（本科）创业学NO8教学课件.ppt

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1、YCF正版可修改PPT（本科）创业学NO8教学课件创 业 学企业成长概述01目录/CONTENTS 企业生命周期02企业成长的战略管理03企业成长的控制04第八章新创企业的成长战略 学学习目目标理解企业成长的概念，了解企业成长的意义；理解企业生命周期的概念；掌握企业生命周期不同阶段的特征、问题与对策；掌握企业成长的战略管理；掌握目标管理的特点与实施步骤；理解企业成长的总体控制与阶段控制。第八章新创企业的成长战略 孟子告子上中说：“鱼，我所欲也；熊掌，亦我所欲也。二者不可得兼，舍鱼而取熊掌者也。”本意不是说两者必然不可兼得，而是强调在不能兼得时要如何取舍。“打工还是创业？这样的鱼与熊掌之争也一度

2、困扰我。但是，创业的吸引力实在太大了。”鱼熊企业管理咨询公司总经理刘文生如是说。有自己的主意以后，“鱼”与“熊掌”的取舍就不再那么艰难了。刘文生毅然辞去了国企高管的职位，独自走进创业的未知丛林。然而，创业不是单靠激情就能成就的。如今，鱼熊企业管理咨询公司已成立近三年。刘文生说：“在创业之初，虽然我不知道是否能成功，但我知道要怎样准备，要怎样才能走得更久、更远。”引 例鱼熊：意动之后第八章新创企业的成长战略 第一节 企业成长概述01一、企业成长的概念 “成长”的概念来源于生物学，一般是指生物有机体由小到大发展的机制和过程。它描述的是事物从低级走向高级的过程，也是事物与外界环境发生能量交换的过程。

3、新古典经济学派创始人、英国经济学家马歇尔（Alfred Marshall）在其经济学原理中最早将这个概念用来描述企业。现在人们用“企业成长”来描述企业内部功能从不成熟走向成熟的动态变化。什么是企业成长？马歇尔认为，企业成长的过程与生物体发展的过程遵循同样的法则，是一个适者生存、自然淘汰的过程。他曾经提到：“不论是社会有机体还是自然有机体的发展，一方面是各部分机能的分别增加，另一方面是各部分之间的关系更为密切。这个原理没有多少是例外的。”在经济学家的主流观点中，企业成长的目的主要是追求利润的最大化，或者是销售收益与效用的最大化。企业成长追求的是规模的经济性，是企业的财务绩效。因此我们可以看到，在

4、过去的文献中，人们更多的是从企业销售额的增长、企业产量的增加、涉足行业的拓展、机构的扩大以及公司股票价格市值的增加来描述企业成长。这些指标多与企业的规模相关，这多少给人的感觉是：企业成长就是企业由小到大的过程。一、企业成长的概念一、企业成长的概念 实际上，对于创业企业来说，企业成长不见得要企业变得更大，但它必须变得更好。规模的扩大只是企业成长的一个部分，或者只是企业成长的一个表现，它没有将企业成长的全部内容包括在里面。一、企业成长的概念 任何企业的成长都是质和量的结合，创业型企业的成长更加表现为成长的质与量的融合统一。与其他类型的企业不同，新创企业质的成长表现为生存能力的形成；量的成长表现为企

5、业销售收入与利润的提升，而非规模的扩大。一、企业成长的概念 企业是一个复杂的人造系统，企业成长是该系统发展变化的体现。企业是由资本、技术、人力等要素组成的、具有特定功能的有机整体。这些要素之间相互依赖和相互作用，通过一定的方式结合在一起，构成企业这个小的经济系统。企业作为社会的一个基本细胞，它又从属于更大的经济系统。企业为了自身的生存和发展，需要从外界获取原材料、能源、资本、信息、劳动力和设备等投入，经过内部的转换过程，再向外界提供产品或服务等产出。也就是说，企业是一个不断与外界环境相互作用的转换系统，在与环境相互作用的转换中，企业实现自己的成长与发展。二、企业成长的相关观点二、企业成长的相关

6、观点企业成长的资本扩张企业成长的资本扩张1.资本扩张是指在现有的资本结构下，通过内部积累、追加投资、吸纳外部资源即兼并和收购等方式，使企业实现资本规模的扩大。资本扩张是资本自身生存和发展的需要，也是资本具有的本质属性。在传统的企业理论中，追求利润最大化或销售收益最大化是企业成长的目标，并被视为推动企业不断发展的动力。按照马里斯的观点，在两权分离的情况下，经理阶层对企业的目标有自己的选择权力，为了满足自己的权力、统治和威望的本能，企业成长追求的目标是效用函数最大化。这从另一个侧面可以理解为，企业成长的本质动力是财务绩效的不断优化。我国也有学者认为企业扩张的本质就是资本的扩张。二、企业成长的相关观

