员工培训流程精品文稿.ppt

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1、员工培训流程第1页，本讲稿共111页本讲主要内容本讲主要内容n员工培训员工培训n员工职业生涯规划与管理员工职业生涯规划与管理第2页，本讲稿共111页员工培训员工培训n员工培训概述员工培训概述n员工培训方法员工培训方法n员工培训流程员工培训流程第3页，本讲稿共111页卡斯尔公司的培训为何失败卡斯尔公司的培训为何失败n卡斯尔公司是美国加州一家生产厨具与壁炉设备的小型企卡斯尔公司是美国加州一家生产厨具与壁炉设备的小型企业，大约有业，大约有140140名员工，布朗是这家公司的人力资源主名员工，布朗是这家公司的人力资源主管。这个行业的竞争性很强，卡斯尔公司努力使成本管。这个行业的竞争性很强，卡斯尔公司努

2、力使成本保持在最低的水平上。保持在最低的水平上。n在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深入的调查发现次品率为三个主要客户。经过深入的调查发现次品率为12%12%，而行，而行业平均水平为业平均水平为6%6%。副总裁史密斯与总经理内尔在一起讨。副总裁史密斯与总经理内尔在一起讨论后认为问题不是处在工程技术上，而是因为操作员工论后认为问题不是处在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。内尔使史密斯相信实施一个缺乏适当的质量控制培训。内尔使史密斯相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的质量控

3、制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，并接受史密斯的授权负责设计与实施操作这一水平上，并接受史密斯的授权负责设计与实施操作这一项目。史密斯很担心培训课程可能会引起生产进度问题，项目。史密斯很担心培训课程可能会引起生产进度问题，内尔强调说培训项目花费的时间内尔强调说培训项目花费的时间案例第4页，本讲稿共111页卡斯尔公司的培训为何失败卡斯尔公司的培训为何失败n不会超过不会超过8 8个工时，并且分解为个工时，并且分解为4 4个单元，每个单元个单元，每个单元2 2小小时来进行，每周实施一个单元。时来进行，每周实施一个单元。n然后，内尔向所有一线主管发出了一个通知，要求他们然后，内尔向所有

4、一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在质量方面的问题，并检查工作记录，确定哪些员工存在质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，内尔未培训项目设定了下纲。在培训设计方案的最后，内尔未培训项目设定了下述的培训目标：将次品率在述的培训目标：将次品率在6 6个月内降低到标准水平个月内降低到标准水平6%6%。n培训计划包括讲课、讨论、案例研讨与一部电影。教员培训计划包括讲课、讨论、案例研讨与一部电影。教员把他的讲义印发给每个学员，以便于学员准备每一章的把他的讲义印发给每个学员，以便

5、于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花了相当多的时间来讨论教内容。在培训过程中，学员花了相当多的时间来讨论教材每章后的案例。材每章后的案例。案例第5页，本讲稿共111页卡斯尔公司的培训为何失败卡斯尔公司的培训为何失败n由于缺少培训场所，培训被安排在公司的由于缺少培训场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。餐餐具的时间。n本来应该有大约本来应该有大约5050名员工参加每个培训单名员工参加每个培训单元，但是平均只有元，但是平均只有3030名左右出席

6、，在培训名左右出席，在培训检查过程中，很多主管人员向内尔强调生检查过程中，很多主管人员向内尔强调生产的重要性。有些学员对内尔抱怨说，那产的重要性。有些学员对内尔抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。车间去了。案例第6页，本讲稿共111页卡斯尔公司的培训为何失败卡斯尔公司的培训为何失败n内尔认为评价这次培训最好的方法是看在内尔认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束前后培训的目标是否能够达培训项目结束前后培训的目标是否能够达到。结果，产品的次品率在培训前后没有到。结果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。内尔对培训没有能够实发生明显

7、的变化。内尔对培训没有能够实现预定的目标感到非常失望。培训结束后现预定的目标感到非常失望。培训结束后6 6个月之后，次品率水平与培训项目实施以个月之后，次品率水平与培训项目实施以前一样。内尔感到自己压力很大，他很不前一样。内尔感到自己压力很大，他很不愿意与史密斯一起检查培训评估的结果。愿意与史密斯一起检查培训评估的结果。n问题：问题：n你认为，卡斯尔公司培训失败的原因是什你认为，卡斯尔公司培训失败的原因是什么？么？案例第7页，本讲稿共111页一、员工培训的理论研究一、员工培训的理论研究员工培训的理论依据员工培训的理论依据人力资本投资理论。人力资本投资理论。舒舒尔尔茨茨：人人力力资资本本投投资资

