企业全景管理教材优秀课件.ppt

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1、企业全景管理教材企业全景管理教材第1页，本讲稿共79页盲人摸象的故事对我们的启示盲人摸象的故事对我们的启示第2页，本讲稿共79页目 录1.企业的性质、目的及其意义2.价值链分析与盈利模式选择3.企业使命、愿景和战略目标4.企业组织模式的选择和整合5.企业管理人员职责和职业化6.运营管理的监控和约束机制7.企业发展、成长方式与路径第3页，本讲稿共79页公司是营利性组织公司是营利性组织q组织的含义组织的含义q公司是企业法人，是营利性组织公司是企业法人，是营利性组织组织必须有一个共同的目标 组织包括不同层次的分工与合作组织功能在于协调人的活动，去实现共同目标组织要有不同层次的权力和责任制度组织第4页

2、，本讲稿共79页现代企业制度对公司形式的选择现代企业制度对公司形式的选择q现代企业制度的基本特征现代企业制度的基本特征q公司的基本形式公司的基本形式股份有限公司有限责任公司国有独资公司无限公司股权结构的分散化融资方式的多样化所有权与经营权的分离第5页，本讲稿共79页企业的目的和意义企业的目的和意义q马克思在马克思在资本论资本论中关于的企业资本运动过程范式中关于的企业资本运动过程范式 G GW WG G q现代市场机制下企业的资本运动过程范式现代市场机制下企业的资本运动过程范式 G GO OG Gq系统效率是竞争的本质第6页，本讲稿共79页企业运营的完整框架战略规划/综合计划 财务管理/人力资源

3、管理/质量管理IT系统支撑客户供应商生产计划编制原料采购采购接收生产作业库存调拨销售发运物料内部配送潜在客户与销售机会管理销售签定与衔接市场分析与销售预测售后服务品牌规划市场调研构思处理试销上市推广评估调整概念论证试制调整营销策划技术设计战略与信息管理战略与信息管理工程设备/基础设施供应链营销生产科研第7页，本讲稿共79页目 录1.企业的性质、目的及其意义2.价值链分析与盈利模式选择3.企业使命、愿景和战略目标4.企业组织模式的选择和整合5.企业管理人员职责和职业化6.运营管理的监控和约束机制7.企业发展、成长方式与路径第8页，本讲稿共79页价值链分析与经营重点价值链分析与经营重点q价值链的差

4、异是竞争优势的关键来源价值链的差异是竞争优势的关键来源q q价值链分析的主要内容价值链分析的主要内容q q价值链分析的应用价值链分析的应用q经营重点经营重点q 第9页，本讲稿共79页经营重点和盈利模式经营重点和盈利模式q经营重点是盈利的核心，是组织企业活动的基准点经营重点是盈利的核心，是组织企业活动的基准点q盈利模式盈利模式q把经营重点扩展为体系就是经营模式把经营重点扩展为体系就是经营模式q经营模式的关键在于盈利方式和管理效率经营模式的关键在于盈利方式和管理效率-即你能为客即你能为客户提供什么价值；如何保障价值创造和实现过程的效率。户提供什么价值；如何保障价值创造和实现过程的效率。第10页，本

5、讲稿共79页牛肉加工厂的价值链重构牛肉加工厂的价值链重构-示例示例传统价值链传统价值链农场养牛铁路运输屠宰厂零售商消费者农场养牛配送屠宰厂分切零售商消费者整合后价值链第11页，本讲稿共79页盈利模式的选择盈利模式的选择-示例示例q价值分析与盈利模式的定位价值分析与盈利模式的定位q计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域。计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域。q化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售领域。化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售领域。q在汽车行业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务。在汽车行业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务。q破坏性技术盈利模式对我们的启示破坏

6、性技术盈利模式对我们的启示价值链定位模型第12页，本讲稿共79页目 录1.企业的性质、目的及其意义2.价值链分析与盈利模式选择3.企业使命、愿景和战略目标4.企业组织模式的选择和整合5.企业管理人员职责和职业化6.运营管理的监控和约束机制7.企业发展、成长方式与路径第13页，本讲稿共79页企业是人造的企业是人造的“生命生命”体，其成长面临很多挑战体，其成长面临很多挑战小 大创造性领导危机需要领导 提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰 退提高效率，小公司思维阶段1创业阶段2督导阶段3授权阶段4协调规规 模模控制危机多产业事业和