7、点企业成长与企业规模企业成长与企业规模2.马歇尔关注企业成长问题，并对此进行了较为系统的研究，提出了企业规模经济会决定企业成长的观点，认为企业成长是企业规模由小变大、竞争力由弱变强的过程。企业规模是指企业的大小。企业规模的测定有两种方法：一是企业组织的大小，二是组织的领域范围。企业成长可以用企业规模来进行描述，如用员工数、净资产额、销售额、实物存量等来进行测定。不同规模的企业在成长的过程中会遇到不同的成长障碍。二、企业成长的相关观点二、企业成长的相关观点企业成长与企业边界企业成长与企业边界3.马歇尔在他的经济学原理中指出：“一个企业成长、壮大，但以后也许会停滞、衰落。在其转折点，存在着生命力与

8、衰落力之间的平衡或者均衡。”也就是说，企业成长是一个适者生存、自然淘汰的过程，这强调了纯粹竞争市场条件下的企业成长。企业成长不可能是无限度的，也不是任何规模下都是有效率的。企业边界是指企业成长有效率的限度或范围。事实上，企业在成长的过程中要面对以下四个方面的问题：（2 2）是否要扩大某些产品的产量。是否应接管上游或下游企业，是购买它们的产品还是自己制造。是否应改变哪个组织结构和制度结构。是否应扩大企业所承担的社会责任范围。（1 1）（3 3）（4 4）二、企业成长的相关观点二、企业成长的相关观点三、企业成长的意义三、企业成长的意义在传统企业理论中，企业成长的目标在于实现利润最大化，边际成本等于

9、边际收益是追求这一目标的基本原理。创业企业通过不断的成长来实现企业的生存、规模的扩张、效益的提升、利润目标的实现，从而达到企业的可持续运营。企业成长体现创业成果企业成长体现创业成果1.三、企业成长的意义企业成长是创业者精神的体现企业成长是创业者精神的体现2.创业活动是创业者精神从概念到实现的过程，企业成长是创业者精神活动的着力点和价值体现。企业成长可以验证并展现创业者的思维、智慧和知识成果，这通常表现为企业家精神。第二节 企业生命周期02一、企业生命周期的概念生命周期的概念应用很广泛，特别是在政治、经济、环境、技术、社会等诸多领域中经常出现，其基本含义可以通俗地理解为“从摇篮到坟墓”的整个过程

10、。自1972年美国哈佛大学教授拉里格雷纳（Larry E.Greiner）在组织成长的演变和变革一文中首次提出“企业生命周期”这一概念以来，生物学、心理动力学、经济学与管理科学等领域的学者和企业研究者对企业生命周期问题进行了广泛的探讨和深入的研究。一、企业生命周期的概念 企业生命周期是指企业诞生、成长、壮大、衰退甚至死亡的过程。虽然不同企业的寿命有长有短，但各个企业在生命周期的不同阶段所表现出来的特征具有某些共性。了解这些共性，便于企业了解自己所处的生命周期阶段，从而修正自己的状态，尽可能地延长自己的寿命。二、企业生命周期理论的发展企业生命周期理论的萌芽阶段（企业生命周期理论的萌芽阶段（202

11、0世纪世纪5050年代）年代）1.在这一阶段，对企业生命周期的研究刚刚起步。梅森海尔（Mason Haire）首先提出了可以用生物学中的生命周期观点来看待企业，认为企业的发展也符合生物学中的成长曲线。在此基础上，他进一步提出企业发展过程中会出现停滞、消亡等现象，并指出导致这些现象出现的原因是企业在管理上的不足，即一个企业在管理上的局限性可能成为其发展的障碍。二、企业生命周期理论的发展企业生命周期理论的系统研究阶段（企业生命周期理论的系统研究阶段（2020世纪世纪6060年代）年代）2.二、企业生命周期理论的发展 （1）企业的发展具有不可预期性。一个企业由年轻迈向年老可能会经历几十年的时间，也可

12、能会经历好几个世纪。（2）企业的发展过程中可能会出现一个既不明显上升也不明显下降的停滞阶段，这是生物的生命周期所没有的。（3）企业的消亡也并非是不可避免的，企业完全可以通过变革实现再生，从而开始一个新的生命周期。斯坦梅茨（Lawrence L.Steinmetz）系统地研究了企业成长的过程，发现企业成长的过程呈S形曲线，一般可划分为直接控制、指挥管理、间接控制、部门化组织四个阶段。二、企业生命周期理论的发展企业生命周期理论的模型描述阶段（企业生命周期理论的模型描述阶段（2020世纪世纪70807080年代）年代）3.在20世纪7080年代，学者们在对企业生命周期研究的基础上纷纷提出了一些企业成