8、的的内内容容包包括括五五个个方方面面：学学校校教教育育（包包括括初初等等、中中等等、高高等等教教育育）、在在职职人人员员训训练练（包包括括企企业业的的旧旧式式学学徒徒制制）、卫卫生生保保健健投投资资（包包括括影影响响一一个个人人的的寿寿命命、力力量量、耐耐力力、精精力力等等方方面面的的所所有有费费用用）、企企业业以以外外的的组组织织为为成成年年人人举举办办的的项项目目、个个人人和和家家庭庭为为适适应应就就业业机机会会的的变变化化而进行的迁移活动而进行的迁移活动。第8页，本讲稿共111页n加里加里贝克尔（美国芝加哥大学教授）贝克尔（美国芝加哥大学教授）19641964年把年把人力资本投资人力资本

9、投资定义为定义为“通过增加人力资源、通过增加人力资源、影响未来货币收入和精神收入的活动。影响未来货币收入和精神收入的活动。”强调了强调了正规教育和职业培训支出正规教育和职业培训支出所形成的人力资本所形成的人力资本.投资投资活动大体可以分为两种，一种是主要影响未来福利活动大体可以分为两种，一种是主要影响未来福利的投资，另一种是主要影响现在福利的投资。同时的投资，另一种是主要影响现在福利的投资。同时他还认为高等教育既可以影响消费又影响货币收入，他还认为高等教育既可以影响消费又影响货币收入，而在职培训主要影响货币收入。而在职培训主要影响货币收入。_人们为自己或为孩子所支出的各种费用，不仅是为了现在人

10、们为自己或为孩子所支出的各种费用，不仅是为了现在获得满足，同时也考虑到未来获得效用、得到满足，获得满足，同时也考虑到未来获得效用、得到满足，而未而未来的满足可以是货币的，也可以不是货币的。他认为，来的满足可以是货币的，也可以不是货币的。他认为，用于满足未来需求的支出，在一般情况下，用于满足未来需求的支出，在一般情况下，只有当预只有当预期收益的现值等于支出的现值时，人们才会决定作期收益的现值等于支出的现值时，人们才会决定作出这项支出出这项支出。第9页，本讲稿共111页n将在职培训分为两种：一般培训和特殊培训。将在职培训分为两种：一般培训和特殊培训。n一般培训一般培训指的是企业提供的培训。使接受培

11、训的员工获得指的是企业提供的培训。使接受培训的员工获得知识、技能，不但对本企业有用，而且对其他企业也有用。知识、技能，不但对本企业有用，而且对其他企业也有用。n特殊培训特殊培训，又称专门培训，是指能更大地提高提供培，又称专门培训，是指能更大地提高提供培训的企业本身的生产率的培训，换言之，接受培训训的企业本身的生产率的培训，换言之，接受培训者的知识、技能等人力资本增加之后，对于提供培者的知识、技能等人力资本增加之后，对于提供培训的企业之外的其他企业的生产率没有多大影响或训的企业之外的其他企业的生产率没有多大影响或根本没有影响。这种培训为提供培训的企业所专设根本没有影响。这种培训为提供培训的企业所

12、专设并为该企业所专用。并为该企业所专用。一般培训的费用雇员自己支付一般培训的费用雇员自己支付,特殊培训的费用大部分特殊培训的费用大部分由企业支付由企业支付,并且企业会为这些雇员支付较高的工资并且企业会为这些雇员支付较高的工资.n 第10页，本讲稿共111页n学生学习时期除了学生学习时期除了直接成本直接成本，即学费、书籍以及其他，即学费、书籍以及其他费用支出（包括上学来往交通费用和住宿费用）外，费用支出（包括上学来往交通费用和住宿费用）外，同时还有同时还有间接成本间接成本（又称机会成本）。教育的纯收（又称机会成本）。教育的纯收入就是潜在的收入和总成本（直接成本和间接成本入就是潜在的收入和总成本（

13、直接成本和间接成本之和）之间的差额。这个差额越大，说明教育的收之和）之间的差额。这个差额越大，说明教育的收益率越高，接受正规教育越有利。益率越高，接受正规教育越有利。第11页，本讲稿共111页二、员工培训的目的与意义二、员工培训的目的与意义n员工培训的含义员工培训的含义n员工培训的目的员工培训的目的n员工培训的意义员工培训的意义第12页，本讲稿共111页（一）员工培训的含义（一）员工培训的含义n员工培训员工培训是指通过教学或实验等方法促使是指通过教学或实验等方法促使员工在知识、技术、品德、动机、态度和员工在知识、技术、品德、动机、态度和行为等方面有所改进和提高，保证员工能行为等方面有所改进和提