7、利润主体使组织的分散化倾向严重阶段5合作第14页，本讲稿共79页公司的存在要有明确的使命公司的存在要有明确的使命 企业的使命企业的使命企业存在的价值和理由，使命明确企业在产业价值链中位置并确立自身存在的价值；回答的问题是：企业是什么企业是什么 核心价值观核心价值观企业对利益相关者（所有者、管理者、员工、客户、社会）关系的基本原则与是非标准，不以外部的影响而变化，它回答的问题是：企业的存在代表什么企业的存在代表什么 企业的目标企业的目标企业未来目标是企业对于5或10年的大胆计划实现目标，它回答的问题是：企业渴望取得的目标是企业渴望取得的目标是什么什么 企业的愿景企业的愿景企业渴求的状态，面对未来

8、愿望的具体表述，它回答的问题是：企业将成为什么样的企业将成为什么样的企业企业企业的使命核心价值观企业的愿景企业的目标第15页，本讲稿共79页公司的使命公司的使命-示例示例qHPHP公司公司q19921992年前年前:设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球用户提高其个人和企业的效能。提供信息作为决策的依据，帮助全球用户提高其个人和企业的效能。q19921992年后年后:创造信息产品，以便在加速人类知识的进步并且人本质上改变个人及组织的创造信息产品，以便在加速人类知识的

9、进步并且人本质上改变个人及组织的效能。效能。q索尼公司q以技术为本位以技术为本位q体验以科技进步、应用和创新造福大众带来的真正快乐；体验以科技进步、应用和创新造福大众带来的真正快乐；q提升日本文化与国家地位；提升日本文化与国家地位；q做先驱：不追随别人，但是要做不可能的事情；做先驱：不追随别人，但是要做不可能的事情；q尊重、鼓励每个人的能力和创造力。尊重、鼓励每个人的能力和创造力。q松下公司q信奉的服务消费者的信念信奉的服务消费者的信念q“通过生产和再生产使那些即使很有价值的物质资源变得像自来水一样丰富廉通过生产和再生产使那些即使很有价值的物质资源变得像自来水一样丰富廉价、无穷无尽地提供给社会

10、，消除贫穷，使人间变成乐园。价、无穷无尽地提供给社会，消除贫穷，使人间变成乐园。”第16页，本讲稿共79页愿景的作用愿景的作用推动性:良好的愿景应当能够推动组织勇敢面对挑战，并超越现实激励性:良好的愿景描述应当清晰表达企业领导者对于未来的观点并用来激励员工方向性:愿景应当能够指引内部和外部组织的未来努力方向 协同性:愿景应当能使同一企业的内部的各个部分向一致的方向努力企业现状未来愿景变革压力/需求解决方案企业愿景的作用愿景的特点变更过程第17页，本讲稿共79页使命、愿景和目标的关系使命、愿景和目标的关系q使命、愿景、战略目标、业务计划和业务运作之间是层层使命、愿景、战略目标、业务计划和业务运作

11、之间是层层紧扣的关系。紧扣的关系。q使命使命(mission)-(mission)-愿景（愿景（vision)-vision)-目标目标(goal)-(goal)-具体目标具体目标(objective)-(objective)-行为行为/任务（任务（action/tasksaction/tasks）-控制（控制（controlcontrol）-奖励（奖励（rewardsrewards）q表达目标的方式：表达目标的方式：q内容内容-要实现什么要实现什么?q程度程度-要实现多少？要实现多少？q时限时限-何时要实现目标何时要实现目标Vision愿景Business Plan业务计划Operation

12、业务运作Strategic Statement战略陈述第18页，本讲稿共79页目标确定目标确定竞争力分析目标体系需求分析产品/服务市场容量增长市场结构细分客户结构需求技术政策环境 目标客户群和价值定位 结合目标，进行SWOT分析了解差距召开会议部门现状,明确差距 财务目标市场目标关键能力目标客户/员工满意度目标年递增率=1999 2000 2001 2002 2003预计 110月100%=前三名前十名其它厂家数量/销售额 厂家数量/销售额 厂家数量/销售额1998 2000 2002 产品需求期望价格/量客户群一客户群二客户群三客户群四渠道服务SWOT客户需求外部竞争内部优劣势产品功能产品功

13、能购买方式购买方式服务要求服务要求市场规模和增长市场规模和增长率率竞争对手优劣势竞争对手优劣势市场集中度市场集中度主要从价值链角度分主要从价值链角度分析析研发研发采购采购制造制造营销营销关键能力评价说明 第19页，本讲稿共79页目标必须分解到各业务单元和部门、车间、班组、岗位。公司目标业务单元目标部室、车间目标班组目标个人目标目标的分解第20页，本讲稿共79页依据部门承担责任建立目标指标体系依据部门承担责任建立目标指标体系-示例示例部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率、客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户

