信息沟通的条件与模式优秀课件.ppt

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1、信息沟通的条件与模式1第1页，本讲稿共72页n美国著名未来学家奈斯比特说：美国著名未来学家奈斯比特说：“未来竞争是管理的竞争，未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。组织的有效沟通之上。”n管理的核心管理的核心就是沟通就是沟通：n从理论与实践来看：实质和核心是沟通从理论与实践来看：实质和核心是沟通n从管理的对象来看：工作指令、规章制度从管理的对象来看：工作指令、规章制度n从管理的主体来看：是活生生的人从管理的主体来看：是活生生的人n从管理来看的过程：是资源整合的过程从管理来看的过程：是资源整合的过

2、程n从管理的功能来看：组织、指挥、领导、控制从管理的功能来看：组织、指挥、领导、控制n管理的过程管理的过程其实质就是沟通的过程其实质就是沟通的过程2第2页，本讲稿共72页n德鲁克说：德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”n彼得彼得德鲁克有效沟通的四个基本法则德鲁克有效沟通的四个基本法则n法则一：法则一：沟通是一种感知（是否感悟）沟通是一种感知（是否感悟）n法则二法则二：沟通是一种期望（是否期待）：沟通是一种期望（是否期待）n法则三法则三：沟通产生要求（要求接受）：沟通产生要求（要求接受）n法则四：法则四：信息不是沟通（信息是中

3、性的）信息不是沟通（信息是中性的）n彼得彼得德鲁克还认为：德鲁克还认为：n一个人必须知道说什么。一个人必须知道说什么。n一个人必须知道什么时候说。一个人必须知道什么时候说。n一个人必须知道对谁说。一个人必须知道对谁说。n一个人必须知道怎么说。一个人必须知道怎么说。n目标管理提供了有效沟通的一种解决问题的办法目标管理提供了有效沟通的一种解决问题的办法3第3页，本讲稿共72页n沟通沟通是指信息从发送者到接受者的传递过程。沟通在管理是指信息从发送者到接受者的传递过程。沟通在管理的各个方面得到了广泛的运用。良好的沟通就是思想和的各个方面得到了广泛的运用。良好的沟通就是思想和信息的交换，它使双方得以相互

4、了解和信任。在任何组信息的交换，它使双方得以相互了解和信任。在任何组织中，信息的传递都是非常重要的。通过信息传递，可织中，信息的传递都是非常重要的。通过信息传递，可以把组织抽象的目标和计划，转化成能够激发员工行动以把组织抽象的目标和计划，转化成能够激发员工行动的语言，使员工明白应该做什么和怎么做才有利于组织的语言，使员工明白应该做什么和怎么做才有利于组织目标的实现；通过沟通，可使一个组织紧密团结，朝着目标的实现；通过沟通，可使一个组织紧密团结，朝着共同的目标前进。共同的目标前进。n一、信息沟通的条件与模式一、信息沟通的条件与模式n(一一)沟通的条件沟通的条件n要进行沟通，就必须具备三个基本条件

5、：一是要有信息发送要进行沟通，就必须具备三个基本条件：一是要有信息发送者和信息接受者；二是要有信息内容；三是有传递信息的渠者和信息接受者；二是要有信息内容；三是有传递信息的渠道或方法。道或方法。4第4页，本讲稿共72页n即除了要有信息外，还要有信源（信息的发送者）、信道即除了要有信息外，还要有信源（信息的发送者）、信道（信息传递的渠道）、信宿（信息的接受者）。而要进行有（信息传递的渠道）、信宿（信息的接受者）。而要进行有效的沟通，则还要求满足以下的条件：效的沟通，则还要求满足以下的条件：n发送者发出的信息应完整、准确；发送者发出的信息应完整、准确；n接受者能接受到完整信息并能够正确理解这一信息

6、；接受者能接受到完整信息并能够正确理解这一信息；n接受者愿意以恰当的形式按传递过来的信息采取行动。接受者愿意以恰当的形式按传递过来的信息采取行动。n(二二)沟通的模式沟通的模式n一般来说，信息沟通由以下几个步骤组成：一般来说，信息沟通由以下几个步骤组成：n第一步：第一步：发送信息者明确要进行沟通的信息内容。信息发发送信息者明确要进行沟通的信息内容。信息发送者发出信息是因为由于某种原因希望接受者了解某些送者发出信息是因为由于某种原因希望接受者了解某些事，因此首先要明确信息内容。事，因此首先要明确信息内容。n第二步：第二步：把信息译成一种双方都了解的符号（编码），如语言、把信息译成一种双方都了解的

