CFO领导力的提升.pptx

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1、会计学1CFO领导力的提升领导力的提升(tshng)第一页，共39页。2023/2/6陈 剑2引言引言引言引言(ynyn)(ynyn)(ynyn)(ynyn)：领导力介绍：领导力介绍：领导力介绍：领导力介绍领导领导思维思维领导领导技能技能领导领导水平水平领导领导手段手段领导领导(ln do)让别人(birn)为实现自己的目标而努力专业技能人际技能概念技能暴力（权利）物质（金钱与晋升）理念（思想）工作效果工作效率第1页/共39页第二页，共39页。2023/2/6陈 剑3一一一一.做一个成功做一个成功做一个成功做一个成功(chnggng)(chnggng)(chnggng)(chnggng)的现代

2、的现代的现代的现代CFOCFOCFOCFOn n1.1.实现从实现从“帐房先生帐房先生”到到“理财专家理财专家”的角色转变的角色转变n n2.2.良好的财务管理从适宜的目标开始良好的财务管理从适宜的目标开始(kish)(kish)n n3.3.使资本顺利运营是使资本顺利运营是CFOCFO的主要任务的主要任务第2页/共39页第三页，共39页。2023/2/6陈 剑41.11.11.11.1实现实现实现实现(shxin)(shxin)(shxin)(shxin)从从从从“帐房先生帐房先生帐房先生帐房先生”到到到到“理财专家理财专家理财专家理财专家”的角色转的角色转的角色转的角色转变变变变n 良好的

3、职业道德n 强烈的忠诚意识n 娴熟的人际沟通能力n 精湛的业务能力n 稳健(wn jin)的行为风格帐房先生帐房先生n 良好的职业道德n 系统的理论知识n 卓越(zhuyu)的管理能力n 优秀的财务分析能力n 敏锐的战略前瞻思维n 强烈的风险控制意识n 娴熟的沟通与协调能力 现代现代CFOCFOVSVS第3页/共39页第四页，共39页。2023/2/6陈 剑51.2 1.2 1.2 1.2 现代现代现代现代CFOCFOCFOCFO的观念、才能的观念、才能的观念、才能的观念、才能(cinng)(cinng)(cinng)(cinng)、素养等方面基本要求、素养等方面基本要求、素养等方面基本要求、

4、素养等方面基本要求观念竞争(jngzhng)观念效益观念时间价值观财务攻关观个人形象观职业能力与素养道德品质(do d pn zh)广博的知识面组织协调能力参与决策能力沟通协调能力现代现代CFOCFO基本要求基本要求妥善协调各种财务关系与政府部门与投资（出资）人与债权人与关联企业领导才能对上司担负起自己的职责给下属成长的机会有效与人打交道Source:Geberit,RB&P analysis思考！思考！n关系资本的重要性n选拔CFO是否看关系背景？nCFO对企业的绩效的影响o多表现为能力不足而非职业道德o多表现为被动工作而非主动o多表现为行内人士担任第4页/共39页第五页，共39页。2023

5、/2/6陈 剑62.2.2.2.良好的财务管理从适宜的目标良好的财务管理从适宜的目标良好的财务管理从适宜的目标良好的财务管理从适宜的目标(mbio)(mbio)(mbio)(mbio)开开开开始始始始财务管理选择财务管理选择(xunz)(xunz)的目标的目标n 以利润最大化为目标(mbio)n 没有考虑货币的时间价值n 导致企业的短期行为n 以股东财富最大化为目标o 可以克服短期行为，利于考核o 适合上司企业，强调股东利益o 股票价格受多种因素影响n 以企业价值最大化为目标o 兼顾企业与相关者的利益o 克服短期行为o 考虑风险与收益的均衡n 经理层的目标o 背离企业的宗旨和创设目标o 导致内

6、部（经理）人控制o不符合现代企业的发展潮流第5页/共39页第六页，共39页。2023/2/6陈 剑73.3.3.3.使资本顺利运营使资本顺利运营使资本顺利运营使资本顺利运营(ynyng)(ynyng)(ynyng)(ynyng)是是是是CFOCFOCFOCFO的主要任务的主要任务的主要任务的主要任务明了财务的基本知识，读懂基本财务报表明了财务的基本知识，读懂基本财务报表(bobio)(bobio)了解基本财务文件了解基本财务文件运用运用“三表三表”判断企业状况判断企业状况正确阅读财务报表正确阅读财务报表(bobio)(bobio)阅读年报要全面、仔细。不同的人期望从报表阅读年报要全面、仔细。不