14、流失率经营安全指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率技术部成本指标设计损失率、质量指标设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手之前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数、原材料库存周转率、质量指标采购达成率、供应商交货一次合格率、人力资源员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率第21页，本讲稿共79页依据职类职种分工强化部门的协同性依据职类职种分工强化部门的协同性提升

15、客户满意研发职种市场职种生产职种营销职种指标1指标2指标3 降低成本研发职种市场职种生产职种营销职种指标1指标2指标3第22页，本讲稿共79页财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善客户流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.4

16、3.33.63.54.14.24.34.4企业各层级间目标的沟稽关系企业各层级间目标的沟稽关系第23页，本讲稿共79页关键成功因素关键绩效指标增加一批协议户平均销售收入当期销售收入增加来自终端的平均销售收入增加来自OTC渠道的销售收入增加来自医院渠道的销售收入增加来自新产品的销售收入增加来自核心产品的销售收入增加来自新渠道的销售收入一批协议户平均销售收入OTC终端平均销售收入医院终端平均销售收入商务渠道销售收入纯流通市场销售收入OTC销售收入医院销售收入新产品销售收入核心产品销售收入当期来自新渠道的销售收入出口产品销售收入增加销售收入1.1.11.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.

17、1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8提高财务效益指标的因素提高财务效益指标的因素-示例示例增加来自出口产品的销售收入1.1.1.9代理OTC销售收入代理医院销售收入增加来自商务渠道的销售收入核心指标一般指标第24页，本讲稿共79页关键成功因素关键绩效指标降低各项成本费用高效使用新产品研究开发费用控制与降低采购环节的成本费用控制与降低生产环节的成本费用控制与降低储存环节的成本费用控制与降低销售环节的成本费用新产品研究开发费预算达成率（节省率）新产品研究开发费占销售收入比率材料价格差异采购费用预算节省率单位生产成本生产耗用材料数量差异劳动生产率仓储费效比返点及经销商奖励占

18、主营业务收入比率(销售环节)各类销售费用预算节省率办事处各项费用占办事处销售收入比率广告、促销费占主营业务收入比率销售员费用比率运输费用占主营业务收入比率1.1.21.1.2.11.1.2.21.1.2.31.1.2.41.1.2.5提高财务效益指标的因素提高财务效益指标的因素-示例示例(续续)退货费用占主营业务收入比率核心指标一般指标生产耗用能源数量差异销售费用比率A第25页，本讲稿共79页关键成功因素关键绩效指标降低各项成本费用（续）控制与降低客户服务环节的成本费用控制与降低其他的成本费用客户服务费用预算节省率管理费用预算节省率财务费用预算节省率税收成本占主营业务收入比率1.1.21.1.

19、2.61.1.2.7提高财务效益指标的因素提高财务效益指标的因素-示例示例(续续)加强对基建项目预算的控制加强职能部门预算管理的执行力度1.1.2.81.1.2.9基建项目费用预算控制情况公司总体成本费用与预算的差异率人力资源预算执行差异率物资采购预算执行差异率核心指标一般指标预算制定、调整按时开展和完成率设备维修费用预算节省率A第26页，本讲稿共79页目 录1.企业的性质、目的及其意义2.价值链分析与盈利模式选择3.企业使命、愿景和战略目标4.企业组织模式的选择和整合5.企业管理人员职责和职业化6.运营管理的监控和约束机制7.企业发展、成长方式与路径第27页，本讲稿共79页世界上没有标准的，

20、也没有最科学的组织管理模式世界上没有标准的，也没有最科学的组织管理模式q原则上，每个企业的组织结构都是独一无二。原则上，每个企业的组织结构都是独一无二。q组织结构必须随发展战略的要求进行动态调整组织结构必须随发展战略的要求进行动态调整q四分之三的战略失败原因是组织没有能力实施。四分之三的战略失败原因是组织没有能力实施。q组织是企业战略成功、有效运营关键影响因素。组织是企业战略成功、有效运营关键影响因素。第28页，本讲稿共79页组织机构的决定因素和设计原则组织机构的决定因素和设计原则 组织结构决定因素组织结构决定因素 企业生命周期决定组织企业生命周期决定组织 产业特征决定组织产业特征决定组织 战