7、符号（编码），如语言、文字、手势等。要发送的信息只有经过编码，才能使信息通过信文字、手势等。要发送的信息只有经过编码，才能使信息通过信道得以传递。道得以传递。5第5页，本讲稿共72页n第三步：第三步：通过某种手段传递给对方，如口头交谈、书面文通过某种手段传递给对方，如口头交谈、书面文件、电话等。信息的传递主要是以语言为主要形式来展件、电话等。信息的传递主要是以语言为主要形式来展开的，在相互沟通中，存在着文件、会议、电话、面谈开的，在相互沟通中，存在着文件、会议、电话、面谈等多种具体形式。等多种具体形式。n第四步：第四步：接受者对收到的信息进行译码，即了解和研究所收到接受者对收到的信息进行译码，

8、即了解和研究所收到的信息的内容和含义。这个译码过程关系到接受者是否能正确的信息的内容和含义。这个译码过程关系到接受者是否能正确理解信息，搞得不好，信息就会被误解。理解信息，搞得不好，信息就会被误解。n第五步：第五步：接受者把所收到的或所理解的信息再反馈到发送者那接受者把所收到的或所理解的信息再反馈到发送者那里，供发送者核查。发送者和接受者对信息的理解和接受程度，里，供发送者核查。发送者和接受者对信息的理解和接受程度，受到专业水平、工作经验及环境等多种因素的影响，对同一个受到专业水平、工作经验及环境等多种因素的影响，对同一个信息，不同的人会有不同的看法。为了查核和纠正可能发生的信息，不同的人会有

9、不同的看法。为了查核和纠正可能发生的某些偏差，就要借助于反馈。某些偏差，就要借助于反馈。6第6页，本讲稿共72页n第六步：第六步：发送者根据反馈回来的信息再发出信息，肯定原有发送者根据反馈回来的信息再发出信息，肯定原有的信息传递，或指出已发生的某些偏差并加以纠正。的信息传递，或指出已发生的某些偏差并加以纠正。n第七步：第七步：接受者按所接收到的信息采取行动，或作出自己的反应。接受者按所接收到的信息采取行动，或作出自己的反应。信息传递的月的是发送者要看到接受者采取发送者所希望的正确信息传递的月的是发送者要看到接受者采取发送者所希望的正确行动，如果这个目的达不到，则说明信息不灵，沟通发生了问题。行

10、动，如果这个目的达不到，则说明信息不灵，沟通发生了问题。n第四步和第五步有时并不发生。第四步和第五步有时并不发生。7第7页，本讲稿共72页n沟通过程沟通过程n从表面上看，沟通就是传递信息的过程。但是实际上，管理学意从表面上看，沟通就是传递信息的过程。但是实际上，管理学意义上的沟通是一个复杂的过程。义上的沟通是一个复杂的过程。8第8页，本讲稿共72页n完整的沟通包括以上八个环节完整的沟通包括以上八个环节：主体编码媒体译码反馈客体噪音发送者接受者背景9第9页，本讲稿共72页2.2.信息转换过程信息转换过程10第10页，本讲稿共72页11第11页，本讲稿共72页n沟通的方式沟通的方式n1 1、口头沟

11、通、口头沟通等。n交谈、讲座、讨论、电话交谈、讲座、讨论、电话 等。优点是等。优点是快速传递、快速反馈、快速传递、快速反馈、信息量很大信息量很大；缺点是；缺点是传递中经过层次愈多失真愈严重、核实越传递中经过层次愈多失真愈严重、核实越困难困难。n2 2、非语言和文字形式、非语言和文字形式n报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告 等。优点是等。优点是持久、持久、有形、可以核实；缺点是效率低、缺乏反馈有形、可以核实；缺点是效率低、缺乏反馈 。n3 3、书面形式、书面形式n声、光信号、体态、语调等。优点是信息意义十分明确、内涵丰声、光信号、体态、语调等。优点是

12、信息意义十分明确、内涵丰富、含义隐含灵活。缺点是传递距离有限、界限模糊，只能意会、富、含义隐含灵活。缺点是传递距离有限、界限模糊，只能意会、不能言传。不能言传。12第12页，本讲稿共72页n4 4、电子媒介、电子媒介n传真、闭路电视计算机网络、电子邮件等。优点是传真、闭路电视计算机网络、电子邮件等。优点是快速传递、快速传递、信息容量大、一份信息可同时传递多人、廉价信息容量大、一份信息可同时传递多人、廉价。缺点是。缺点是单向传单向传递、电子邮件可以交流，但看不见表情递、电子邮件可以交流，但看不见表情。13第13页，本讲稿共72页沟 通语言沟通非语言沟通口头书面副语言物体的操纵身体语言动作姿态服饰