7、同的人期望从报表(bobio)(bobio)中获取的信息也不同。中获取的信息也不同。对大量的繁杂的数据进行识别和提炼对大量的繁杂的数据进行识别和提炼识别财务数据的来源与真实性识别财务数据的来源与真实性透过财务数据表象透过财务数据表象(bioxing)(bioxing)看本质看本质为决策提供有效与可靠的财务依据为决策提供有效与可靠的财务依据CFOCFO进行资本运营应该把握的准则进行资本运营应该把握的准则保证资本形态变换的连续性和继起性资本的流动性、安全性与增值性均衡资本组合要有利于规避风险资本营运是做正确的事而非正确的做事培养一套完整而又科学的企业理财文化培养一套完整而又科学的企业理财文化CFO

8、应该是企业理财文化的倡导者企业理财文化的核心是理财价值观念塑造企业理财文化的应该遵循的原则参与原则价值观念原则成效原则第6页/共39页第七页，共39页。2023/2/6陈 剑8二二二二.CFO.CFO.CFO.CFO：重德：重德：重德：重德(zhn d)(zhn d)(zhn d)(zhn d)还是重能？还是重能？还是重能？还是重能？n n1.CFO1.CFO在企业中的角色定位在企业中的角色定位n n2.2.评价评价CFOCFO德与能的指标体系德与能的指标体系n n3.3.优秀优秀(yuxi)(yuxi)的的CFOCFO应该是适应环境的高级人才应该是适应环境的高级人才第7页/共39页第八页，共

9、39页。2023/2/6陈 剑91.CFO1.CFO1.CFO1.CFO在企业在企业在企业在企业(qy)(qy)(qy)(qy)中的角色定位中的角色定位中的角色定位中的角色定位公司(n s)控制管理者n 发挥卓越的能力，集战略管理控制能力、价值管理控制能力和业绩(yj)管理控制能力于一身。业绩评价管理者 n 处理与公司有关各方的利益关系。流程系统管理者 n 负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和流程管理策略。公司的价值管理者 n 将价值与财务管理融为一体，成为沟通部门主管的战略经营重点，是公司投资者财务要求的桥梁。战略计划管理者 n 将公司战略与价值最大化的目标结合起来，制定、建议并监督

10、实施公司财务战略，以支持公司推行其经营战略。第8页/共39页第九页，共39页。2023/2/6陈 剑102.1 CFO2.1 CFO2.1 CFO2.1 CFO的的的的“三德三德三德三德”要求要求要求要求(yoqi)(yoqi)(yoqi)(yoqi)CFOCFO的的“三德三德”n 职业道德：职业道德：n 诚实诚实n 守信守信n 敬业敬业n 谦逊与谨慎谦逊与谨慎n 敢于敢于(gny)(gny)负责负责n 社会社会(shhu)(shhu)公德：公德：n 遵纪守法遵纪守法n 尊重社会尊重社会(shhu)(shhu)伦理伦理n 尊重社会尊重社会(shhu)(shhu)规范规范n 家庭美德：家庭美德：

11、n 孝（上辈）、善（同辈）、仁（晚辈）孝（上辈）、善（同辈）、仁（晚辈）n 乐观豁达，美化生活。乐观豁达，美化生活。第9页/共39页第十页，共39页。2023/2/6陈 剑112.2 CFO2.2 CFO2.2 CFO2.2 CFO的的的的“能力能力能力能力(nngl)”(nngl)”(nngl)”(nngl)”要求要求要求要求n n1.1.专业知识素质能力是财务总监的核心专业知识素质能力是财务总监的核心(hxn)(hxn)价值能力价值能力n n2.2.应该具备分析判断能力和战略决策组织能力。应该具备分析判断能力和战略决策组织能力。n n3.3.应具备专业权威能力和组织控制能力应具备专业权威能

12、力和组织控制能力n n4.4.敏感的数字与计算能力。敏感的数字与计算能力。n n5.5.有很强的学习能力。有很强的学习能力。第10页/共39页第十一页，共39页。2023/2/6陈 剑122.2.1 2.2.1 2.2.1 2.2.1 专业知识素质能力是专业知识素质能力是专业知识素质能力是专业知识素质能力是CFOCFOCFOCFO的核心的核心的核心的核心(hxn)(hxn)(hxn)(hxn)价值能力价值能力价值能力价值能力专业知识专业知识素质能力素质能力战略管理战略管理 税收筹划税收筹划 财务管理财务管理 审计与内部审计与内部控制控制 价值管理与价值管理与全面预算全面预算 风险管理风险管理