14、高，保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的的工作与任务。从某种意义上说，要承担的的工作与任务。从某种意义上说，它是企业人力资本增值的重要途径。它是企业人力资本增值的重要途径。第13页，本讲稿共111页（二）员工培训的目的（二）员工培训的目的n延续学校教育，满足工作需要延续学校教育，满足工作需要。n适应社会、经济、科技和教育的发展与变化。适应社会、经济、科技和教育的发展与变化。n提高员工整体素质。提高员工整体素质。第14页，本讲稿共111页（三）员工培训的意义（三）员工培训的意义n员工培训是人力资源开发的重要途径。员工培训是人力资源开发的重要途

15、径。n员工培训能满足企业发展对高素质人才的需要。员工培训能满足企业发展对高素质人才的需要。n员工培训能满足员工自身发展的需要。员工培训能满足员工自身发展的需要。n员工培训是提高企业效益的重要手段。员工培训是提高企业效益的重要手段。n员工培训是一项最合算、最经济的投资。员工培训是一项最合算、最经济的投资。n员工培训是企业持续发展的保证。员工培训是企业持续发展的保证。第15页，本讲稿共111页培训开发与竞争优势（培训开发与竞争优势（213）n提高员工的能力提高员工的能力n减少不希望的人员流动的可能性减少不希望的人员流动的可能性n提高培训与开发实践的成本效率提高培训与开发实践的成本效率第16页，本讲

16、稿共111页三、员工培训的特点、原则与内容三、员工培训的特点、原则与内容n员工培训的特点员工培训的特点n员工培训的原则员工培训的原则n员工培训的内容员工培训的内容n员工培训的类型员工培训的类型第17页，本讲稿共111页（一）员工培训的特点（一）员工培训的特点n培训对象的复杂性培训对象的复杂性。n培训内容的针对性、实用性和应用性。培训内容的针对性、实用性和应用性。n培训形式的灵活性和多样性。培训形式的灵活性和多样性。n培训时间上的长期性和速成性。培训时间上的长期性和速成性。第18页，本讲稿共111页（二）员工培训的原则（二）员工培训的原则n战略原则。战略原则。n理论联系实际、学用一致原则。理论联

17、系实际、学用一致原则。n因人施教原则。因人施教原则。n效益原则。效益原则。n全员培训和重点提高相结合原则。全员培训和重点提高相结合原则。n主动参与原则。主动参与原则。n专业教育与思想教育兼顾的原则。转变态度专业教育与思想教育兼顾的原则。转变态度第19页，本讲稿共111页（三）员工培训的内容（三）员工培训的内容n知识培训。知识培训。使员工具备完成使员工具备完成本职工作的基本知识。本职工作的基本知识。了解企业的基本经营情况。了解企业的基本经营情况。n技能培训。技能培训。使员工掌使员工掌握完成本职工作必备握完成本职工作必备的技能。的技能。n态度培训态度培训。建立起企。建立起企业与员工之间的相互业与员

18、工之间的相互信任，培养员工队企业的信任，培养员工队企业的 忠诚，培养员供应具备的忠诚，培养员供应具备的 精神准备与态度。精神准备与态度。企业企业工作工作企业企业环境环境技能技能知知识识态态度度第20页，本讲稿共111页按职业生涯发展阶段制定的企业培训内容安排按职业生涯发展阶段制定的企业培训内容安排类类别别对对象象目的目的内容内容新新员员工工培培训训新新员员工工完成从学生生活到完成从学生生活到职业生活的过渡；职业生活的过渡；实现意识与行动上实现意识与行动上的转变；的转变；学习员工必须的基学习员工必须的基础知识与业务知识。础知识与业务知识。企业概况：组织机构、劳资关系、企业企业概况：组织机构、劳资

19、关系、企业环境、产品说明、经营机制（市场、环境、产品说明、经营机制（市场、开发、制造）；开发、制造）；基础知识：礼仪举止、目标管理、小集基础知识：礼仪举止、目标管理、小集团活动、标准化、安全训练；团活动、标准化、安全训练；劳动条件与规章制度：就业规则、工资劳动条件与规章制度：就业规则、工资制度、人事制度、生活福利制度；制度、人事制度、生活福利制度；自我认识。自我认识。集集中中住住宿宿培培训训新新员员工工确立正确的社会观、确立正确的社会观、劳动观；劳动观；学习生产性理论；学习生产性理论；消除生产分配中的消除生产分配中的不安；不安；培养协调性、积极培养协调性、积极性；性；培养自我提高、自培养自我提