21、略决定组织战略决定组织 流程决定组织流程决定组织 文化决定组织文化决定组织 人员决定组织人员决定组织 组织设计原则 精干高效原则 分工协作原则 指挥统一原则 有效幅度原则 责权对等原则 集权分权原则 执行监督原则第29页，本讲稿共79页财务人事研发采购生产市场销售 质量 保障总经理职能型组织职能型组织q职能型的结构职能型的结构q职能型的优点职能型的优点q职能型的缺点职能型的缺点第30页，本讲稿共79页产品型组织产品型组织q产品型的结构产品型的结构 q产品型的优点产品型的优点q产品型的缺点产品型的缺点 第31页，本讲稿共79页客户型组织客户型组织q客户型的结构客户型的结构q客户型的优点客户型的优

22、点q客户型的缺点客户型的缺点第32页，本讲稿共79页地理分布型组织地理分布型组织q地理分布型的结构地理分布型的结构 q地理分布型的优点地理分布型的优点q地理分布型的缺点地理分布型的缺点第33页，本讲稿共79页集团化企业的组织模式集团化企业的组织模式q企业集团的概念和分类企业集团的概念和分类 q企业集团是是以以一一个个实实力力雄雄厚厚的的控股公司（母公司）或大大型型企企业业为为核核心心，以以产产权权联联结结为为主主要要纽纽带带，并并以以产产品品、技技术术、经经济济契契约约等等多多种种纽纽带带，把把多多个个企企业业联联结结在在一一起起，具具有有多多层层次结构的，以母子公司为主体的多法人经济联合体。

23、次结构的，以母子公司为主体的多法人经济联合体。控股公司控股公司全全资资子子公公司司控控股股子子公公司司 参参股股企企业业 分分公公司司 关关联联企企业业 控股公司控股公司纯粹控股公司混合控股公司产业型控股公司金融型控股公司第34页，本讲稿共79页集团化企业总部定位的三种基本管理模式集团化企业总部定位的三种基本管理模式核心功能财务/资产SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理运营管理管理模式功能/人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理财务/资产分配

24、资金监控/投资管理收购、兼并总部功能案 例华侨城/中信通用电气/华源宝洁/西门子第35页，本讲稿共79页不同的管理模式有着不同的结构和目标不同的管理模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量财务导向财务导向(财务管理财务管理)战略导向战略导向(战略管理战略管理)运营导向运营导向(运营管理运营管理)服务中央部门类型目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长第36页，本讲稿共79页（示例）现实中集团总部的职能是三大基本模型的混合体现实中集团总部的职能是三大基本模型的混合体 业务运作 战略发展

25、 管理和控制 公司文化 运营中心战略管理中心控股公司驱动因素低高低高低高低高低高低高主动被动第37页，本讲稿共79页部门协同规则部门协同规则1、确立理性权威/信息化/量化2、建立基于战略目标任务的“计划和预算”体系3、建立“KPI考核评价”体系4、建立基于“绩效与贡献”的分配体系第38页，本讲稿共79页组织协调的三种基本方式组织协调的三种基本方式制度性方式制度性方式q工作标准化 q例会制度 q工序服从 q跨部门直接沟通 q现场办公 第39页，本讲稿共79页组织协调的三种基本方式组织协调的三种基本方式结构性方式结构性方式q调置联络员 q组织临时性的任务小组或委员会 q建立永久性的任务小组或委员会

26、 q设立专职的协调部门（如产销协调部门）q建立职能部 q建立事业部 q建立矩阵式结构第40页，本讲稿共79页组织协调的三种基本方式组织协调的三种基本方式人际关系方式人际关系方式q合署办公方式 有利于加强部室间联系 有利于上下左右之间的监督和竞赛 有利于改进信息管理 q职工联谊组织 q企业领导接待第41页，本讲稿共79页横向协调的方式横向协调的方式工作标准化随机性协调经常性协调标准化标准化标准化标准化 工作流程工作流程工作流程工作流程例会例会例会例会工序工序工序工序服从服从服从服从现场现场现场现场办公办公办公办公联络员联络员联络员联络员跨部门跨部门跨部门跨部门 直接沟通直接沟通直接沟通直接沟通临