13、财务信息财务信息系统与系统与ERP 购并与重组购并与重组 第11页/共39页第十二页，共39页。2023/2/6陈 剑132.2.2 CFO2.2.2 CFO2.2.2 CFO2.2.2 CFO应具备应具备应具备应具备(jbi)(jbi)(jbi)(jbi)分析判断能力和战略决策组分析判断能力和战略决策组分析判断能力和战略决策组分析判断能力和战略决策组织能力织能力织能力织能力分析判断与分析判断与战略组织能力战略组织能力对国际经济、宏观政对国际经济、宏观政策、产业发展、金融策、产业发展、金融市场敏锐的嗅觉和分市场敏锐的嗅觉和分析判断能力析判断能力 善于利用财务分善于利用财务分析技术，对市场、析技

14、术，对市场、生产、销售等多生产、销售等多方面进行专业判方面进行专业判断和客观决策断和客观决策熟悉现代公司治熟悉现代公司治理结构模式，选理结构模式，选择与公司治理模择与公司治理模式相适应的财务式相适应的财务管理模式。管理模式。第12页/共39页第十三页，共39页。2023/2/6陈 剑142.2.3 CFO2.2.3 CFO2.2.3 CFO2.2.3 CFO应具备专业权威能力应具备专业权威能力应具备专业权威能力应具备专业权威能力(nngl)(nngl)(nngl)(nngl)和组织控制能力和组织控制能力和组织控制能力和组织控制能力(nngl)(nngl)(nngl)(nngl)。n 借助于管理

15、价值工具和制度体系，落实董事会的决议，确保战略执行；n 为实现(shxin)价值目标和风险控制，CFO要按照既定的财务计划目标和确定的标准对企业财务活动进行监督、检查，发现偏差，找出原因，采取措施，以确保财务目标和企业价值的实现(shxin)。专业权威(qunwi)能力和组织控制能力 第13页/共39页第十四页，共39页。2023/2/6陈 剑152.2.4 CFO2.2.4 CFO2.2.4 CFO2.2.4 CFO应具敏感应具敏感应具敏感应具敏感(mngn)(mngn)(mngn)(mngn)的数字与计算能力。的数字与计算能力。的数字与计算能力。的数字与计算能力。n CFO行使职责的基本媒

16、介都是“各种数据”、“各类报表”，所以CFO必须具备(jbi)灵敏的数学计算分析和数字的反映能力、判断力。n 用“数据说话”，使企业在“数据”中成长是CFO的职业特征，对数据的敏感是其基本的职业素养。敏感敏感(mngn)(mngn)的数字的数字与计算能力与计算能力 第14页/共39页第十五页，共39页。2023/2/6陈 剑162.2.5 CFO2.2.5 CFO2.2.5 CFO2.2.5 CFO应具有很强的学习能力应具有很强的学习能力应具有很强的学习能力应具有很强的学习能力(nngl)(nngl)(nngl)(nngl)和和和和学习意识。学习意识。学习意识。学习意识。未经学习未经学习(xu

17、x)(xux)就具备的才能就具备的才能学习成本线学习成本线学习收益线学习收益线均衡点均衡点收益收益成本成本时间时间 0 0p pm mq q学习增长的才能学习增长的才能学习的成本收益图示学习的成本收益图示学习的三种途径(tjng)：全职学习 讲座或业余学习 模仿性学习学习的效果表现：显性的 隐性的第15页/共39页第十六页，共39页。2023/2/6陈 剑173.1 3.1 3.1 3.1 五维度认识和评价五维度认识和评价五维度认识和评价五维度认识和评价(pngji)CFO(pngji)CFO(pngji)CFO(pngji)CFO冰山图冰山图冰山图冰山图 海平面上的：海平面上的：看得见、感觉