20、高、自我开发的热情。我开发的热情。讲授生产性理论及其与各种工作的联系；讲授生产性理论及其与各种工作的联系；找出职业生活中的问题与对策；找出职业生活中的问题与对策；通过活动，增强与测验体力；通过活动，增强与测验体力；文娱活动。文娱活动。推荐第21页，本讲稿共111页按职业生涯发展阶段制定的企业培训内容安排按职业生涯发展阶段制定的企业培训内容安排类类别别对对象象目的目的内容内容骨骨干干员员工工提提高高骨骨干干员员工工对生产性与提高生产对生产性与提高生产率进行再认识；率进行再认识；理解骨干员工的地位理解骨干员工的地位与作用；与作用；理解企业经营的经营理解企业经营的经营过程及企业整体生产过程及企业整体

21、生产率与个人作用的关系。率与个人作用的关系。讲授生产性，本企业提高生产率的讲授生产性，本企业提高生产率的途径及成果；途径及成果；讲解骨干员工的工作能力，人事关讲解骨干员工的工作能力，人事关系及解决问题过程；系及解决问题过程；通过经营演习，理解企业经营内容通过经营演习，理解企业经营内容内容及动态关系，计划的重要内容及动态关系，计划的重要性，外部条件影响，资金流向，性，外部条件影响，资金流向，经营决策过程。经营决策过程。监监督督指指导导层层培培训训基基层层管管理理人人员员学习在生产现场直接学习在生产现场直接对作业工人进行指导对作业工人进行指导监督的方法；监督的方法；明确认识担负着生产明确认识担负着

22、生产劳动组织终端功能的劳动组织终端功能的基层管理者的地位、基层管理者的地位、作用、职责。作用、职责。工作指导方法；工作指导方法；工作改善方法；工作改善方法；工作中的人事关系。工作中的人事关系。推荐第22页，本讲稿共111页按职业生涯发展阶段制定的企业培训内容安排按职业生涯发展阶段制定的企业培训内容安排类类别别对对象象目的目的内容内容管管理理层层培培训训中中层层管管理理人人员员培养管理级干部应有的全培养管理级干部应有的全局经营观点；局经营观点；认识企业发展的正确方向认识企业发展的正确方向与管理级干部的应有作用；与管理级干部的应有作用；给定课题，编制业务计划给定课题，编制业务计划与实施计划；与实施

23、计划；讲授管理级干部应有的管讲授管理级干部应有的管理知识。理知识。通过经营演习，体会企业经营通过经营演习，体会企业经营的过程，资金流转继续组织的过程，资金流转继续组织效率；效率；经营者关于经营思想、经营发经营者关于经营思想、经营发展的讲解；展的讲解；讲解业务计划的正确运用；讲解业务计划的正确运用；讲解劳资关系与管理级干部的讲解劳资关系与管理级干部的作用；作用；体力测定与健康管理。体力测定与健康管理。经经营营层层培培训训企企业业高高层层领领导导开阔眼界，吸取社会外界开阔眼界，吸取社会外界的营养；的营养；培养作用经营者应具有的培养作用经营者应具有的长远战略眼光与创造精神；长远战略眼光与创造精神；充

24、实其居高临下、统帅全充实其居高临下、统帅全局的领导能力。局的领导能力。讲授经济动向，技术动向；讲授经济动向，技术动向；参加著名经营学者或经营专家参加著名经营学者或经营专家的讲座或座谈会。的讲座或座谈会。推荐第23页，本讲稿共111页（四）培训的误区（四）培训的误区n企业精挑细选的员工是否还需要培训企业精挑细选的员工是否还需要培训n骨干员工工作繁忙没有时间参加培训骨干员工工作繁忙没有时间参加培训n企业高层领导是否需要培训企业高层领导是否需要培训n培训支出是提高成本还是投资行为培训支出是提高成本还是投资行为n培训的目的是面向不足还是开发潜力培训的目的是面向不足还是开发潜力第24页，本讲稿共111页

25、（五）员工培训的分类（五）员工培训的分类n按按照照培培训训方方式式分分类类：学学徒徒制制培培训训、技技工工学学校校的的培培训训、专业培训、中心的培训、专业培训、中心的培训、职工大学的培训、短训班。职工大学的培训、短训班。n按按照照组组织织培培训训的的形形式式分分类类：企企业业自自行行办办学学、联联合合办学、委托代培。办学、委托代培。n按按照照受受训训对对象象的的培培训训时时间间分分类类：全全脱脱产产培培训训、半脱产培训、业余培训。半脱产培训、业余培训。n按按照照员员工工岗岗位位专专业业知知识识培培训训的的形形式式分分类类：适适应性岗位培训、应性岗位培训、规范化岗位培训。规范化岗位培训。第25页

