企业管理培训课件优秀课件.ppt

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1、第1页，本讲稿共69页第一部分 认识管理什么是管理怎样进行管理第二部分 领导与沟通领导如何沟通协作 第2页，本讲稿共69页企业若想提高执行力，首先要按照程序来管理，其次加强管理者与被管理者的沟通，提高信息传递的效率，另外，还要做好企业文化建设，增强员工的认同感和归属感。第3页，本讲稿共69页F管理是掌与握之术。掌以求拓展，握以求合力；创新权变，张弛有度；目标执掌，成功在握。F管理就是通过别人努力实现目标的艺术。第4页，本讲稿共69页管理，就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。泰勒泰勒 法约尔法约尔 西蒙西蒙 马克斯马克斯韦伯韦伯 第5页，

2、本讲稿共69页强调作业过程：管理是计划、组织、领导、控制的过程；强调管理的核心环节：管理就是决策；强调对人的管理：管理就是通过其他人把事办好；强调管理者个人作用：管理就是领导；强调管理的本质：管理就是协调。第6页，本讲稿共69页管理主体管理主体管理者管理者企业没有高素质的管理者，就等于航行在大海中的船由外行掌舵。第7页，本讲稿共69页管理主体管理主体管理者管理者关于管理者的传统观点：强调职位、职权、下属。关于管理者的现代观点：强调对组织富有贡献的责任。管理者的定义：管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。第8页，本讲稿共69页按管理者层次分类按管理者层次分类高层高层管理者管理者

3、中层管理者中层管理者第一线管理者第一线管理者（督导人员）（督导人员）第9页，本讲稿共69页管理者的基本素质基本素质含 义内 容政治与文化素质指管理者的政治思想修养水平和文化基础政治坚定性、敏感性；事业心、责任感；思想境界与品德情操基本业务素质指管理者在所从事工作领域内的知识与能力一般业务素质和专门业务素质身心素质指管理者本人的身体状况与心理条件健康的身体；坚强的意志；开朗、乐观的性格；广泛而健康的兴趣等第10页，本讲稿共69页管理者的技能基 本技 能含 义内 容技 术技 能指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度人

4、际技 能指管理者处理人事关系的技能观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等概念技 能（构想技能）指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力第11页，本讲稿共69页有效的管理者成功的管理者有效的管理者成功的管理者？活动活动类型类型传统管理传统管理沟通沟通人力资源管理人力资源管理网络关系网络关系平均的管理平均的管理者者32%

5、32%29%29%20%20%19%19%成功的管理成功的管理者者13%13%28%28%11%11%48%48%有效的管理有效的管理者者19%19%44%44%26%26%11%11%平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布最有成绩的管理者最有成绩的管理者组织中提升最快的管理者组织中提升最快的管理者第12页，本讲稿共69页现代管理者素质的核心现代管理者素质的核心创新1创新是现代管理者素质的核心。2创新素质主要体现：第13页，本讲稿共69页管理客体管理客体管理对象和管理环境管理对象和管理环境不熟悉环境的管理，宛如：盲人骑瞎马，夜半临深潭。盲人

6、骑瞎马，夜半临深潭。第14页，本讲稿共69页管理客体管理客体管理对象和管理环境管理对象和管理环境管理对象人员人员人员人员资金资金资金资金物资设备物资设备时间时间信息信息第15页，本讲稿共69页管理环境第16页，本讲稿共69页确定管理机制和管理方法组织设计，制度化建设把好用人关管理好经营活动现场 第17页，本讲稿共69页p管理机制的涵义：是指管理系统的结构及其运行机理。主要包括运行机制、动力机制和约束机制三个子机制。p据某报报道：每年2月，本是机关文印室最繁忙的时期，但H市S区政府文印室今年并不紧张-区政府新设的“文件核算制”削平了往年的“文山”高峰。该区规定，每打印一份文件，8开纸收费8元，1