18、得到的维度看得见、感觉得到的维度知识知识技能技能社会角色社会角色自我概念自我概念人格特质人格特质动机动机/需求需求认识和评价认识和评价CFOCFO的五维度冰山图的五维度冰山图海平面下的：海平面下的：看不到、很难感觉看不到、很难感觉得到的维度得到的维度第16页/共39页第十七页，共39页。2023/2/6陈 剑183.2 3.2 3.2 3.2 不同的环境对不同的环境对不同的环境对不同的环境对CFOCFOCFOCFO的评价倾向的评价倾向的评价倾向的评价倾向(qngxing)(qngxing)(qngxing)(qngxing)不一样不一样不一样不一样 环境的种类：环境的种类：外部环境（政治、经外

19、部环境（政治、经济、文化）济、文化）企业企业(qy)(qy)内部环境内部环境（治理结构、员工、（治理结构、员工、行业等）行业等）不同的环境下不同的环境下CFOCFO的的优秀标准也不一样优秀标准也不一样第17页/共39页第十八页，共39页。2023/2/6陈 剑19三、三、三、三、CFOCFOCFOCFO如何平衡如何平衡如何平衡如何平衡(pnghng)(pnghng)(pnghng)(pnghng)经理层与董事会的关系经理层与董事会的关系经理层与董事会的关系经理层与董事会的关系CFOCFO的作用的作用资金筹措资金筹措利润分配利润分配薪资调整薪资调整n 举债举债(jzhi)(jzhi)n 扩股扩股

20、n 留存留存(li cn)(li cn)n 分配分配n 先增效后先增效后提薪提薪n 先提薪先提薪后增效后增效投资偏好投资偏好n 重短期重短期 回报回报n 重长期重长期收益收益n 强化沟通强化沟通n 事实说话事实说话筹资与做筹资与做事事n 以资金额以资金额确定做多大确定做多大的事的事n 以事来确以事来确定筹资额定筹资额第18页/共39页第十九页，共39页。2023/2/6陈 剑20四、四、四、四、CFOCFOCFOCFO既要是既要是既要是既要是(yo shi)(yo shi)(yo shi)(yo shi)管理者，也要成为领导者管理者，也要成为领导者管理者，也要成为领导者管理者，也要成为领导者管

21、理管理(gunl)与领导：相同吗？与领导：相同吗？较多较多几乎没有几乎没有很多很多很少很少管理管理领导领导强强弱弱强强弱弱n n对美国对美国对美国对美国1000100010001000家公司的高级主家公司的高级主家公司的高级主家公司的高级主管们的调查中发现：管们的调查中发现：管们的调查中发现：管们的调查中发现：n n50505050的人认为领导能力是现的人认为领导能力是现的人认为领导能力是现的人认为领导能力是现代管理者最重要的素质，代管理者最重要的素质，代管理者最重要的素质，代管理者最重要的素质，n n将近将近将近将近2/32/32/32/3的人认为他们那的的人认为他们那的的人认为他们那的的人

22、认为他们那的组织中只善于管理而不具备组织中只善于管理而不具备组织中只善于管理而不具备组织中只善于管理而不具备领导才能，出现领导才能，出现领导才能，出现领导才能，出现“管理过度管理过度管理过度管理过度(gud)(gud)(gud)(gud)，领导不足，领导不足，领导不足，领导不足”的现的现的现的现象。象。象。象。第19页/共39页第二十页，共39页。2023/2/6陈 剑214.1 4.1 二者本质区别：做事的思维二者本质区别：做事的思维二者本质区别：做事的思维二者本质区别：做事的思维(swi)(swi)不同。不同。不同。不同。正正确确(zhngqu)的的做做事事做做正正确确(zhngqu)的的

23、事事偏重创新偏重创新偏重程序偏重程序第20页/共39页第二十一页，共39页。2023/2/6陈 剑224.2 4.2 领导力：应该领导力：应该领导力：应该领导力：应该(ynggi)(ynggi)掌握多少控制？掌握多少控制？掌握多少控制？掌握多少控制？独裁独裁(dci)(dci)体制的领导体制的领导民主民主(mnzh)(mnzh)体制的领导体制的领导 领导权力的运用领导权力的运用(主管人员自由区主管人员自由区)下属的自主范围下属的自主范围(非主管人员自由区非主管人员自由区)领导者作领导者作出决策由出决策由下属执行下属执行领导者作领导者作出并向下出并向下属推销决属推销决策策领导者领导者作出决作出决