13、长模型，开始注重用模型来研究企业生命周期，主要代表人物有邱吉尔（N.C.Churchill）、刘易斯（V.L.Lewis）、格雷纳、伊查克爱迪思（Ichak Adizes）。（1）邱吉尔和刘易斯从企业规模和管理因素两个维度描述企业各个发展阶段的特征，提出了一个五阶段成长模型，即企业生命周期包括创立阶段、生存阶段、发展阶段、起飞阶段和成熟阶段。根据这个模型，企业的整体发展一般会呈现暂时或永久维持现状、持续增长、战略性转变、出售或破产歇业等典型特征。二、企业生命周期理论的发展 （3）伊查克爱迪思可以算是企业生命周期理论发展中最有代表性的人物之一。他在企业生命周期一书中把企业成长过程分为孕育期、婴儿

14、期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期十个阶段，如图8-1所示。他认为企业成长的每个阶段都可以通过灵活性和可控性两个指标来体现。二、企业生命周期理论的发展 当企业年轻时，充满灵活性，做出变革相对容易，但可控性较差，行为难以预测；当企业进入老化期，企业对行为的控制力较强，但缺乏灵活性，直到最终走向死亡。二、企业生命周期理论的发展在这一阶段，西方学者们已经将企业生命周期研究得比较深入和完善了，因此这一阶段是企业生命周期理论发展的繁荣阶段。二、企业生命周期理论的发展企业生命周期理论的修正和改进阶段（企业生命周期理论的修正和改进阶段（2020世纪世纪9090年代）年代）

15、4.二、企业生命周期理论的发展 陈佳贵对企业生命周期进行了重新划分，他将企业生命周期分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。这不同于以往以衰退期为结束企业生命周期的研究，而是在企业衰退期后加入了蜕变期，这个关键阶段对企业的可持续发展具有重要的意义。二、企业生命周期理论的发展 李业在陈佳贵的研究的基础上提出了企业生命周期的修正模型。他不同于陈佳贵，将企业规模大小作为企业生命周期模型的变量，而是将销售额作为变量，以销售额作为纵坐标，其原因在于销售额反映了企业的产品或服务在市场上实现的价值，销售额的增加也必须以企业生产经营规模的扩大和竞争力的增强为支持，基本上能反映企业成长的状况。

16、他指出企业生命周期的各阶段均应以企业生命过程中的不同状态来界定。因此，他将企业生命周期依次分为孕育期、初生期、发展期、成熟期和衰退期。二、企业生命周期理论的发展企业生命周期理论的延伸拓展阶段（企业生命周期理论的延伸拓展阶段（2121世纪初期）世纪初期）5.目前，企业界和理论界的研究重点开始从原有的企业生命周期研究转向对企业寿命的研究，即如何保持和提高企业的成长性，从而延长企业的寿命。二、企业生命周期理论的发展 美国波士顿咨询公司对幸福杂志所列出的世界500强企业的研究显示：20世纪50年代幸福杂志所列的世界500强企业，有近一半在20世纪90年代幸福杂志所列的世界500强企业名单中消失；20世

17、纪70年代幸福杂志所列的世界500强企业，有近1/3的企业在20世纪90年代幸福杂志所列的世界500强企业名单中消失。据有关资料显示，我国已经破产的企业有25 000家，注册资本50万元以下的民营企业的平均寿命只有1.8年，高新技术园区5 000家企业中能坚持3年的大约为5，能坚持8年的只有3。知识链接企业的寿命二、企业生命周期理论的发展 因此，企业可持续发展的背后是企业对稳定利润的追逐。一个企业也只有做到可持续发展，不断地从战略转型中成长、蜕变，才能不断延长企业的寿命，扩大企业的成长空间，真正实现企业价值的最大化。知识链接企业的寿命二、企业生命周期理论的发展三、企业生命周期的阶段 根据伊查克

18、爱迪思的理论，我们大体上把企业的生命周期归纳为八个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期和官僚期。以下我们对处于企业生命周期不同阶段的企业的特征、问题及对策进行分析：三、企业生命周期的阶段孕育期企业的特征、问题及对策孕育期企业的特征、问题及对策1.孕育期将诞生一个新企业，新企业是否能从概念走向实体，创业者的勇气和风险意识是关键。创业者要敢于承担风险，以市场需求和产品为导向，促进新企业创建。三、企业生命周期的阶段面临问题 对市场需求的估计过于乐观。对利润的追求扼杀了新企业。缺乏敢于承担风险的创业者。123三、企业生命周期的阶段婴儿期企业的特征、问题及对策婴儿期企业的特征、