7、6开纸收费4元，加印一张双面8开收费一角，单面8开收费七分，16开纸对半收价。文印费又批准打印的部门从该部门业务费中开支，节约有奖，超支自负。此令一出，各部门反映强烈，“文山”不推自倒。pS区政府的作法是否真正有效？第18页，本讲稿共69页p运行机制主要指组织基本职能的活动方式、系统功能和运行原理。体现在组织结构上，如直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等。p动力机制，是指管理系统动力的产生与运作的机理。p约束机制，是指对管理系统行为进行限定与修正的功能与机理。第19页，本讲稿共69页为什么一个下级会服从上级的领导?员工的工作积极性从哪里来?动力机制的构成动力机制的构成内内 容容作用原

8、理作用原理利益驱动利益驱动人们会在物质利益的吸引下，采取有人们会在物质利益的吸引下，采取有助于组织功能实现的行动，从而有效助于组织功能实现的行动，从而有效推动整个系统的运行推动整个系统的运行是由经济规律决是由经济规律决定的定的政令推动政令推动管理者凭借行政权威，强制性地要求管理者凭借行政权威，强制性地要求被管理者采取有助于组织功能实现的被管理者采取有助于组织功能实现的行动，以此推动整个系统的运行行动，以此推动整个系统的运行社会规律决定的社会规律决定的社会心理推动社会心理推动管理者利用各种管理手段或措施，对管理者利用各种管理手段或措施，对被管理者进行富有成效的教育和激励，被管理者进行富有成效的教

9、育和激励，以调动其积极性，使其自觉自愿地努以调动其积极性，使其自觉自愿地努力实现组织目标力实现组织目标是由社会与心理是由社会与心理规律决定的规律决定的第20页，本讲稿共69页约束机制 主要包括p权力约束。权力约束是双向的。p利益约束。利益约束是约束机制极为有效的组成部分，故常被称为“硬约束”。利益约束也是双向的。p责任约束。p社会心理约束。第21页，本讲稿共69页四大常用方法的比较方法名方法名称称内内 容容特特 点点主要形式主要形式经济方经济方法法依靠利益驱动，利用经济手依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节影响被管理者段，通过调节影响被管理者物质需要而促进管理目标实物质需要而促进管理目标实现的

10、方法现的方法(1)(1)利益驱动利益驱动性性(2)(2)普遍性普遍性(3)(3)持久性持久性价格、税收、信贷、价格、税收、信贷、经济核算、利润、经济核算、利润、工资、奖金、罚款、工资、奖金、罚款、定额定额行政方行政方法法行政方法，是指借靠行政权行政方法，是指借靠行政权威，借助行政手段，直接指威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象的方法挥和协调管理对象的方法(1)(1)强制性强制性(2)(2)直接性直接性(3)(3)垂直性垂直性命令、计划、指挥、命令、计划、指挥、监督、检查、协调、监督、检查、协调、仲裁等仲裁等法律方法律方法法是指借助国家法规和组织制是指借助国家法规和组织制度，严格约束管理对象

11、为实度，严格约束管理对象为实现组织目标而工作的一种方现组织目标而工作的一种方法法(1)(1)高度强制高度强制性性(2)(2)规范性规范性国家的法律、法规；国家的法律、法规；组织内部的规章制组织内部的规章制度；司法和仲裁度；司法和仲裁社会学社会学心理学心理学方法方法指借助社会学和心理学原理，指借助社会学和心理学原理，通过满足管理对象社会心理通过满足管理对象社会心理需要的方式来调动其积极性需要的方式来调动其积极性的方法的方法(1)(1)自觉自愿自觉自愿性性(2)(2)持久性持久性宣传教育、思想沟宣传教育、思想沟通、各种形式的激通、各种形式的激励等励等第22页，本讲稿共69页组织设计，结构调整的原则

12、组织设计，结构调整的原则（1）目标一致性原则（2）专业分工与协作相结合原则（3）有效幅度与合理层次相结合原则（4）统一指挥原则（5）责权利相结合原则（6）精干高效原则（7）择优选拔与最佳组合相结合原则（8）人才使用与人才发展相结合原则第23页，本讲稿共69页组织结构的选择组织结构的选择p高层结构 高层结构是指组织的管理幅度较小，从而形成管理层次较多的组织结构。优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。p扁平结构 扁平结构是指组织的管理幅度较大，从而形成管理层次较少的组织结构。优点：有利于发挥下级积极性和自主