27、时小组临时小组临时小组临时小组或委员会或委员会或委员会或委员会专职协专职协专职协专职协 调部门调部门调部门调部门职能部职能部职能部职能部常设小组常设小组常设小组常设小组或委员会或委员会或委员会或委员会事业部事业部事业部事业部矩阵矩阵矩阵矩阵 结构结构结构结构非结构性协调结构性协调常规性工作例外性工作局部调整整体变革第42页，本讲稿共79页目 录1.企业的性质、目的及其意义2.价值链分析与盈利模式选择3.企业使命、愿景和战略目标4.企业组织模式的选择和整合5.企业管理人员职责和职业化6.运营管理的监控和约束机制7.企业发展、成长方式与路径第43页，本讲稿共79页管理团队管理团队“管理合法性管理合

28、法性”的基础的基础q“目的目的”上的合法性上的合法性q资本及资本所有者的贡献与风险资本及资本所有者的贡献与风险q资本主义的合理性资本主义的合理性q资本取得管理上的合法权利资本取得管理上的合法权利q“手段手段”上的合法性上的合法性知识及知识所有者的贡献与风险知识及知识所有者的贡献与风险知识劳动者本质上是内激励的知识劳动者本质上是内激励的自我引导具有内在人格上的成长需要具有成就上的需要第44页，本讲稿共79页什么是职业经理人什么是职业经理人q职业经理人的数理和质量是企业成功的关键职业经理人的数理和质量是企业成功的关键q职业经理人是什么样的人？职业经理人是什么样的人？识途老马？识途老马？领导班子？领

29、导班子？知名人士？知名人士？个人英雄？个人英雄？-担任管理职务为职业的人才担任管理职务为职业的人才q职业经理人职业经理人-以专业管理能力，协助企业拥有者履行经营管理职责的人，使委托股以专业管理能力，协助企业拥有者履行经营管理职责的人，使委托股东能够获得高度的信赖与应有的回报。东能够获得高度的信赖与应有的回报。第45页，本讲稿共79页三个石匠的故事三个石匠的故事养家活口养家活口养家活口养家活口最好的石匠最好的石匠最好的石匠最好的石匠盖一座教堂盖一座教堂盖一座教堂盖一座教堂第46页，本讲稿共79页职业经理人的任务职业经理人的任务q高层主管的任务高层主管的任务q建立愿景建立愿景q制定战略制定战略q分

30、配资源分配资源q管理原则管理原则q中层主管的任务中层主管的任务q建立程序建立程序q制订标准制订标准q实施管理实施管理战略理念管理工作一般管理第47页，本讲稿共79页职业经理人遵循的原则职业经理人遵循的原则q职业道德原则职业道德原则q公认的规范与要求公认的规范与要求q对规律的遵从对规律的遵从q对对不不以以人人的的意意志志为为转转移移的的事事项项,坚坚持持职业经理人人格上的独立职业经理人人格上的独立q专业化专业化q程序化程序化q合约化合约化q品牌化品牌化第48页，本讲稿共79页职业经理人对企业的影响职业经理人对企业的影响规范治理结构及其管理模式规范治理结构及其管理模式形成有效的权利与管理中心形成有

31、效的权利与管理中心提高企业的管理技术和手段提高企业的管理技术和手段对企业经营绩效负直接责任对企业经营绩效负直接责任建立并形成有效的权责体系建立并形成有效的权责体系第49页，本讲稿共79页企业对职业经理人的影响企业对职业经理人的影响企业给职业经理人一个良好的职业发展空间企业给职业经理人一个良好的职业发展空间培养使职业经理人知识与水平有了较大发展培养使职业经理人知识与水平有了较大发展对职业经理人个人职业观与事业管影响较大对职业经理人个人职业观与事业管影响较大职业经理人获取了一定的知名度与人际关系职业经理人获取了一定的知名度与人际关系企业给职业经理人提供了良好的薪酬的回报企业给职业经理人提供了良好的

32、薪酬的回报第50页，本讲稿共79页规划高层治理规划高层治理q规范公司治理规范公司治理q公司治理是公司制企业中股东会、董事会和经理人员之间公司治理是公司制企业中股东会、董事会和经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。的组织制度安排。q董事会董事会q规范董事会的定位和决策行为规范董事会的定位和决策行为完善董事会的议事规则完善董事会的议事规则q监事会监事会q规范监事会的定位和决策行为规范监事会的定位和决策行为完善监事会的议事规则完善监事会的议事规则q总经理班子总经理班子q明确总经理班子的定位和权责明确总经理班子的