19、问题及对策2.婴儿期企业应该致力于销售扩张并注意保持资金平衡。这一阶段的创业者一般揽大权于一身，企业缺乏制度和规范，也没有适当的授权，创业者为工作而奋斗。此时企业领导者的热情和资金平衡是企业能否进一步发展的关键。三、企业生命周期的阶段 以折扣、降价来刺激销售成长，企业处于亏损运营状态。面临的问题：讲求规范和程序化运作降低了企业的灵活性。太早的授权使企业运作失控。企业领导者缺乏足够的工作热情。资金不恰当地投在长线项目里。三、企业生命周期的阶段 婴儿期企业需要实施销售扩张策略，开展销售组织建设、销售区域拓展、客户发展、产品系列化等一系列工作；同时要注意资金平衡，拓展资金渠道，建立现金流控制制度，防

20、止资金枯竭。三、企业生命周期的阶段学步期企业的特征、问题及对策学步期企业的特征、问题及对策3.学步期企业度过了生存的考验，其注意力应放在收入与利润的双重增长上。学步期企业一般已经在业内建立了一定的市场地位，其生存有了保障。此时创业者应将注意力放在运作绩效的提升上，追求收入与利润的双成长，实现市场份额存量与增量的同时扩大。学步期企业一般面临以下几个问题：（1）企业内部管理一般还不规范。（2）企业领导者将其兴趣放在多元化投资上，容易造成现金流枯竭，使主业发展得不到支持。三、企业生命周期的阶段 （3）过早地进行授权而又未能建立起相应的管理控制体系，会造成企业失控。学步期企业应强化市场策略的制定、强化

21、企业的创新精神、对市场进行深入的分析和把握；还应对企业销售运作进行控制，并完善销售组织的控制；此时的创业者要谨慎地进行多元化发展，防止企业进入多元化陷阱。三、企业生命周期的阶段青春期企业的特征、问题及对策青春期企业的特征、问题及对策4.青春期企业由于规模迅速膨胀，收入与利润的成长显著，往往会面临管理滞后的问题。因此，青春期企业的首要任务是完善企业的内部管理和业务运作机制，建立相应的管理制度与流程，企业领导者还应带头遵守规章制度。三、企业生命周期的阶段青春期企业一般面临以下几个问题：(1)企业内部开始出现派系和权利斗争的现象。(2)企业失去创新精神，提前进入老化阶段。（3）过分的权利斗争使企业产

22、生离心力。三、企业生命周期的阶段 青春期企业应引入规范的组织管理体系，建立管理制度与流程，领导者带头遵守并在企业内进行全面推广和执行；企业应引入职业经理，开始由集权向分权转变，并明确企业内部权限的划分，建立授权体系；企业还应注重创新精神的巩固。三、企业生命周期的阶段盛年期企业的特征、问题及对策盛年期企业的特征、问题及对策5.盛年期企业的管理能力提升，内部规范运作，运作效率提升，收入与利润持续攀升。盛年期企业面临的主要问题是缺乏对创新精神的重视，使企业缺乏发展动力而步入稳定期。三、企业生命周期的阶段盛年期企业应注重业务组合管理，明确企业的业务类型，划分业务单元，制定各个业务单元的发展策略，完善适

23、合业务组合管理的组织体系和管理模式；还应注重创新精神的培育和巩固，通过收购具有创新精神的企业或者授权，促进小业务单元的成长，激励有创新精神的人才并对其进行培养，实现企业创新精神的提升。三、企业生命周期的阶段稳定期企业的特征、问题及对策稳定期企业的特征、问题及对策6.稳定期企业不再追求企业销售成长和市场份额的增加，开始注重财务绩效和投资回报。稳定期企业面临的主要问题是创新精神活化的问题。企业应在巩固现有成果的基础上，注意创新精神活化。例如，通过市场机会的全面识别扩大业务单元，对现有业务分离或分拆上市。三、企业生命周期的阶段贵族期企业的特征、问题及对策贵族期企业的特征、问题及对策7.贵族期企业具备

24、充裕的现金储备，企业处于完全受控状态，企业员工拥有良好的收入和待遇，企业运作秩序稳健。三、企业生命周期的阶段（1）资金缺乏新的投向。（2）强调员工做事的方式，而非工作绩效与成果。（3）企业员工崇拜职位、权限。（4）企业不是主动地拓展市场，而是希望外部环境变得对自己有利。（5）企业完全丧失了创新能力，只剩下规章和制度，有能力、有创新精神的员工纷纷离职。三、企业生命周期的阶段三、企业生命周期的阶段官僚期企业的特征、问题及对策官僚期企业的特征、问题及对策8.在贵族期活化失败的企业最终步入官僚期，一旦进入官僚期，企业各方面的表现均不佳，市场份额锐减，现金流出现问题，企业处于亏损运营状态；由于大量削减营