26、，本讲稿共111页员工培训新的发展趋势员工培训新的发展趋势n许许多多企企业业的的高高层层队队员员工工的的培培训训越越来来越越重重视视，越越来来越越多多的企业制定了科学的培训制度。的企业制定了科学的培训制度。n培培训训目目的的已已从从主主要要使使员员工工适适应应当当前前工工作作需需要要逐逐渐渐演演变变为为对对“企企业业人人”“现现代代人人”的的塑塑造造，满满足足企企业业发发展展及及员工成长两个方面的需要。员工成长两个方面的需要。n企企业业员员工工培培训训的的对对象象已已从从以以生生产产工工人人为为主主发发展展为为全全员员培训，由企业员工培训发展到相关人员培训。培训，由企业员工培训发展到相关人员培

27、训。n企企业业员员工工培培训训的的方方式式越越来来越越灵灵活活多多样样，越越来来越越现现代代化化。企企业业员员工工培培训训从从主主要要是是职职（岗岗）前前培培训训发发展展为为继继续续教教育育、终身教育和在职（岗）培训。终身教育和在职（岗）培训。n企业员工培训逐步发展为资格证书培训。企业员工培训逐步发展为资格证书培训。n网上培训越来越受欢迎网上培训越来越受欢迎第26页，本讲稿共111页四、员工培训流程四、员工培训流程n培训需求分析；培训需求分析；n确立培训目标；确立培训目标；n制定培训计划；制定培训计划；n实施培训计划；实施培训计划；n评价培训效果；评价培训效果；n培训效果的转移培训效果的转移第

28、27页，本讲稿共111页培训需求分析培训需求分析实施培训实施培训制定培训计划制定培训计划希望达到的结果希望达到的结果培训方式培训方式培训纪律培训纪律受训对象受训对象培训方法培训方法培训时间培训时间培训地点培训地点确立目标确立目标培训效果转移培训效果转移评价培训效果评价培训效果培训控制培训控制受训者先测受训者先测确定标准确定标准员工培训操作员工培训操作过程示意图过程示意图第28页，本讲稿共111页（一）培训需求分析（一）培训需求分析（217）培训需求分析层次培训需求分析层次n组组织织分分析析。组组织织分分析析主主要要包包括括组组织织目目标标和和组组织织战战略略分分析析、组组织外部环境分析与内部气

29、氛分析等方面。织外部环境分析与内部气氛分析等方面。n工工作作分分析析。就就是是试试图图确确定定培培训训的的内内容容，即即员员工工达达到到令令人人满满意的工作绩效所必须掌握的知识与技能。意的工作绩效所必须掌握的知识与技能。n个个人人分分析析。就就是是确确定定每每一一个个员员工工完完成成所所承承担担工工作作任任务务的的效果。可以由下面简单的公式来定义：效果。可以由下面简单的公式来定义：培训需求培训需求=理想工作绩效一实际工作绩效理想工作绩效一实际工作绩效理想工作绩效可由工作分析阶段确定的绩效标准来表示。理想工作绩效可由工作分析阶段确定的绩效标准来表示。通通过过培培训训可可以以缩缩小小个个人人行行为

30、为与与企企业业目目标标之之间间的的差差距距，使使个个人人与与企企业业两两者者都都相相应应得得到到最最大大程程度度的的满满足足。人人力力资资源源培培训训与与开开发发过过程程是是使使二二者者结结合合成成彼彼此此受受益益的的匹匹配配关关系。系。第29页，本讲稿共111页社会、经济、文化背景社会、经济、文化背景企业组织企业组织企业情景分析企业情景分析人力资源计划人力资源计划以总的环境评估为以总的环境评估为依据依据企业的结果企业的结果企业目标；企业目标；生产率；生产率；创造力；创造力；长期效益。长期效益。匹配过程匹配过程招聘与挑选；招聘与挑选；培训与开发；培训与开发；工作机会与激励、工作机会与激励、考评

31、、反馈。考评、反馈。员工个人员工个人职业计划与职业选职业计划与职业选择；择；以自我和机会评估为以自我和机会评估为依据。依据。员工的结果员工的结果工作满意；工作满意；最佳的个人发展；最佳的个人发展；工作与家庭的最工作与家庭的最佳整合。佳整合。企业与个人的匹配企业与个人的匹配关系示意图关系示意图第30页，本讲稿共111页培训需求分析方法培训需求分析方法nTWITWI工工作作职职位位分分解解法法。TWITWI工工作作职职位位分分解解法法是是一一种种将将涉涉及及一一系系列列操操作作过过程程或或任任务务的的工工作作职职位位分分解解为为若若干干部部分分的的方方法法。其其基基本本步步骤骤为为：专专业业培培训