13、性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。第24页，本讲稿共69页组织制度建设组织制度建设p组织的基本制度。组织的基本制度是指规定组织构成和组织方式、决定组织性质的基本制度。p组织的管理制度。组织的管理制度是指对组织各领域、各层次的管理工作所制定的指导与约束规范体系。p组织的技术与业务规范。p组织中个人行为规范。第25页，本讲稿共69页员工为什么跳槽，不是“马”不好，而是“槽”没料，给不同的“马”合适的“槽”，劣马也会成为千里马。“垃圾是放错地方的人才垃圾是放错地方的人才”，企业不会没，企业不会没有有“人才人才”，而只

14、是没有好的人才，而只是没有好的人才“机制机制”。第26页，本讲稿共69页制定企业员工职业生涯规划，让员工有目标有奔头，这是前提。之后根据企业用人需求选人，做到人尽其才。选人不能只注重硬件，要注重实际能力。强调人尽其才，合适的人做合适的岗位。第27页，本讲稿共69页选人原则p因事择人，适当兼顾因人设职 因事择人，要兼顾人的心理需要；因人设职是在找不到合适人员时使用。p保证录用人员的素质符合职位要求 避免任人唯亲、裙带关系p保证录用公正p效率提高 要尽量降低录用费用p内部优先第28页，本讲稿共69页制定全面的考核制度（1）德：即考核人员的思想政治表现与职业道德。（2）能：是指人员的工作能力。主要包

15、括人员的基本业务能力、技术能力、管理能力与创新能力等。（3）勤：是指人员的工作积极性和工作态度。（4）绩：主要指工作业绩。包括可以量化的刚性成果和不易量化的可评估成果。（5）个性：主要了解人员的性格、偏好、思维特点等。第29页，本讲稿共69页人员考核的方法（1）实测法 （2）成绩记录法 （3）书面考试法。（4）直观评估法 （5）情景模拟法（6）民主测评法，即由组织的人员集体打分评估的考核方法。（7）因素评分法，即分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总，确定考核结果的一种考核方法。第30页，本讲稿共69页第31页，本讲稿共69页第32页，本讲稿共69页整理的整理的ABC分析法分析法分分类类

16、物品使用物品使用频频率率处处理方法理方法A A类类每小每小时时、每日、每周使用一次、每日、每周使用一次的物品的物品作作业业区域内或机器旁区域内或机器旁边边B B类类半年以内使用一次以上的物品半年以内使用一次以上的物品作作业现场业现场内集中内集中摆摆放放C C类类半年以上使用一次半年以上使用一次集中放在离工作集中放在离工作现场较远现场较远的区的区域域一年使用一次或一次以下，以一年使用一次或一次以下，以及不能用的物品及不能用的物品可考可考虑丢虑丢弃弃第33页，本讲稿共69页是指对整理以后留下是指对整理以后留下是指对整理以后留下是指对整理以后留下的物品进行科学合的物品进行科学合的物品进行科学合的物品

17、进行科学合理的布置和摆放。理的布置和摆放。理的布置和摆放。理的布置和摆放。物品要固定场所物品要固定场所物品要固定场所物品要固定场所（场所）；（场所）；（场所）；（场所）；物品摆放要有规则物品摆放要有规则物品摆放要有规则物品摆放要有规则（标识）；（标识）；（标识）；（标识）；物品便于取出和放物品便于取出和放物品便于取出和放物品便于取出和放回，先进先出（方回，先进先出（方回，先进先出（方回，先进先出（方法法法法 ）。）。）。）。整顿整顿第34页，本讲稿共69页标识的形式标识的形式黄色：通道线黄色：通道线白色：物料存放区域，置放待加工的物件白色：物料存放区域，置放待加工的物件绿色：物料存放区域，置放