25、销及研究与开发预算，企业的市场竞争力进一步下降；员工完全以规章制度为导向，企业中官僚主义盛行，派系斗争激烈。官僚期企业只有通过系统的企业再造来获得重生，主要包括组织再造、流程再造和业务重组。三、企业生命周期的阶段 业务重组是指产品结构重组、业务运作模式再设计、盈利模式再设计。流程再造是指业务管理流程重新设计、职责重新界定。组织再造是指企业文化重塑、组织体系再设计、制度改革、人员替换。（3）业务重组（2）流程再造（1）组织再造三、企业生命周期的阶段第三节 企业成长的战略管理03一、企业生命周期的阶段 战略管理的最终目标是企业持续、健康地成长。因此，战略管理的研究内容实际上是如何管理企业成长的问题

26、。战略管理的内容主要包含三个方面，即确定企业成长的方向、加快企业成长的速度、催生企业的成长力。一、企业生命周期的阶段确定企业成长的方向确定企业成长的方向1.一、企业生命周期的阶段 （1）企业的宗旨和使命。对于创业者来说，这一点尤其重要。因为当企业达到一定规模，企业的宗旨和使命往往变得相似，大型企业要对投资者或者股东负责，资本回报率是进行业务范围决策时的重要影响因素。而对于创业者来说，自我价值的实现往往是第一位的，那么创业者能否在风险高发期、在剧烈变动的环境下坚持创业，其对企业最初的宗旨和使命的思考是决定性因素。一、企业生命周期的阶段 只有明确地规定企业的宗旨和使命，才能树立符合现实的企业目标。

27、企业的宗旨和使命是创业初期创业者号召更多参与者的旗帜和宣言；是具体环境下企业确定工作优先顺序的依据；还是进行职位设计，特别是管理结构设计的出发点。一、企业生命周期的阶段（2）企业的经营领域。企业要实现持续的成长必须准确地选择自身生存的经营领域。只有正确选择适合企业生存与发展的空间，才能有利于企业优势的发挥，才能实现企业的顺利成长。创新企业在进入发展期后，往往需要扩大现有业务领域或进行多元化经营来维持核心业务的发展。创业者在进行企业经营领域的决策时，需要回答以下几个问题：一、企业生命周期的阶段（3）（2）（1）企业的业务是什么？对这个问题的回答实际上就是对企业现状的描述，这是制定企业战略的出发点

28、。企业的业务应该是什么？即企业应该生产什么样的产品、面对市场中的哪一部分、采用什么样的技术、实现什么样的目标？为什么？即在比较企业目前现状与企业目标之间差距的基础上，找到两者之间契合的途径与方法。当然，并不是仅仅要能回答这三个问题就能做出决策，更重要的是要为企业存在理由的实现提供可行的思路、方法与途径的指导，从而在现状与目标之间架起桥梁，并为企业从现状走向目标提供可行的操作建议。一、企业生命周期的阶段课堂案例课堂案例 1984年，历经波折的马云终于考入杭州师范大学外语系，并凭着满腔热情和一身侠气当选为学生会主席。大学毕业后，马云在杭州电子工业学院教英语。1991年，马云初涉商海，和朋友成立海博

29、翻译社。结果第一个月的收入为700元，而房租为 2 000元。1994年年底，马云首次听说互联网。随即，不安分的他萌生了一个想法：要做一个网站，把国内的企业资料收集起来放到网上向全世界发布。马云说：“我请了24个朋友来我家商量。我整整讲了两个小时，他们听得稀里糊涂，我也讲得糊里糊涂。最后说到底怎么样？马云的第一家互联网企业不叫阿里巴巴 一、企业生命周期的阶段课堂案例课堂案例 其中，23个人说算了吧；只有一个人说你可以试试看，不行赶紧逃回来。我想了一个晚上，第二天早上决定还是干，哪怕24个人全反对我也要干。”他还说：“其实最大的决心并不是我对互联网有很大的信心，而是我觉得做一件事，无论失败与成功

30、，经历就是一种成功。你去闯一闯，不行你还可以掉头；但是你如果不做，就像晚上想想千条路，早上起来走原路一样的道理。”1995年4月，海博网络公司就这样开张了，网站取名“中国黄页”，海博网络公司是我国最早的互联网公司之一。马云的第一家互联网企业不叫阿里巴巴 一、企业生命周期的阶段加快企业成长的速度加快企业成长的速度2.一、企业生命周期的阶段 战略控制的关键在于根据企业的外部环境与自身条件的变化，不断对企业的使命、目标、目前的战略态势、战略实施过程进行评估与修正。这种评估与修正，一方面是对成长的方向和范围的修正，另一方面是对成长的速度进行控制。一、企业生命周期的阶段 企业成长的依托是企业的综合能力。