13、仪态空间位置14第14页，本讲稿共72页n沟通在管理中的重要性沟通在管理中的重要性n(美美)普林斯顿大学在普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析，结果：万份人事档案进行分析，结果：“智慧智慧”、“专业技术专业技术”、“经验经验”只占成功因素的只占成功因素的25%，其余，其余75%决定于良好的人际沟通。决定于良好的人际沟通。n(美美)哈佛大学调查结果显示：在哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的男女中，因名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。n重要性表现在：重要性表现在：n协调各个个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；协调各个个体、各要素

14、，使企业成为一个整体的凝聚剂；n领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；n企业与外部环境间建立联系的桥梁。企业与外部环境间建立联系的桥梁。15第15页，本讲稿共72页n案例：寻找最佳裁员路线案例：寻找最佳裁员路线n20052005年年7月月3日，日本松下日，日本松下电器器产业公司决定裁公司决定裁员1000人；人；日本三洋日本三洋电机公司宣布，未来几年内将裁机公司宣布，未来几年内将裁员逾逾1万人；万人；7月月19日，惠普宣布将削减日，惠普宣布将削减14500名名员工；工；7月月21日，柯达日，柯达宣布在裁宣布在裁员1.5万人的基万人的基础上再裁上再裁员1万

15、人；万人；7月月23日，美日，美国国纸业大王金佰利大王金佰利-克拉克公司克拉克公司10的的员工共工共6000人将遭人将遭裁减；裁减；7月月25日，施日，施乐公司裁公司裁员2600人，人，7月月28日，日，Sun公司宣布将裁公司宣布将裁员3%，即，即1000人人。n从松下到惠浦，从柯达到施乐，全球裁员风潮变得更加剧烈，甚从松下到惠浦，从柯达到施乐，全球裁员风潮变得更加剧烈，甚至有的裁员人数达至有的裁员人数达10%10%。而此前，通用汽车、福特、。而此前，通用汽车、福特、UTUT斯达康、斯达康、IBMIBM等公司也纷纷公布了自己的裁员计划，并很快实施了这些等公司也纷纷公布了自己的裁员计划，并很快实

16、施了这些计划。计划。16第16页，本讲稿共72页n一些裁员计划强调，中国仍然是一个增长中的市场，因此，一些裁员计划强调，中国仍然是一个增长中的市场，因此，公司并不会在这个市场裁退员工，反而会增加新的员工；而公司并不会在这个市场裁退员工，反而会增加新的员工；而另外一些计划表明，中国也被卷入到裁员风潮之中。另外一些计划表明，中国也被卷入到裁员风潮之中。n不同的文化背景，跨国公司如何在中国进行裁员实践？跨国不同的文化背景，跨国公司如何在中国进行裁员实践？跨国公司在其他国家和地区的经验和教训如何指导中国的实践？公司在其他国家和地区的经验和教训如何指导中国的实践？17第17页，本讲稿共72页n“粗暴粗暴

17、”裁员伤员工心裁员伤员工心 事实上，在这样一场全球性的裁员风暴中，中国受到的影响并事实上，在这样一场全球性的裁员风暴中，中国受到的影响并不大。但一些公司裁员方式，却让员工很难接受。不大。但一些公司裁员方式，却让员工很难接受。6 6月底，西门子北京的员工公开抗议公司实施的策略。员月底，西门子北京的员工公开抗议公司实施的策略。员工的抗议要求是，与德国员工同等待遇、还西门子中国员工工的抗议要求是，与德国员工同等待遇、还西门子中国员工尊严。这与西门子裁减中国手机部门员工的行为有直接联系。尊严。这与西门子裁减中国手机部门员工的行为有直接联系。6 6月月2727日，西门子在日，西门子在SLCSLC和上海西

18、门子移动通讯有限公司和上海西门子移动通讯有限公司（SSMCSSMC）两个公司实施无预警裁员两个公司实施无预警裁员8080人，此次裁员涉及与手机业人，此次裁员涉及与手机业务相关市场、营销和售后服务人员，务相关市场、营销和售后服务人员，SLCSLC的市场营销部门高达的市场营销部门高达80%80%的员工被裁员。的员工被裁员。18第18页，本讲稿共72页n6月月27日上午日上午10：30，所有与会的西，所有与会的西门子子员工被告知当天被工被告知当天被辞退，如果辞退，如果员工在当天工在当天17：00之前接受之前接受这一决定，并在一决定，并在专人在人在场的情况下的情况下归还电脑、SIM卡和卡和员工卡，清理

