于计划+5%之间低于计划5%以上能够高质量地完成工作任务，效率很高，能较好地保证工作质量，且效率较高，基本上能保证工作质量，效率一般工作质量低下，且效率很低体现了很强的管理能力，为专项任务的完成发挥了至关重要的作用 体现了较强的管理能力，为任务的完成发挥了较重要的作用管理能力一般，基本能配合任务的完成管理能力低下，在一定程度上阻碍了任务的顺利完成具有很强的创造能力，为

42、任务按时或超额完成提出了非常有创建性的建议具有一定的创造能力，偶尔能提出一些有创意的建议且效果较好创造能力一般，虽有时能提出一些建议，但未被采纳。创造能力低下，很少能提出有创意的建议。30%20%15%部 门 职 务创新能力15%专项任务内容与其他员工的协作精神有很好的协作精神，能够积极配合其他部门或员工的工作，保证整个任务的顺利进行协作精神较好，能配合其他员工的工作协作精神一般，能做好本职工作，但与其他员工的配合不够积极协作精神差，阻碍了其他员工的工作，导致专项任务拖延20%注：注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依

43、据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分(特别优秀的可加1.5-2.5分)；得良的，加0.5分；得中的，不加分也不减分；得差的，扣0.5至1.5分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。第36页/共60页第三十七页，共60页。38综合综合(zngh)(zngh)素质素质A A业绩业绩(yj)(yj)测评测评C C中层管理中层管理(gunl)(gunl)干部考核干部考核的主要内的主要内容容中层管理干部考核的主要内容中层管理干部考核的主要内容 关键业绩指标关键业绩指标（考核以上级主管打分为主（考核以上级主管打分为主1212个月考核平均分占个月考核平均分占40%40%，年终，年终业绩

44、考核占业绩考核占60%60%）管理能力管理能力个人品德个人品德（权重（权重70%70%）（权重（权重20%20%）满意度满意度B B（权重（权重10%10%）采用360度测评上级打分权重占上级打分权重占50%同级打分权重占同级打分权重占10%直接下级打分权重占直接下级打分权重占40%第37页/共60页第三十八页，共60页。39综合(zngh)素质指标体系操作说明:综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。在综合素质测评中，每一个(y)被考核人将由其直接上

45、级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。第38页/共60页第三十九页，共60页。40干部综合干部综合(zngh)素质测评表素质测评表姓名姓名 部门部门(bmn)职位职位 任职时间任职时间 评分评分(png fn)项目项目评分标准评分标准优（优（100-81）良（良（80-61）中（中（60-41）差（差（40以下）以下）影响力与号召力正确适度授权的能力有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务有相当

46、的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手段（如行政手段）有一定能力，但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果（提高积极性）能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象只能做到部分权限划分、授权和管理协调能力在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务能够充分地与他人协作，有较强的协调能力在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够在正常情况下基本能与人协作，但不具备对特殊情况的协调能力

47、管理力度能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，完全杜绝发生任何过失的机会能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序，无过失发生能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生运筹帷幄能力统筹规划能力能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划具有相当的能力，制定规划基本无偏差具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差有一定能力，但存在战略规划错误的现象对组织内部了解的能力能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握能够及时、准确地了解整个公司的优缺点及其他情况尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面及时具备局部了解公司

48、内部的能力，但不够准确和及时应变能力具有超常的判断能力有准确、及时的判断能力一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚算果断对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫现象权重权重打分打分15%5%5%10%5%5%5%注：你是被考核人的注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表第39页/共60页第四十页，共60页。41干部综合素质干部综合素质(szh)测评表（续）测评表（续）姓名姓名 部门部门 职位职位 任职任职(rn zh)时间时间 评分评分(png fn)项目项目评分标准评分标准优（优（100-81）良（良（80-61）中（中（60-4

49、1）差（差（40以下）以下）总分权重权重打分打分注：你是被考核人的注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表组织发展能力发掘并培养有潜能下属的能力能够全面准确及时发掘有潜能下属，了解起发展方向并适当培养能及时、准确发觉有潜能的下属，并能帮其发展能够发觉有潜能的下属，但培养与指导不够不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足推动组织学习与发展的能力能妥善推动组织学习与发展新技能能推动组织学习与发展新技能，但效果较差不能推动组织学习与发展新技能能推动组织学习与发展新技能，但效果一般学习与运用新知识提高管理能力具有学习新知识的热情与能力，并能够

50、学以致用，辅助管理具有学习新知识的热情与能力，并能加以运用具有学习热情，但学习及运用能力一般思维僵化、落后，不能学习，更不能运用品德行为品行端正，正直诚实，能为人楷模品行端正，正直诚实，能从己做起品行基本端正，正直诚实品行不端，不正直诚实原则性原则性强，立场坚定原则性比较强，立场比较坚定能坚持原则，立场还算坚定原则性不强，立场不够坚定全局观念全局观念强，整体利益高于一切全局观念比较强，整体利益优先有全局观念，能维护整体利益全局观念不够强，较少考虑整体利益廉洁自律廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争廉洁自律，公心为上能廉洁自律，基本出于公心不够廉洁，私心较重事业心有强烈的事业心，工作积极向上