31、企业的综合能力包括特权资产、经营技能和特殊关系。特权资产包括有形资产和无形资产，具有无法仿制的特点且能给占有者带来竞争的优势，是企业长期累积的结果。其具体包括企业的分销网络、品牌和声誉、顾客信息、基础设施和知识财产。经营技能主要是指实现增长的技能，如收购、重组、理财、风险管理和资本管理等。特殊关系是指同顾客、供应商、政府等的良好关系。企业综合能力的性质决定了企业成长的速度和方式。一、企业生命周期的阶段催生企业的成长力催生企业的成长力3.钱德勒在战略与结构一书中提出了一个著名的观点，即组织结构跟随战略。他在分析环境、战略与组织结构的关系后认为，组织结构要随着战略的变革而变革。组织变革也要求人员配

32、置的变革以及领导方式的变革，变革的过程就是将企业中不同的作用力进行整合的过程，目的是强化企业成长的促进力、减小抑制力、巩固支撑力，可以说这是企业成长力管理的核心。一、企业生命周期的阶段 新创企业的组织结构一般较为简单，在人手匮乏的条件下人员一身多职的现象比较普遍。虽然现实如此，但是企业的基本职能可按照业务线和职能线来划分。只有对企业各职能进行清晰的界定，企业内部才能产生发展的动力，才能促进企业的成长。美国著名战略学家迈克尔波特提出了价值链分析法，把企业内、外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业进料后勤、生产、发货后勤、销售和售后服务。一、企业生命周期的阶段 支持性活动涉及采

33、购、研究与开发、人力资源管理、企业基础设施（财务、计划等），基本活动和支持性活动构成了企业的价值链，如图8-2所示。一、企业生命周期的阶段 在不同企业参与的价值活动中，并不是价值链的每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才能够真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的战略环节。企业保持竞争优势，实际上就是保持价值链某些特定战略环节上的优势。运用价值链分析法来确定企业的核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，特别关注和培养在价值链的关键环节上获得的重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的竞争优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源

34、于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。一、企业生命周期的阶段二、企业核心竞争力的构建 战略对于企业竞争的作用表现为企业核心竞争力的构建。企业核心竞争力是指企业在长期的知识和技能积累的基础上形成的与企业组织结构和外部环境相适应的一种竞争合力，是企业在其生产经营的价值链活动中形成的一种适应于市场变化且不易被对手模仿的独特能力。一般认为，企业核心竞争力具有价值性、独特性、延展性、动态性和系统整合性五个方面的特征。由于企业所处行业的性质和特点不同，各自的战略目标也不一样，因此核心竞争力构成要素也不尽相同。对一般企业而言，核心竞争力要素主要包括技术能力、管理能力和整合能力三个方面。二、企业核心竞争

35、力的构建技术能力技术能力1.技术能力是指持久保持和获得核心技术的能力，即企业开发与设计新产品和新流程的能力，以及以独特的方式整合内部知识的能力。二、企业核心竞争力的构建管理能力管理能力2.管理能力主要体现在向顾客提供产品或服务中各个环节的能力，如经营决策能力、市场调研能力、市场营销能力、生产管理能力、资源保障能力等，其中的一个或几个领先于竞争对手的能力都有可能构成企业的核心竞争能力。二、企业核心竞争力的构建整合能力整合能力3.整合能力是指把互相关联的、侧重于技术和管理的能力、信息整合起来的能力，以便在组织内部和外部创造和组合知识，并快速、有效地体现在产品中，主要包括信息能力、决策能力、执行能力

36、和控制能力等。20世纪80 年代初，波特的竞争战略理论成为战略管理的主流。其理论的核心是五种竞争力量模型，五种竞争力量即行业内的竞争对手、购买者、供应商、替代品、潜在的新进入者，如图8-3所示。二、企业核心竞争力的构建 该理论认为，企业制定战略与其所处的外部环境（市场）是高度相关的，并且最关键的环境因素是企业所处的产业。产业的结构影响着竞争的规则，五种竞争力量模型的综合作用随产业的不同而不同，其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平，进而影响企业的战略制定和竞争能力的形成。二、企业核心竞争力的构建三、新创企业的战略选择（一）新创企业的特点 （1）大都处在分散性行业之中。分散

37、性行业的竞争是非垄断性竞争，行业进入门槛低，竞争激烈。（2）非规模经济性。新创企业的产品和消费对象范围广，市场需求多样化和分散化，无法形成有效的规模经济。（3）市场范围集中。新创企业由于资源有限，因而大多集中在有限的市场范围内，经营一定数量的产品。（4）资金相对匮乏。新创企业自身的资金积累能力有限，同时由于资金市场供应和自身信誉等原因，其筹资能力也有限，很多新创企业的成长会受到资金的制约。（5）具有较强的灵活性。新创企业的规模比较小，组织结构比较简单，具有较强的灵活性和适应性，能够根据市场变化不断地调整企业的经营行为。三、新创企业的战略选择（二）新创企业战略选择的原则 （1）为企业选择一个独一