24、策并允策并允许提出许提出问题问题领导者领导者提出决提出决策设想策设想交下属交下属讨论修讨论修改改领导者提领导者提出问题征出问题征求意见后求意见后作出决策作出决策领导者规领导者规定界限由定界限由团体作出团体作出决策决策领导者允许领导者允许下属在规定下属在规定界限内行使界限内行使决策权决策权第21页/共39页第二十二页，共39页。2023/2/6陈 剑23 1.1:1.1:贫乏贫乏(pnf)(pnf)型的型的管理管理9.1:9.1:任务型的管理任务型的管理1.9:1.9:俱乐部型管理俱乐部型管理5.5:5.5:中间型管理中间型管理9.9:9.9:团队型管理团队型管理对工作关心的成度对工作关心的成度

25、对对人人的的关关心心程程度度低低高高高5.55.55.15.11.51.59.59.55.95.94.3 领导力：来自于关心领导力：来自于关心(gunxn)人还是关心人还是关心(gunxn)事事9.19.11.11.19.19.19.99.9第22页/共39页第二十三页，共39页。2023/2/6陈 剑244.4 4.4 领导力：在不同的情境领导力：在不同的情境领导力：在不同的情境领导力：在不同的情境(qngjng)(qngjng)下如何实现？下如何实现？下如何实现？下如何实现？好好坏坏明确明确 不明确不明确不明确不明确明确明确 强强 弱弱强强 弱弱强强 弱弱强强 弱弱1 1 2 2 3 3

26、4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 有有 利利任任 务务 型型中中 间间 状状 态态关关 系系 型型不利不利任务型任务型任务导向型任务导向型上下级关系上下级关系任务结构任务结构职位权力职位权力情景类型利情景类型利领导所处有利环境领导所处有利环境有效领导方式有效领导方式 关系导向型关系导向型 第23页/共39页第二十四页，共39页。2023/2/6陈 剑254.5 CFO4.5 CFO4.5 CFO4.5 CFO：如何应对管理：如何应对管理：如何应对管理：如何应对管理(gunl)(gunl)(gunl)(gunl)中的圈子？中的圈子？中的圈子？中的圈子？n 人格特征在不同的情境下会人格特征在

27、不同的情境下会有不同的表现有不同的表现(bioxin)(bioxin)，管，管理者也不例外，表现理者也不例外，表现(bioxin)(bioxin)为：管理者不是对为：管理者不是对所有的下属表现所有的下属表现(bioxin)(bioxin)为为相通的人格特征，不同的下属相通的人格特征，不同的下属对领导者的评价也不同，就出对领导者的评价也不同，就出现了三种人群圈子。现了三种人群圈子。n亲领导者亲领导者n恶领导者恶领导者n与领导者保持平淡关系与领导者保持平淡关系应对策略：应对策略：亲淡：亲近对自己冷淡的员工亲淡：亲近对自己冷淡的员工方法：多交流，多沟通方法：多交流，多沟通(gutng)(gutng)

28、，保持多方面的接触。保持多方面的接触。排恶：消除对自己厌恶的员工排恶：消除对自己厌恶的员工方法：找出下属恶感的原因，方法：找出下属恶感的原因，自身因素，改之；自身因素，改之；员工因素，帮助改之，员工因素，帮助改之，不可以救药者，除之。不可以救药者，除之。冷亲：适当保持与自己亲近的员工冷亲：适当保持与自己亲近的员工的在公众场合下的距离的在公众场合下的距离方法：表面冷淡，实际亲近。方法：表面冷淡，实际亲近。第24页/共39页第二十五页，共39页。2023/2/6陈 剑264.6 CFO4.6 CFO作为领导者要识别作为领导者要识别作为领导者要识别作为领导者要识别(shbi)(shbi)你的追随者你

29、的追随者你的追随者你的追随者风格风格风格风格落落不群的落落不群的追随者追随者有效的有效的追随者追随者被动的被动的追随者追随者墨守陈规的墨守陈规的追随者追随者被被动动积积极极实用主实用主义生者义生者依赖的、非批判性的思维依赖的、非批判性的思维独立的、批判性的思维独立的、批判性的思维 落落不群的追随者：可能因为挫折或者打击，虽然有能力，却从不参与解决他们发现问题或克服他们看到的问题。墨守成规追随者：积极参与组织活动，却不会运用批判性思维技巧处理工作，根本无视工作的本质，惟命是从。实用主义者：见风使舵，尽量减少风险，在任何组织中，这种追随者大概保持在30左右。被动的追随者：既没有批判、独立的思考，又