33、定位和权责q规范总经理班子的决策会议和议事规则规范总经理班子的决策会议和议事规则第51页，本讲稿共79页高层领导班子职责及决策体系设计原则高层领导班子职责及决策体系设计原则q总经理班子成员应直接负责总经理班子成员应直接负责,而不是而不是“分管分管”相关的职能部相关的职能部门或基层企业门或基层企业q总经理班子成员必须对其本人负责的职能部门及基层企业总经理班子成员必须对其本人负责的职能部门及基层企业的业绩向总经理直接负责的业绩向总经理直接负责q除明确定义的应交由总经理办公会或总经理裁决的决策外，除明确定义的应交由总经理办公会或总经理裁决的决策外，总经理班子成员应负责做出职责范围内的决策，不得推诿总

34、经理班子成员应负责做出职责范围内的决策，不得推诿或越权决策或越权决策q除总经理班子成员负责的个人决策外，重要决策由专门的除总经理班子成员负责的个人决策外，重要决策由专门的管理会议（资金管理会议、投资管理会议和人才管理会议）管理会议（资金管理会议、投资管理会议和人才管理会议）做出。每个会议必须有明确的日程及事先准备工作，以确做出。每个会议必须有明确的日程及事先准备工作，以确保会议的效率保会议的效率.第52页，本讲稿共79页总经理班子决策会议总经理班子决策会议 q公司重大问题提交总经理办公会议审议，除须由董事会审公司重大问题提交总经理办公会议审议，除须由董事会审议通过的事项外，由总经理办公会议作出

35、决定。议通过的事项外，由总经理办公会议作出决定。q总经理办公会议一般每月或每两个星期召开一次。总经理办公会议一般每月或每两个星期召开一次。q总经理办公会议由总经理、副总经理、财务总监组成，会总经理办公会议由总经理、副总经理、财务总监组成，会议由总经理或总经理委托副总经理主持。根据会议议题和议由总经理或总经理委托副总经理主持。根据会议议题和副总经理、财务总监建议，主持人可邀请董事会、监事会副总经理、财务总监建议，主持人可邀请董事会、监事会成员，指定有关部门、有关企业负责人参加。成员，指定有关部门、有关企业负责人参加。第53页，本讲稿共79页总经理班子主要决策会议总经理班子主要决策会议示例示例 会

36、议总经理办公会（每月）资金管理例会（每季）投资决策例会（每季）人才管理例会（每季）经营计划质询会（年度）预算质询会（年度）业绩考核会（年度/季度）目的对公司经营活动中的重要议题进行研究制订/调整公司在融资、资金分配与使用等方面的政策审批公司重大投资活动；讨论、跟踪和审核未来和现有的项目考核公司的50个主要职位现任人员和后备人才制定公司和基层企业的年度经营计划制定公司和基层企业的财务预算对公司和基层企业经营业绩目标的完成情况进行考核 参与会议人员总经理班子成员/总部相关职能部门部长及相关基层企业的负责人 总经理班子成员，财务部部长总经理班子成员，规划发展部部长、审计监察部部长总经理班子成员，人力

37、资源部部长总经理班子成员、战略规划部部长，经营管理部部长，人力资源部部长，审计监察部部长、财务部部长、改革改组部部长等第54页，本讲稿共79页目 录1.企业的性质、目的及其意义2.价值链分析与盈利模式选择3.企业使命、愿景和战略目标4.企业组织模式的选择和整合5.企业管理人员职责和职业化6.运营管理的监控和约束机制7.企业发展、成长方式与路径第55页，本讲稿共79页生产能力销售能力目标任务管理能力目标方针生产计划费用计划回款计划促销计划人力规划经营计划资产负债表损益表经营方针竞争状态研发能力销售计划研发计划投资计划财务预算现金流量表销售预算成本预算现金流量预算费用预算资本支出预算采购计划企业战

38、略发展规划战略规划市场需求战略、计划与预算关系战略、计划与预算关系第56页，本讲稿共79页年度预算战略、计划与预算关系战略、计划与预算关系(续续)年度经营计划发展战略规划明确对股东、客户、员工、合作伙伴、政府及相关利益者的关系和承诺；明确竞争战略与经营方针；明确资源配置的原则；明确关注的期量目标与努力的方向；在发展战略的指导下，将经营策略与经营计划有机结合。包括：年度经营方针和目标；主要经营管理业绩指标及计划；为达到目标的实施举措；影响经营计划完成的主要风险及对策；详细的经营管理工作计划与期量表；以货币和数据的形式对一定时期内的资金运动进行事前预测、事中控制、事后监督考核的管理活动。以价值量指