38、无二的战略定位。在每个行业中，总有好几个位置可供企业选择。因而企业战略的重点在于要选择一个能够为自己所独有的位置。要选择好这样一个独一无二的位置，企业需要回答：我们将谁作为自己的客户?我们应该提供什么样的产品或服务？我们应该如何做才能有效完成这一工作？三、新创企业的战略选择 （2）为了明确战略定位，必须列出尽可能多的可选择项。一个企业不可能为所有的人做所有的事，它必须选择该做什么、不该做什么。要有效地进行选择，首先要有明确的选择范围。（3）在列出所有选择的范围后，必须做出明确的选择。在研究一系列可供选择的战略后，企业必须下定决心选择究竟要做什么。这意味着每个想法都必须经过评价，决定追求什么、放

39、弃什么。三、新创企业的战略选择 （4）所做出的选择组合必须能够得到不断的增强。企业是一个行为的组合体，是一个由内部相互联系、相互依赖的各种行为组成的复杂系统，这些行为之间相互具有影响性。因此，企业在战略选择中应该注意以下几点：单个行动必须符合市场需要。行动之间必须配套。行动之间不但需要配套，而且需要平衡。三、新创企业的战略选择三、新创企业的战略选择 （6）所做的选择组合要正常地发挥作用，还要有适当的制度支持。战略制定与实施的关键就是要将各个子系统组合起来以确立一个有力的、不断增强的系统。因此，在制定与实施新战略时，企业应该做好企业内、外部的协调。三、新创企业的战略选择（三）新创企业可以采用的战

40、略 新创企业在选择总体发展战略时，必须在充分考虑自身优、劣势以及特点的基础上，结合新创企业战略选择的原则，扬长避短。新创企业在进行战略选择时，可以考虑采用以下几种战略模式：三、新创企业的战略选择集中一点战略集中一点战略1.集中一点战略又称小而专、小而精战略，是指根据市场、顾客、销售等方面的情况，将自身的有限资源集中，专注于某一特定、契合自身资源特点、有利于发挥竞争优势的领域，专门致力于为最终用户服务，避开或降低与其他企业的竞争的战略。该战略的出发点是精心服务于市场的某一细小部分。选择该战略时，企业应同时做好以下几个方面的工作：三、新创企业的战略选择 （1）精准化目标市场选择。在前期市场分析的基

41、础上，进行准确的市场细分和描述，选择正确的目标市场是战略成功的重要环节。（2）提高企业的产品开发能力。新创企业要在自己服务的目标市场上处于有利地位，必须强化产品的服务功能和创新能力，不断开发新产品，以满足目标市场的需要和进行市场专业化服务能力的构建。三、新创企业的战略选择缝隙战略缝隙战略2.市场缝隙领域一般是指大企业在追求规模经济效益中所忽略或难以涉足的经营领域。新创企业机动灵活、市场适应性较强，可随时根据市场环境进行业务的重组和选择。可采用缝隙战略的市场一般具有以下几个特点：（1）产品生命周期较短，只能在一段时间内进行生产和加工。（2）产品的市场需求量较小（如一些小批量特殊专用产品），对于大

42、企业来说，产品的生产批量不大，无法实现规模经济。三、新创企业的战略选择 （3）该市场的产品是大企业认为信誉风险大的产品。（4）该市场的产品是多品种、小批量生产的产品。新创企业在创立初期没有明确的主营业务，或者主营业务稳定但尚未进入盈利期，企业可灵活进行业务组合和产品调整，以维持企业的生存。三、新创企业的战略选择特色经营战略特色经营战略3.新创企业要想在现有的市场上求得容身之地，可采用特色经营战略。新创企业可以通过具有与众不同的经营特色来吸引顾客，在局部市场上取得竞争优势。因为这种特色具有接近顾客的优势，可以赢得顾客的信任，构筑的独特优势不易被其他企业取代，并可以对其他企业形成一定的进入障碍。三

43、、新创企业的战略选择 企业的经营特色一般来源于经营过程中通过技术开发和工艺创新，生产出具有自身特色与优势的产品。在实际过程中，这种战略大都以专利、专有技术、工业产权等的保护为基础。采用这种战略时，要注意处理好经营特色与成本之间的关系。三、新创企业的战略选择联盟型战略联盟型战略4.联盟型战略是指与其他企业结成战略联盟的一种战略。战略联盟是指由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。联盟型战略有两种主要模式，即小企业与大企业之间的联盟、小