30、没有积极主动的参与，表现出无开拓精神，也无责任感，具有控制欲的管理者容易促使这类追随者的产生(chnshng)。有效的追随者：批判、独立精神和理性的思考，责任感强，敢于创新，勇于负责。第25页/共39页第二十六页，共39页。2023/2/6陈 剑27五、五、五、五、CFOCFO的用人的用人的用人的用人(yng rn)(yng rn)原则：找合适的人原则：找合适的人原则：找合适的人原则：找合适的人做事做事做事做事找合适的人做事？找合适的人做事？找人做合适的事？找人做合适的事？n找合适的人做事的思维：借找合适的人做事的思维：借别人的能（脑）力来实现自别人的能（脑）力来实现自己的目的，重授权，看结果

31、。己的目的，重授权，看结果。n找人做合适的事的思维：借找人做合适的事的思维：借别人的能（脑）力来实现自别人的能（脑）力来实现自己的欲望。重控制己的欲望。重控制(kngzh)，看过程。，看过程。第26页/共39页第二十七页，共39页。2023/2/6陈 剑285.1 5.1 领导力来源于用合适的方法领导力来源于用合适的方法领导力来源于用合适的方法领导力来源于用合适的方法(fngf(fngf)激励合激励合激励合激励合适的人适的人适的人适的人激励：引导行动激励：引导行动 行动：满足这些需求行动：满足这些需求需求：形成欲望需求：形成欲望反馈告诉人们，激励是否合适、能否再次使用反馈告诉人们，激励是否合适

32、、能否再次使用o激励：是指引起人们采取某种行动的热情和毅力的内部或外部的力量。激励：是指引起人们采取某种行动的热情和毅力的内部或外部的力量。o领导力的表现：领导力的表现：o为实现企业目标找到合适的人选。为实现企业目标找到合适的人选。o充分的发挥合适人选的工作充分的发挥合适人选的工作(gngzu)积极性：针对不同的人，采取不同的激励方式。积极性：针对不同的人，采取不同的激励方式。第27页/共39页第二十八页，共39页。2023/2/6陈 剑29自我实现自我实现被人尊重被人尊重归属感归属感安全感安全感生理需求生理需求1 12 23 34 45 55.2 5.2 领导者要注意：人的需求领导者要注意：

33、人的需求领导者要注意：人的需求领导者要注意：人的需求(xqi)(xqi)是有等级的是有等级的是有等级的是有等级的第28页/共39页第二十九页，共39页。2023/2/6陈 剑30对领导的启示：对领导的启示：对于管理者而言。对于管理者而言。管理者的责任是在消管理者的责任是在消除不满意因素的基础除不满意因素的基础上适用激励因素来满上适用激励因素来满足员工的层次足员工的层次(cngc)(cngc)需求，并激需求，并激励员工在工作中做出励员工在工作中做出贡献的同事得到满足贡献的同事得到满足感。感。5.35.3在明确在明确在明确在明确(mngqu)(mngqu)需求层次的基础上，选择相应的激需求层次的基

34、础上，选择相应的激需求层次的基础上，选择相应的激需求层次的基础上，选择相应的激励措施励措施励措施励措施成就感成就感认同感认同感责任感责任感工作本身工作本身个人的发展个人的发展工作条件工作条件工资和安全工资和安全公司政策公司政策上级上级人际关系人际关系高高度度满满意意高高度度不不满满意意既非不满意既非不满意也非满意也非满意激激励励因因素素保保健健因因素素第29页/共39页第三十页，共39页。2023/2/6陈 剑315.4 5.4 领导力：对下属行为的强化领导力：对下属行为的强化领导力：对下属行为的强化领导力：对下属行为的强化(qinghu)(qinghu)而提升而提升而提升而提升强强 化化 强

35、化强化：关注的是行为和结果的关系，主要是通过适当的奖励或惩罚来改变或修：关注的是行为和结果的关系，主要是通过适当的奖励或惩罚来改变或修正员工的工作行为正员工的工作行为正向的强化正向的强化反向的强化反向的强化n正向的强化：对他人做出自己欣赏或期望的行为后给予奖励或嘉奖，以鼓励这种行为反复出现。正向的强化：对他人做出自己欣赏或期望的行为后给予奖励或嘉奖，以鼓励这种行为反复出现。n反向的强化：当行为改变或者出现不好的行为时，立即予以制止。反向的强化：当行为改变或者出现不好的行为时，立即予以制止。强化的手段强化的手段n奖励：奖励：n惩罚：惩罚：n抑制：抑制：第30页/共39页第三十一页，共39页。20