32、训人人员员研研究究、分分析析工工作作职职位位的的全全部部内内容容；区区分分工工作作职职位位的的步步骤骤或或单单元元，这这些些步步骤骤或或单单元元一一般般不不超超过过普普通通学学习习者者所所能能掌掌握握的的范范围围；专专业业培培训训人人员员检检查查工工作作职职位位，寻寻找找关关键键因因素素或或称称为为关关键键点点（关关键键点点可可能能使使得得人人们们更更加加容容易易地地对对执执行行工工作作职职位位的的过过程程给给予予特特定定的的指指导导，或或者者使使得得完完成成工工作作职职位位的的任任务务更更加加安安全全，或或者者能能够够保保证证完完成成工工作作的的质质量量）；针针对对关关键点设定培训的项目以及

33、内容、目标等。键点设定培训的项目以及内容、目标等。第31页，本讲稿共111页n任务分解法任务分解法。任务分解法是指对执行任务的行为进行系统。任务分解法是指对执行任务的行为进行系统的分析，以找到执行它们的难点、适当的培训和成功的指的分析，以找到执行它们的难点、适当的培训和成功的指导技巧。导技巧。n错误分析法错误分析法。错误分析法是指分析工作职位上可能产。错误分析法是指分析工作职位上可能产生的错误以及产生错误的原因、后果的一种方法。生的错误以及产生错误的原因、后果的一种方法。n成效评价法成效评价法。成效评价法是指对员工的工作成效进。成效评价法是指对员工的工作成效进行评价的方法。性向测试法。性向测试

34、的使用涉及行评价的方法。性向测试法。性向测试的使用涉及挑选员工，目标是为了获得决定员工适合做什么工挑选员工，目标是为了获得决定员工适合做什么工作或者是否适合做特定工作的证据。作或者是否适合做特定工作的证据。n员工调查法员工调查法。座谈法。座谈法是指通过分析人员与个。座谈法。座谈法是指通过分析人员与个别员工或一组员工座谈的方式了解培训需要。别员工或一组员工座谈的方式了解培训需要。第32页，本讲稿共111页（二）确立培训目标（二）确立培训目标（218）根根据据培培训训需需求求分分析析来来确确立立培培训训目目标标，确确立立目目标时应注意：标时应注意：n培训目标要和组织长远目标相吻合；培训目标要和组织

35、长远目标相吻合；n每一次培训的目标不要太多；每一次培训的目标不要太多；n培训目标应具体，操作性强；培训目标应具体，操作性强；n培训目标应切合实际，具有可行性；培训目标应切合实际，具有可行性；n培训目标应有一定的难度，具有激励作用。培训目标应有一定的难度，具有激励作用。第33页，本讲稿共111页（三）制定培训计划（三）制定培训计划一次具体的培训计划主要包括以下内容：一次具体的培训计划主要包括以下内容：n希望达到的培训效果希望达到的培训效果n培训方式培训方式：如脱产、不脱产等；：如脱产、不脱产等；n培训纪律培训纪律：即培训要求与规章制度等；：即培训要求与规章制度等；n受受训训对对象象：如如新新员员

36、工工、大大学学毕毕业业生生晋晋升升的的管管理理人人员员、技技术术人人员等；员等；n培培训训方方法法：如如授授课课法法、案案例例讨讨论论法法、角角色色扮扮演演法法、研研讨讨法法、视听教学法等；视听教学法等；n培培训训时时间间；具具体体的的培培训训计计划划应应确确定定培培训训的的大大致致时时间间范范围围，如如1010月上旬等；月上旬等；n培训地点培训地点：如企业内部组织培训或参加外部培训等；：如企业内部组织培训或参加外部培训等；n预预算算：根根据据培培训训的的类类型型、内内容容等等各各方方面面因因素素编编制制培培训训费费用用预算。预算。第34页，本讲稿共111页（四）实施培训计划（四）实施培训计划

37、n选择确定培训师。选择确定培训师。n确定教材。确定教材。n确定培训地点。确定培训地点。n 准备培训设备。准备培训设备。n确定具体的培训时间。确定具体的培训时间。n拟订并下发培训通知。拟订并下发培训通知。n组织实施培训。组织实施培训。第35页，本讲稿共111页（五）评价培训效果（五）评价培训效果评价培训效果的步骤评价培训效果的步骤n确确定定评评价价标标准准。培培训训标标准准是是目目标标的的具具体体化化，确确定定标标准准时时应应做做到到：要要以以目目标标为为基基础础；要要与与培培训训计计划划相相匹匹配配；要要具具体体，具有可操作性。具有可操作性。n受训者先测受训者先测n培培训训控控制制。培培训训控

38、控制制是是保保证证培培训训计计划划得得以以实实施施的的重重要要保保证。证。n针针对对标标准准评评价价培培训训结结果果。利利用用“培培训训评评价价表表”根根据据既既定的标准进行评价。定的标准进行评价。第36页，本讲稿共111页培训效果评价的层次培训效果评价的层次n反应层次。反应层次。主要通过受训者对培训的印象与感觉来评价培主要通过受训者对培训的印象与感觉来评价培训效果。训效果。n学习层次。学习层次。运用书面测试、操作测试等方法来评价学习效运用书面测试、操作测试等方法来评价学习效果。果。n行为层次。行为层次。通过业绩评估等方法来评价受训者在受训通过业绩评估等方法来评价受训者在受训后行为是否有改善，