44、企业与小企业之间的联盟。三、新创企业的战略选择 （1）小企业与大企业之间的联盟。大企业可以通过规模经济获得低成本的竞争优势，这种优势的前提是大企业的大批量生产方式。但是，大批量生产方式必然会推动社会分工协作的发展；同时，为了提高规模效应，大企业必然通过提高专业化水平的途径实现摆脱大而全的经营方式。这就在客观上为小企业的生存与发展提供了空间，小企业与大企业之间的依存关系也应运而生。小企业采用这种战略不是着力于开发新产品，而是接受一个或者几个大企业的长期固定订货，与大企业建立紧密的分工协作关系。三、新创企业的战略选择 （2）小企业与小企业之间的联盟。这是根据单个小企业资金缺乏、生产技术水平较低、难

45、以形成规模效应等特点而采用的经营战略。小企业与小企业之间在平等互利的基础上结成较为紧密的联系，互相取长补短，共同开发市场，从而为自己的成长与发展拓展空间。小企业可以通过这种战略更有效地利用有限的资源弱弱联合、优势互补，克服单个企业无法克服的困难和危机，取得112的规模经济效益。三、新创企业的战略选择 小企业与小企业之间的联盟有两种基本类型：一是松散型的联合，即小企业与小企业之间的联盟只限于生产协作或分工上的联合，在资金、技术、人员方面没有联系；二是紧密型的联合，即小企业与小企业之间除生产协作和分工上的联合外，还进行资金、技术、销售、员工等方面的相互支援，如相互之间的持股、互相调剂余缺、建立共同

46、的销售网络等。三、新创企业的战略选择柔道战略柔道战略5.小企业要在市场竞争中实现自己的生存与发展，关键是要在市场竞争的过程中避开大企业的锋芒。当然,小企业也可以向大企业发起正面的、直接的挑战。如果成功，会取得很大的收益；但是风险也很大，而且成功的概率较小。最有效的办法是实行柔道战略。柔道战略就是避其锋芒，放弃硬碰硬的竞争思维模式。柔道是将对手的体能和力量为己所用，借力打力，击败对手而获胜的一种武术。它使弱者或体重处于劣势的人能够战胜身体方面占优势的对手。实施柔道策略有以下几个步骤：三、新创企业的战略选择步骤 发现大企业的弱点。进行创新，建立特色。避免正面刺激强者。借力打力。三、新创企业的战略选

47、择 任何大企业都会存在不同的弱点。一般来说，大企业的弱点在于，它通常要负担巨额的费用用于开发新产品和新市场、扩张分销渠道、培育市场。作为追随者的小企业可花费较小的代价学习其经验，模仿或者改善其产品和营销方案。小企业在分析竞争对手，尤其是发现竞争对手弱点的同时要建立自己的特色。突出自己的特色才是突出竞争优势的最好的手段，正如美国营销学家艾尔里斯（Al Ries）指出的：“你不但要试图变得更好，而且要试图变得不同。”在企业自己的优势还没有发挥以前，应注意免遭大企业的报复性反击，同时要学会利用对手的力量打击对手，将竞争对手的优势转化为弱势。三、新创企业的战略选择第四节 企业成长的控制04一、目标管理

48、 美国管理大师德鲁克于1954年在其名著管理实践中最先提出“目标管理”的概念。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，是有了目标才能确定每个人的工作。经典管理理论对目标管理的定义为：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。我们认为：目标管理亦称成果管理，俗称责任制，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行自我控制，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。一、目标管理（一）目标管理的特点数 目标管理实行参与式管理。（1 1）（2 2）（3 3）（4 4）直 目标管理强调自我控制。目标管理促进授权和分工。目标管理注

49、重成果导向。一、目标管理 在企业初创期，进行目标管理可以最大限度地保证企业战略目标的实现，促进企业成长，实现企业目标；全员参与管理可以增强创业期全体员工的工作热情与提高他们的成就导向，实现员工与企业的共同成长。一、目标管理（二）目标管理的SMART原则15423绩效指标必须是具体的。绩效指标必须是可以衡量的。绩效指标必须是可以达到的。绩效指标要与其他目标有一定的相关性。绩效指标必须有明确的期限。写作要求一、目标管理企业无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标，都必须符合SMART原则，五个原则缺一不可。一、目标管理（三）目标管理的实施步骤分解和转化战略目标分解和转化战略目标1.当创业者的创业

50、意愿付诸实践时，体现为企业的信念系统，是企业文化最早期的形态。企业战略一般分为三个层次，即企业层级、职能层级和执行层级。企业实施目标管理时，应根据企业的战略使命、宗旨的描述，将企业的整体战略分解为不同层级的目标体系。战略目标的分解和转化就是将企业战略目标进行具体化，具体化的目标是今后企业行为的主要依据。一般来说，创业期企业应形成明确的市场目标、财务目标、人事管理目标、阶段性战略目标。一、目标管理依据形成的目标体系进行目标的实践与达成。初创企业的环境变化剧烈，在企业运营的过程中，既要根据预期目标的要求来工作，又不能囿于目标而形成僵化的行为风格和文化。这就要求目标具有弹性，目标的执行具有灵活性，能