36、23/2/6陈 剑325.5 5.5 公平是提升领导力的另一个重要公平是提升领导力的另一个重要公平是提升领导力的另一个重要公平是提升领导力的另一个重要(zhngyo)(zhngyo)因素因素因素因素o古语：不患寡而患不均古语：不患寡而患不均o人们被激励去寻求根据其绩效所人们被激励去寻求根据其绩效所期望的公平的报酬。如果人们所得期望的公平的报酬。如果人们所得的报酬与同等贡献人员所得的报酬的报酬与同等贡献人员所得的报酬一致，他们会相信一致，他们会相信(xingxn)是被是被公平对待的，会产生高度的激励，公平对待的，会产生高度的激励，反之，则会出现低绩效。反之，则会出现低绩效。o公平如何衡量公平如何

37、衡量(hng ling)o外部公平：与组织外比较外部公平：与组织外比较 o内部公平：工资组织间差距内部公平：工资组织间差距o纵向公平：工资刚性纵向公平：工资刚性 o对领导者的启示对领导者的启示n激励员工，不仅要激励员工，不仅要看激励的程度，还看激励的程度，还要看激励的平等程要看激励的平等程度。度。第31页/共39页第三十二页，共39页。2023/2/6陈 剑33普通人沟通普通人沟通n 基于个人效用考虑的信息传播和接受。基于个人效用考虑的信息传播和接受。管理者沟通管理者沟通n有效率的管理者将自己置于信息网络的中心，以便工作有效率的管理者将自己置于信息网络的中心，以便工作和任务的完成，管理者的主要

38、角色是和任务的完成，管理者的主要角色是”信息的处理者信息的处理者”。领导者沟通领导者沟通n不仅具备管理沟通的职能，更要具备信息制造者的角色。不仅具备管理沟通的职能，更要具备信息制造者的角色。六、沟通是提升领导力的有效六、沟通是提升领导力的有效六、沟通是提升领导力的有效六、沟通是提升领导力的有效(y(y uxio)uxio)人际工具人际工具人际工具人际工具沟通沟通(gutng)是一个过程：在这个过程中，信息和理解在信息的发送者和接受者之是一个过程：在这个过程中，信息和理解在信息的发送者和接受者之间完成了转移。间完成了转移。第32页/共39页第三十三页，共39页。2023/2/6陈 剑346.1

39、6.1 正式正式正式正式(zhngsh)(zhngsh)沟通的过程与构成要素沟通的过程与构成要素沟通的过程与构成要素沟通的过程与构成要素内部、外部内部、外部的信息资源的信息资源倾听倾听辨识辨识理解理解成为沟通成为沟通良好的管良好的管理者理者行动：行动：引导员工注意组织引导员工注意组织的愿景与价值；建的愿景与价值；建立开放的环境立开放的环境沟通沟通(gutng)过过程程正式的报告正式的报告电子邮件、网络电子邮件、网络公司内部网络公司内部网络面对面沟通面对面沟通备忘录、信件备忘录、信件电话电话灵灵活活性性低低灵灵活活性性高高沟通要素沟通要素倾听与辨倾听与辨识识对话对话沟通渠道沟通渠道第33页/共3

40、9页第三十四页，共39页。2023/2/6陈 剑356.2 6.2 非正式沟通的效果非正式沟通的效果非正式沟通的效果非正式沟通的效果(xiogu(xiogu)有时会优于正式沟通有时会优于正式沟通有时会优于正式沟通有时会优于正式沟通 n n领导者与管理者不仅通过语言文字来表领导者与管理者不仅通过语言文字来表领导者与管理者不仅通过语言文字来表领导者与管理者不仅通过语言文字来表达，还用重视外表、行为、动作、眼神达，还用重视外表、行为、动作、眼神达，还用重视外表、行为、动作、眼神达，还用重视外表、行为、动作、眼神等沟通渠道等沟通渠道等沟通渠道等沟通渠道(qdo)(qdo)(qdo)(qdo)。人们总是