39、标反映企业各项业务预算和资本预算的结果。第57页，本讲稿共79页经营计划和预算的作用经营计划和预算的作用q一个明确的预期，对业绩进行判断系统框架一个明确的预期，对业绩进行判断系统框架q实现目标的路线图，强调经营管理的前瞻性实现目标的路线图，强调经营管理的前瞻性q将公司总目标来整合各个部门和单位的目标将公司总目标来整合各个部门和单位的目标q通过计划和预算，实现资源优化配置和整合通过计划和预算，实现资源优化配置和整合q管理人员能准确、及时地了解公司运营情况管理人员能准确、及时地了解公司运营情况q预算能够用数据，来客观地对员工进行考评预算能够用数据，来客观地对员工进行考评q处于可控制状态，使公司放权

40、制度得以实现处于可控制状态，使公司放权制度得以实现q通过预算创造企业机制，淡化个人英雄主义通过预算创造企业机制，淡化个人英雄主义第58页，本讲稿共79页确定组织中的责任中心确定组织中的责任中心q责任中心的类型、指标和主要控制手段（示例）责任中心的类型、指标和主要控制手段（示例）类 型 部门类型 指 标 控制手段 1、收入中心 销售部门 销售额回款 任务目标、进展统计2、成本中心 a)标准成本中心 生产部门 成本标准 详细的预算 研究部门 费用标准 标准生产成本比较 b)费用中心 管理部门 费用标准 预算3、利润中心 产品部门 利润 财务会计 内务服务 进度统计 子公司 4、投资中心 子公司 净

41、资产回报 完全财务会计第59页，本讲稿共79页管理部门销售部门科研中心管理费用管理人员人数每一元收入所负担的管理费用增长率定单销售费用人数每一元定单所负担费用增长率科研项目成果鉴定及发布时间科研费用人数增长率生产部门单位成本直接原材料成本直接人工制造费用费用控制费用控制 第60页，本讲稿共79页人事监控与约束机制人事监控与约束机制q通过目标计划管理和通过目标计划管理和KPIKPI考核，中高层干部的经营检讨与工作述职，形成对各考核，中高层干部的经营检讨与工作述职，形成对各层各类人员所掌握的人权、财权和事权的制约；层各类人员所掌握的人权、财权和事权的制约；q通过与职位价值、工作能力和业绩相挂钩的动

42、态薪酬体系和规范化的人员甑选、通过与职位价值、工作能力和业绩相挂钩的动态薪酬体系和规范化的人员甑选、录用、任免体系，形成对用人、考核、薪酬决策等方面人事分权的有效约束。录用、任免体系，形成对用人、考核、薪酬决策等方面人事分权的有效约束。发现问题、纠偏。强化分析问题与解决问题的能力强化整个公司纵向与横向的沟通与交流，绩效考评方法激励措施和收入组合优胜劣汰机制依靠承担责任的实际经济成果或利润贡献，获取相应的利益奖赏奖励考评述职第61页，本讲稿共79页信息监控与约束机制信息监控与约束机制信息采集、传递、处理和应用的责任体系和通道信息反馈形式。主要以表格、图表必要的文字说明。差异差异产生的原因改进的措

43、施。费用预算质询改进图表形式信息规则第62页，本讲稿共79页费用的控制费用的控制-示例示例q企业内部控制（示例）企业内部控制（示例）q 任何经理不能批准自己的费用支出；任何经理不能批准自己的费用支出；q 任何支出由当事人亲自申请；任何支出由当事人亲自申请；q 授权经理在批准权限为不受限制；授权经理在批准权限为不受限制；q 各项支出必须符合公司的经营准则。各项支出必须符合公司的经营准则。预算内费用权限批准权限表第63页，本讲稿共79页流程规范与监控机制流程规范与监控机制q名家对流程的定义名家对流程的定义q.哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。q流程流程q流程是按先后排列或并行的一

44、整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。q流程与流程与ISO9000ISO9000关系关系qISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。qISO9000强调的是质量的标准化；流程管理是强调流程的建立和优化。q在优化的流程上建立规范。q规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后再建立新的规范。第64页，本讲稿共79页年度经营计划制订管理流程年度经营计划制订管理流程示例示例 分析/平衡依据提出整理分析审核修改