19、工卡，清理资料离开公料离开公司，将得到司，将得到N2的的赔偿，如果超，如果超过17：00仍未仍未签字，公司将字，公司将单方面解除合同，方面解除合同，赔偿为N1。在西在西门子裁子裁员的的过程中，程中，员工不工不满意的是公司的裁意的是公司的裁员未按法律程未按法律程序序进行，行，资方也并没有出具公司方也并没有出具公司书面的裁面的裁员授授权。同。同时，手机，手机业务部部门被明基收被明基收购之后，裁之后，裁员计划主要是在中国划主要是在中国进行的，行的，这也是也是使得使得员工无法接受采取抗工无法接受采取抗议行行动的主要原因之一。的主要原因之一。19第19页，本讲稿共72页n类似的案例也似的案例也发生在中国

20、本土公司中。生在中国本土公司中。2004年年3月月11日，日，联想想结构性裁构性裁员500余人，整个裁余人，整个裁员过程一天完成，操作基本源自国程一天完成，操作基本源自国际惯例。例。n事实上，事实上，除了文化冲突以外，除了文化冲突以外，执行行过程中程中过于于刚性：高度保密，性：高度保密，没有事前沟通；离没有事前沟通；离职面面谈时间短，平均短，平均20分分钟；限定极短的；限定极短的离离职时间，各种，各种识别卡一律即卡一律即时注注销，2小小时内离开公司内离开公司这种种刚性的做法性的做法难以以获得被裁得被裁对象的理解。象的理解。20第20页，本讲稿共72页n如何稳定人心如何稳定人心上个世上个世纪80

21、年代末、年代末、90年代初，一家名叫年代初，一家名叫digital的公司与的公司与惠普形成惠普形成强有力的有力的竞争，在争，在战略并不是非常明确的状况下，略并不是非常明确的状况下，digital开始了裁开始了裁员计划，它划，它让那些有那些有实践工作践工作经验的的现场销售人售人员先下先下岗。之后，它把能。之后，它把能为用用户服服务的人的人员都当作了裁都当作了裁员对象，最象，最终，公司失去了，公司失去了员工，失去了用工，失去了用户，失去了市，失去了市场。众所周知，柯达正在完成普通胶卷众所周知，柯达正在完成普通胶卷业务到数到数码产品冲印品冲印业务的的转型。从型。从2004年年1月开始，柯达到月开始，

22、柯达到2005年年6月月30日日为止，已裁止，已裁员超超过1.3万名。大万名。大规模的裁模的裁员使得公司大幅使得公司大幅削减了成本，但公司持削减了成本，但公司持续亏损的局面并没有得到的局面并没有得到缓解，解，7月月21日，柯达宣布要日，柯达宣布要继续追加裁追加裁员1万人。柯达的万人。柯达的员工已工已经清晰地清晰地认识到公司的策略将到公司的策略将发生重大生重大变化。化。21第21页，本讲稿共72页n对对于公司来于公司来说，降低成本是保，降低成本是保证生存需要的重要生存需要的重要举措。因此，有措。因此，有时候公司用采取裁候公司用采取裁员的方式来削减成本，是一个的方式来削减成本，是一个长期的期的发展

23、策略。展策略。员工能否理解公司的工能否理解公司的长期策略，有期策略，有赖于公司的沟通方式是否合适。于公司的沟通方式是否合适。持持续的裁的裁员计划在柯达划在柯达进行了行了1年多的年多的时间，对于很多柯达于很多柯达员工，特工，特别是是传统影像部影像部门的的员工来工来说，公司的，公司的转型是必然的，型是必然的，离开公司也是必然的，因此，离开公司也是必然的，因此，员工的接受程度相工的接受程度相对较高。高。而而对于惠普来于惠普来说，尽管惠普的，尽管惠普的转型型势在必行，但由于前次在必行，但由于前次并并购康柏的裁康柏的裁员带来了来了员工士气的低落，并波及到惠普的声工士气的低落，并波及到惠普的声誉，此次裁誉

24、，此次裁员能否被能否被员工接受令人担工接受令人担忧。22第22页，本讲稿共72页n人性计划安定人心人性计划安定人心 那些制定裁那些制定裁员计划的公司，划的公司，仅在在赔偿上，它上，它们将付出巨将付出巨大的成本。金佰利大的成本。金佰利-克拉克公司将在克拉克公司将在3年年时间内裁内裁员6000人，遣散人，遣散费用用总额高达高达7.75亿美元；美元；UT斯达康将斯达康将为裁裁员1400人支付人支付2000万万2500万美元的万美元的员工工补偿金；裁金；裁员活活动将使惠普花将使惠普花费约2.36亿美元的美元的费用；柯达用于裁用；柯达用于裁员的的支出将增至支出将增至27亿30亿美元（包括关美元（包括关闭