39、是否运用了培训中的知识、技能，后行为是否有改善，是否运用了培训中的知识、技能，是否在交往中态度更正确了等。是否在交往中态度更正确了等。n结果层次。结果层次。通过事故率、产品合格率、产量、质量、成本、通过事故率、产品合格率、产量、质量、成本、利润、离职率、迟到率等指标来评价培训方案对企业目标的利润、离职率、迟到率等指标来评价培训方案对企业目标的贡献率。贡献率。第37页，本讲稿共111页评价培训效果的方法评价培训效果的方法n测试比较评价法测试比较评价法。培训开始和结束时分别用难度相同的。培训开始和结束时分别用难度相同的测试题对受训者进行测试。测试题对受训者进行测试。n工作绩效评价法工作绩效评价法。

40、结束培训后，定期（如每隔。结束培训后，定期（如每隔6 6个月）个月）以书面调查或面谈的形式以书面调查或面谈的形式,了解受训者在工作上取得的了解受训者在工作上取得的成绩。成绩。n工工作作态态度度考考察察评评价价法法。考考察察受受训训者者在在培培训训前前后后工工作作态态度度的的变变化。化。n工工作作标标准准对对照照评评价价法法。通通过过了了解解受受训训者者在在工工作作数数量量、工工作作质质量、工作态度等方面能否达到工作标准来判定培训有无成效。量、工作态度等方面能否达到工作标准来判定培训有无成效。n同同类类员员工工比比较较评评价价法法。比比较较受受训训者者和和未未受受训训者者的的工工作作，以以此此比

41、较结果对培训的成效作出评价。比较结果对培训的成效作出评价。n参参考考主主管管或或下下属属意意见见评评价价法法。培培训训结结束束一一段段时时间间后后，培培训训部部门门以以书书面面调调查查或或面面谈谈的的形形式式，向向受受训训者者的的主主管管或或下下属属了解其工作上的表现。了解其工作上的表现。第38页，本讲稿共111页（六）培训效果转移的评价（六）培训效果转移的评价n培训转移途径（培训转移途径（227）n过度学习：在成功之行了任务后仍让受训者继续进过度学习：在成功之行了任务后仍让受训者继续进行练习行练习n行动计划行动计划n多阶段培训方案多阶段培训方案n绩效辅助物（核查单、决策表等）绩效辅助物（核查

42、单、决策表等）n培训的后续资源：指导者的电话及指导者的随访培训的后续资源：指导者的电话及指导者的随访n营造支持性的工作环境营造支持性的工作环境第39页，本讲稿共111页培训效果转移的评价要注意以下几点：培训效果转移的评价要注意以下几点：n要取得其他生产和职能部门的支持；要取得其他生产和职能部门的支持；n评价工具和方法有效性高；评价工具和方法有效性高；n评价内容要具有可测量性，如销售量、产品合格评价内容要具有可测量性，如销售量、产品合格率、事故次数、出勤率、产量等；率、事故次数、出勤率、产量等；n评价要有时间性。选择恰当的时间整修进行评价。评价要有时间性。选择恰当的时间整修进行评价。n评价要真实

43、。即使有的培训效果未转移，也要真实反评价要真实。即使有的培训效果未转移，也要真实反映，这样才能吸取教训，以利于以后的改进。映，这样才能吸取教训，以利于以后的改进。第40页，本讲稿共111页五、员工培训的方法五、员工培训的方法(220）n员工培训中的学习方式员工培训中的学习方式n培训模式培训模式n员工培训方法员工培训方法第41页，本讲稿共111页（一）（一）员工培训中的学习方式员工培训中的学习方式n代理性学习代理性学习。学习者学习到的是别人获得后。学习者学习到的是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历与结论。该方法效率较高。如授课验、阅历与

44、结论。该方法效率较高。如授课法等。法等。n亲验性学习亲验性学习。学习者通过自己亲身的、直接。学习者通过自己亲身的、直接的经验来学习的，所学到的是自己直接的第的经验来学习的，所学到的是自己直接的第一手的经历与技能。这种学习有利于能力的一手的经历与技能。这种学习有利于能力的培养，有时是不能被代理性学习所代替的。培养，有时是不能被代理性学习所代替的。如案例讨论法等。如案例讨论法等。第42页，本讲稿共111页三维学习立方体三维学习立方体ABCEHGDF交往交往实践实践自主自主A:结构式课堂结构式课堂讲授。教师系讲授。教师系统而有条理地统而有条理地讲解理论，学讲解理论，学生听、记。生听、记。H:H:学习