45、决策反馈监督财务部规划发展部总经理班子董事会经营管理部其他职能部门各基层企业开始战略/环境信息分析经济运行信息形成年度经营计划大纲年度经营工作安排总部费用控制目标年度经营计划草案部门年度计划收集/整理/汇总计划草案初审反馈,修改通过形成年度经营计划草案质询/审议修改部门年度计划修改年度经营计划草案形成年度经营计划审议通过年度经营综合计划下达结束 公司内部沟通和公布经营计划经营计划经营计划监督公司年度计划执行副总经理(运营)年度经营方针目标反馈 修改通过讨论/审议未通过年度经营计划大纲下达（通过派出董事，按法定程序，将集团公司的要求传达给基层企业的经理班子）未通过年度经营计划草案未通过通过未通过

46、陈述、分析、协调平衡编制年度综合经营建议第65页，本讲稿共79页年度经营计划制定流程中各环节的要求年度经营计划制定流程中各环节的要求 修改决策执行信息反馈主要工作按发展战略规划的要求，对公司内外环境的分析提出各种影响目标的限制因素，以及有关的竞争和环境作出预测。提供确定资源配置优先权的各种指导。确定公司预算期经营的基本方针和目标 主要负责部门总经理班子规划发展部主要工作根据公司确定的预算期内生产经营及利润目标、计划编制原则、综合分析、研究预算期内公司面临的生产经营环境、市场状况、内部经营条件，制订年度计划大纲；在年度计划大纲中，必须明确各基层企业和部门计划的基本内容与格式要求；各基层企业和部门

47、必须作出承诺的事项；下达的目标任务和具体指标的依据与理由；及经营管理等方面的问题与改进方向；完成目标任务的可能性与必要的举措；本年度利益分配或奖惩的基准和原则；投资方向等等。将公司年度战略计划分解为各基层企业的年度计划 主要负责部门经营管理部财务部总经理班子主要工作组织计划的编制工作；汇总、审核各基层企业/部门的经营计划，审核内容包括是否合乎公司的发展战略、经营目标与方针；是否满足公司经营计划的要求；资源配置是否合理；计划是否明确与可靠等等。主要负责部门经营管理部财务部依据提出整理分析初审核主要工作 公司总经理及相关部门对各基层企业和部门的经营计划逐一质询。各基层企业和部门陈述各自经营计划，各

48、管理职能部门向公司高层提供分析及技术支持 主要负责部门总经理班子经营管理部财务部主要工作根据公司总经理班子反馈的意见，经营管理部在与各基层企业充分交换意见的前提下，分发各单位计划修改的要求和时间表，并跟踪计划的修改，重新汇总，直至与公司要求达成一致。经营管理部、对年度计划再进行汇总和修改；并将修改过的公司年度计划提案提交总经理班子讨论。主要负责部门经营管理部财务部主要工作主要工作董事会对年度计划提案进行审批，确定公司年度计划方案形成三环集团年度生产经营管理计划，在封面中注明编号：版次：编制单位：审核：批准：持有者：发布日期：实施日期等：经营管理计划的主要内容为三环集团的经营方针、经营目标、各产

49、业的发展思路、生产经营管理计划编制的依据、生产、经营和管理各环节的（分月度）的计划、预算与措施等。主要负责部门董事会主要工作经营信息管理。必须要求各基层企业和部门学会依据数量和数据提高计划预算水准。经营信息管理主要内容建立信息传递和反馈的通道。如进、销、存数据采集系统、客户信息反馈系统、产品需求市场竞争信息反馈系统等。确定信息采集、传递、处理和应用的责任体系，明确责任者与传递反馈路线、环节，确保信息反馈的及时、准确和完整。按计划的要求，确定反馈信息内容、格式、时限与来源等。经营信息反馈。向责任人反馈，引导责任人的未来行为，消除差异对计划/预算目标的实际影响。差异信息向上一责任层次反馈，为较高层

50、次的管理协调提供依据和作为综合考评的基础。主要负责部门 各责任部门经营管理部第66页，本讲稿共79页流程优化的技巧流程优化的技巧第67页，本讲稿共79页流程优化对计划、岗位、制度等方面的影响流程优化对计划、岗位、制度等方面的影响第68页，本讲稿共79页目 录1.企业的性质、目的及其意义2.价值链分析与盈利模式选择3.企业使命、愿景和战略目标4.企业组织模式的选择和整合5.企业管理人员职责和职业化6.运营管理的监控和约束机制7.企业发展、成长方式与路径第69页，本讲稿共79页 企业企业持续成持续成长是长是高层管理团队高层管理团队关注的关注的首要首要问题问题市场成熟度全球竞争产业整合资源竞争技术升