41、将领导。人们总是将领导。人们总是将领导。人们总是将领导者的行为理解为一种信号。者的行为理解为一种信号。者的行为理解为一种信号。者的行为理解为一种信号。n n非正式沟通，有时也称之为非语言文字非正式沟通，有时也称之为非语言文字非正式沟通，有时也称之为非语言文字非正式沟通，有时也称之为非语言文字沟通，在人与人接触和沟通所传递的总沟通，在人与人接触和沟通所传递的总沟通，在人与人接触和沟通所传递的总沟通，在人与人接触和沟通所传递的总信息中要占到一半以上。信息中要占到一半以上。信息中要占到一半以上。信息中要占到一半以上。n n非正式沟通，要取决于领导者与员工的非正式沟通，要取决于领导者与员工的非正式沟通

42、，要取决于领导者与员工的非正式沟通，要取决于领导者与员工的默契程度以及所掌握的知识程度。（默默契程度以及所掌握的知识程度。（默默契程度以及所掌握的知识程度。（默默契程度以及所掌握的知识程度。（默会与明晰知识概念）。会与明晰知识概念）。会与明晰知识概念）。会与明晰知识概念）。非正式沟通的途径和方式非正式沟通的途径和方式眼神眼神肌体肌体动作动作第34页/共39页第三十五页，共39页。2023/2/6陈 剑36七、七、七、七、提升领导力的几种提升领导力的几种提升领导力的几种提升领导力的几种(j(j zh zh n n)有效人际工具有效人际工具有效人际工具有效人际工具领导领导力力权力行使：权力行使：运

43、用与授予运用与授予思想认同：思想认同：培育与教化培育与教化信息传播：信息传播：制造与运用制造与运用物质刺激：物质刺激：金钱与晋升金钱与晋升第35页/共39页第三十六页，共39页。2023/2/6陈 剑37n n权力：所拥有的影响其权力：所拥有的影响其权力：所拥有的影响其权力：所拥有的影响其他人并实施指令或做他人并实施指令或做他人并实施指令或做他人并实施指令或做一些他们一些他们一些他们一些他们(t men)(t men)本不本不本不本不会做的事情。（权力会做的事情。（权力会做的事情。（权力会做的事情。（权力和资源的关系）和资源的关系）和资源的关系）和资源的关系）n n权力是一个改变别人变权力是一

44、个改变别人变权力是一个改变别人变权力是一个改变别人变化的能力，而影响力化的能力，而影响力化的能力，而影响力化的能力，而影响力是实际改变程度的指是实际改变程度的指是实际改变程度的指是实际改变程度的指标。标。标。标。1.1 1.1 权力运用是提升领导力的有效权力运用是提升领导力的有效权力运用是提升领导力的有效权力运用是提升领导力的有效(y(y uxio)uxio)人际工人际工人际工人际工具具具具管理者的管理者的五项权力五项权力合法权力合法权力专家权力专家权力感召权力感召权力强制权力强制权力报酬权力报酬权力个人权力个人权力职位权力职位权力图示图示第36页/共39页第三十七页，共39页。2023/2/

45、6陈 剑381.2 1.2 授权是提升领导力和扩大授权是提升领导力和扩大授权是提升领导力和扩大授权是提升领导力和扩大(kud)(kud)管理范围的有效途径管理范围的有效途径管理范围的有效途径管理范围的有效途径n n有效授权有效授权有效授权有效授权(shuqun)(shuqun)(shuqun)(shuqun)必须找对必须找对必须找对必须找对授权授权授权授权(shuqun)(shuqun)(shuqun)(shuqun)对象对象对象对象n n要找到有能力、又有为公司做出要找到有能力、又有为公司做出要找到有能力、又有为公司做出要找到有能力、又有为公司做出真正贡献的工作激情的员工。真正贡献的工作激情

46、的员工。真正贡献的工作激情的员工。真正贡献的工作激情的员工。然后对之进行培训和培养然后对之进行培训和培养然后对之进行培训和培养然后对之进行培训和培养 n为什么要授权：为什么要授权：n授权可以满足员工的高层次需求，是一种授权可以满足员工的高层次需求，是一种激励手段激励手段n授权实际上增加了权力总量授权实际上增加了权力总量n管理管理(gunl)者要学会抓大放小，不必事者要学会抓大放小，不必事必躬亲，可以扩大管理必躬亲，可以扩大管理(gunl)范围；范围；n员工权力扩大，会使得责任扩展，对工作员工权力扩大，会使得责任扩展，对工作的投入就会更大，会调动潜在的社会资本在的投入就会更大，会调动潜在的社会资本在组织中的使用。组织中的使用。第37页/共39页第三十八页，共39页。祝愿各位成为(chngwi)卓越的领导者第38页/共39页第三十九页，共39页。