18、加工完成的物件绿色：物料存放区域，置放加工完成的物件红色：不合格品区域红色：不合格品区域蓝色：待判定、回收、暂放区域蓝色：待判定、回收、暂放区域黄黑相间：危险区域黄黑相间：危险区域第35页，本讲稿共69页清扫清扫第36页，本讲稿共69页清扫的过程清扫的过程第一阶段：将地面、墙壁、窗户打扫干净。第一阶段：将地面、墙壁、窗户打扫干净。第一阶段：将地面、墙壁、窗户打扫干净。第一阶段：将地面、墙壁、窗户打扫干净。第二阶段：划出表示整顿位置的区域界限。第二阶段：划出表示整顿位置的区域界限。第二阶段：划出表示整顿位置的区域界限。第二阶段：划出表示整顿位置的区域界限。第三阶段：将可能产生污染的污染源清理干净

19、。第三阶段：将可能产生污染的污染源清理干净。第三阶段：将可能产生污染的污染源清理干净。第三阶段：将可能产生污染的污染源清理干净。第四阶段：对设备清扫、检修和润滑。第四阶段：对设备清扫、检修和润滑。第四阶段：对设备清扫、检修和润滑。第四阶段：对设备清扫、检修和润滑。第五阶段：制定作业现场规则并实施。第五阶段：制定作业现场规则并实施。第五阶段：制定作业现场规则并实施。第五阶段：制定作业现场规则并实施。第37页，本讲稿共69页清洁清洁第38页，本讲稿共69页清洁的过程清洁的过程第一步：明确清洁的状态：干净、高效、安全。第一步：明确清洁的状态：干净、高效、安全。第二步：环境色彩化。第二步：环境色彩化。

20、第三步：制定专门的活动手册。包括检查标准、第三步：制定专门的活动手册。包括检查标准、奖惩制度、员工素质要求等。奖惩制度、员工素质要求等。第四步：高层管理人员定期检查。第四步：高层管理人员定期检查。第39页，本讲稿共69页素养素养第40页，本讲稿共69页F把你的下级看成把你的下级看成“经济人”就会物质刺激；就会物质刺激；看成看成“社会人”，就会实施激励；看成“现代人现代人”就会无为而治。第41页，本讲稿共69页金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一

21、口气点了IO几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。”看球赛引起的风波看球赛引起的风波第42页，本讲稿共69页 谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都送来了”。说着，凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在

22、汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去看球赛引起的风波看球赛引起的风波第43页，本讲稿共69页分析与思考 1车间主任会采取什么举动？2你认为二班年轻人的作法合理吗？3在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？4如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？看球赛引起的风波看球赛引起的风波第44页，本讲稿共69页1领导的定义 管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。2领导的实质 领导实质

23、上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从。3领导手段 指挥、激励、沟通。第45页，本讲稿共69页p“经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。p“社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。p“自我实现人”假设认为人特别重视自身社会价值，以自我实现为最高价值；采取鼓励贡献，自我控制方式。p“复杂人”假设认为人的需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异；相应采取系统、权变管理方式。人性假设理论 第46页

24、，本讲稿共69页管理方格理论管理方格理论1.19.91.9对工作的关心对工作的关心对工作的关心对工作的关心9.1.对对人人的的关关心心5.51.1：放任式管理9.1：任务式管理1.9：俱乐部式的管理9.9：团队式的管理5.5：中间道路式管理 第47页，本讲稿共69页领导的权力广义上来自两个方面 一是来自职位的权力，这是由管理者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。二是来自管理者自身的个人权力。这种权力主要靠管理者自身素质及行为赢得的。因职位而拥有的正式权力称为职权，也即狭义上讲的权力。而个人权力则是包括在广义的权力概念中，它