45、内容是实学习内容是实践性很强的技巧，践性很强的技巧，教师不参与，或教师不参与，或退居幕后，由学退居幕后，由学生相互切磋讨论。生相互切磋讨论。第43页，本讲稿共111页三维学习立方体三维学习立方体n横轴为实践性横轴为实践性。沿此轴越接近原点（。沿此轴越接近原点（A），则学习的内容），则学习的内容越抽象化、概念化和理论化；离原点越远，则学习内容越具越抽象化、概念化和理论化；离原点越远，则学习内容越具体化、可操作化、越具有应用导向性。体化、可操作化、越具有应用导向性。n纵轴为交往性纵轴为交往性。沿此轴越接近原点（。沿此轴越接近原点（A），则学习越是个），则学习越是个人独立进行、与同学隔离的；反之，离

46、原点越远，则学人独立进行、与同学隔离的；反之，离原点越远，则学习中学生相互交往讨论越多，采用的不外乎是以小组还习中学生相互交往讨论越多，采用的不外乎是以小组还是全班的形式。是全班的形式。n立轴为自主性立轴为自主性。沿此轴越接近原点（。沿此轴越接近原点（A），则学习越是在），则学习越是在老师（或至少在教材或说明下）严密监控与指导下进行的；老师（或至少在教材或说明下）严密监控与指导下进行的；反之，离原点越远，则无教师乃至书本指导而由学生自己去反之，离原点越远，则无教师乃至书本指导而由学生自己去独立摸索。独立摸索。第44页，本讲稿共111页（二）培训模式（二）培训模式n系统培训模式系统培训模式n咨询

47、型模式咨询型模式n学习型组织模式学习型组织模式第45页，本讲稿共111页n系统培训模式。系统培训模式。通过一系列符合逻辑的步骤，有计划地通过一系列符合逻辑的步骤，有计划地实施的培训。实施的培训。n该模式来自于美国陆军针对教学体系设计所从事的工作。该模式来自于美国陆军针对教学体系设计所从事的工作。分为五个阶段：分析培训需求、设计培训课程、制定培训分为五个阶段：分析培训需求、设计培训课程、制定培训课程、实施培训与评价培训。课程、实施培训与评价培训。确定培训需求确定培训需求实施培训实施培训计划与设计培训计划与设计培训评价培训效果评价培训效果第46页，本讲稿共111页确定学习需求确定学习需求确定学习目

48、标确定学习目标设计培训战略设计培训战略设计与计划培训设计与计划培训执行培训执行培训评价学习评价学习计划性培训模式计划性培训模式英国人事管理英国人事管理协会推荐的教材中介绍的系统培训模式协会推荐的教材中介绍的系统培训模式第47页，本讲稿共111页n咨询型培训模式。咨询型培训模式。着重于从培训者的角度着重于从培训者的角度出发考虑培训实施问题。培训者所做的工出发考虑培训实施问题。培训者所做的工作比较类似于外部咨询人员所做的事情。作比较类似于外部咨询人员所做的事情。n一般的咨询过程：获准进入某个企业或某一般的咨询过程：获准进入某个企业或某个组织个组织进行调查分析进行调查分析提出建议与提出建议与忠告忠告

49、指导问题的解决指导问题的解决退出退出n咨询型培训模式的过程：经过调查了解培咨询型培训模式的过程：经过调查了解培训需求，写出培训策划书，企业领导认可训需求，写出培训策划书，企业领导认可后组织与实施培训。后组织与实施培训。第48页，本讲稿共111页n学习型组织模式。学习型组织模式。运用学习型组织这一概念，提升学习、运用学习型组织这一概念，提升学习、培训在组织中的地位，从而改变培训被动应对企业的培训在组织中的地位，从而改变培训被动应对企业的发展方向为主动提供企业的核心竞争力，使整个培训发展方向为主动提供企业的核心竞争力，使整个培训模式融入新的理念与内涵，带来整个培训模式的焕然模式融入新的理念与内涵，

50、带来整个培训模式的焕然一新。学习型组织的五项原则：一新。学习型组织的五项原则：n自我超越自我超越：辨认什么对个人是重要的能力。：辨认什么对个人是重要的能力。n团队学习团队学习：基于：基于“深度会谈深度会谈”，是一个团体的所有成员，是一个团体的所有成员提出心中的假设，而真正进行一起思考的能力。提出心中的假设，而真正进行一起思考的能力。n改善心智模式改善心智模式。是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这。是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、印象等。个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、印象等。n建立共同愿景建立共同愿景。根据人们真正想要创造的东西，在一个集