25、在相当程度上属威信范畴。第48页，本讲稿共69页影响权力的因素组织；管理者；被管理者；其他因素。被管理者追随与服从心理分析追随与追随与服从服从 追逐追逐 利益利益 理性理性 信从信从 恐惧恐惧 心理心理 情感情感 因素因素 自我自我 实现实现 正统正统 观念观念 第49页，本讲稿共69页管理者权力构成分析第50页，本讲稿共69页管理者的权力（含权威）形成机制模型组织授权组织授权组织授权组织授权领导者素质与行为领导者素质与行为领导者素质与行为领导者素质与行为 被管理者的服从被管理者的服从被管理者的服从被管理者的服从权力权力权力权力第51页，本讲稿共69页1正确处理权力的自主与制衡p保证管理者独立

26、地运用权力。p要建立必要的权力制衡体制。2科学地使用权力p坚持从实际出发，按客观规律办事。p运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作相结合，要同身教相结合。p正确处理相关人员的职权关系。3加大奖惩力度p重视奖惩效应。p加大奖惩力度，放大奖惩效应。权力的运用 第52页，本讲稿共69页兴趣是参与的动力，参与是兴趣的起点。激励的巨大源泉在于所参与的活动本身。第53页，本讲稿共69页激励过程模式激励的实质过程：是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。第54页，本讲稿共69页马斯洛认为：（1）只有低

27、一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；（2）人的行为主要受优势需要所驱使。需要层次论第55页，本讲稿共69页p对管理实践的启示1）正确认识被管理者需要的多层次性；2）找出受时代、环境及个人条件差异 影响的优势需要，有针对性地进行 激励。需要层次论第56页，本讲稿共69页双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。（1）保健因素 这属于和工作环境或条件相关的因素。当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。（2）激励因素 这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工

28、作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。双因素论 第57页，本讲稿共69页p对管理实践的启示（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。（2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。（3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。双因素论 第58页，本讲稿共69页公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出的。基本内容：公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要

29、的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种：（1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较；（2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。公平理论第59页，本讲稿共69页p对管理实践的启示（1）必须将相对报酬作为有报酬作为有 效激励的方式。（2）尽可能实现相对报酬的公平性。公平理论第60页，本讲稿共69页激励实施系统模式第61页，本讲稿共69页p目标激励 p参与激励 p竞赛（竞争）激励目标成就激励第62页，本讲稿共69页p工作适应性 p工作的意义与工作的挑战性p工作的完整性p工作的自主性p工作扩大化 p工作丰富

30、化 p及时获得工作成果反馈 兴趣与体验激励第63页，本讲稿共69页p感情激励（1）在上下级之间建立融洽和谐的关系。以增强亲和影响力。（2）促进下级之间关系的协调与融合。（3）营造健康、愉悦的团体氛围，满足组织成员的归属感。p尊重激励（1）要尊重下级人格。（2）要尽力满足下级成就感。（3）支持下级自我管理，自我控制。p榜样激励“榜样的力量是无穷的”，管理者应注意用先进典型来激发企业员工的积极性。（1）先进典型的榜样激励。（2）管理者自身的模范作用。人际互动激励第64页，本讲稿共69页p政治教育p思想工作p表扬与批评 应用时主要应注意以下几点：（1）坚持以表扬为主，批评为辅；（2）必须以事实为依据

31、；（3）要讲究表扬与批评的方式、时机、地点，注重实际效果；（4）批评要对事不对人；（5）要尽量减少批评的次数；（6）批评与表扬的适当结合。思想教育激励第65页，本讲稿共69页p奖酬激励（1）设计奖酬机制与体系要为实现工作目标服务。关键是奖酬与贡献直接挂钩的科学化与定量化。（2）要确定适当的刺激量。要依工作完成情况、人的贡献、总体奖酬水平，公平合理地确定奖酬的增长水平和成员之间的差别。p关心照顾 p处罚 物质利益激励物质利益激励第66页，本讲稿共69页管理沟通模型第67页，本讲稿共69页1.物理方面的沟通障碍；2.管理方面的沟通障碍；3.心理方面的沟通障碍；4.语言方面的沟通障碍。管理沟通的障碍管理沟通的障碍第68页，本讲稿共69页情感沟通 真诚、热情、助人为乐；运用心理规律，促进情感融通语言沟通的艺术 语言表达 倾听的技巧 说的技巧怎样进行沟通？第69页，本讲稿共69页