25、工厂和生工厂和生产线的的费用）。用）。但并不是公司在支付了巨但并不是公司在支付了巨额的的赔偿金之后就万事大吉了。一些金之后就万事大吉了。一些公司正在公司正在尝试其他方式。安捷其他方式。安捷伦就曾就曾经尝试过通通过减薪解决减薪解决问题。在在2001年年10月和月和2002年年8月两次宣布裁月两次宣布裁员之前，安捷之前，安捷伦都曾都曾经减减薪，但在不得已采取裁薪，但在不得已采取裁员计划划时，先前的减薪，先前的减薪计划随即被取消，划随即被取消，薪薪资恢复到减薪之前的水平。恢复到减薪之前的水平。23第23页，本讲稿共72页n对于那些将被裁掉的于那些将被裁掉的员工，安捷工，安捷伦为他他们准准备了一份离了

26、一份离职就就业指指导。在与知名人力。在与知名人力资源咨源咨询公司公司DBM的合的合约中，安捷中，安捷伦要要求求这家公司帮助全球所有即将离家公司帮助全球所有即将离职的的员工提供就工提供就业指指导，帮，帮助助员工重建信心和能力。工重建信心和能力。DBM的工作甚至包括一些模的工作甚至包括一些模拟的的面面试，面，面试会会细致到告致到告诉员工如何制作工如何制作简历，以何种，以何种态度度进行面行面试，面，面试时的口气的口气应该怎怎样，等等。，等等。人性化的裁人性化的裁员计划将耗划将耗费大量的成本。裁大量的成本。裁员本身是本身是刚性的，而裁性的，而裁员的的对象又是有思想、有感情的人，如果在象又是有思想、有感

27、情的人，如果在裁裁员的操作的操作过程中，程中，过于于刚性而缺乏柔性，最后必然会性而缺乏柔性，最后必然会导致裁致裁员矛盾激化，使企矛盾激化，使企业失去道失去道义，员工失去信心，工失去信心，裁裁员成本也必然会大大增加。所以，裁成本也必然会大大增加。所以，裁员的操作一定要的操作一定要具有柔性，要在理性的基具有柔性，要在理性的基础上采取人性化的方式。上采取人性化的方式。24第24页，本讲稿共72页n多角度沟通多角度沟通 在不同的国家和地区，因在不同的国家和地区，因为文化的不同，裁文化的不同，裁员时采取的方法和采取的方法和流程各不相同。流程各不相同。n市市场的的发展状况决定了展状况决定了员工工对裁裁员这

28、一一变革的接受程度，越是革的接受程度，越是在抗拒性在抗拒性强的市的市场里，裁里，裁员流程越是要考流程越是要考虑得周全。得周全。如果一如果一家大公司在美国裁家大公司在美国裁员，它可能在，它可能在给予予员工合适的工合适的补偿之之后就可以了；但在中国，公司需要做的更多，比如与后就可以了；但在中国，公司需要做的更多，比如与员工沟通，用一些人性化的措施来完成裁工沟通，用一些人性化的措施来完成裁员计划等。划等。n不不仅仅是裁是裁员，在公司采取的任何，在公司采取的任何变革中，都需要有一个清革中，都需要有一个清晰的步晰的步骤来确保沟通效果。首先要清楚知道，裁来确保沟通效果。首先要清楚知道，裁员计划会影划会影响

29、到哪些人，响到哪些人，谁将是重要影响者或支持者，将是重要影响者或支持者，谁会成会成为变革的革的阻力。阻力。25第25页，本讲稿共72页n对于被裁的于被裁的员工和留下的工和留下的员工要告工要告诉公司未来的愿景和目公司未来的愿景和目标。如。如果没有清晰的愿景和目果没有清晰的愿景和目标，走的人不高，走的人不高兴，留下的人也不会开心。，留下的人也不会开心。公司在宣布裁公司在宣布裁员计划划时，要告，要告诉员工未来是否会有一系列的工未来是否会有一系列的动作，作，这对稳定定组织气氛都会很有裨益。气氛都会很有裨益。n不同不同层次的信息次的信息发布和沟通也相当重要。公司要很清楚如何布和沟通也相当重要。公司要很清

30、楚如何在不同的在不同的时间内将信息内将信息发布出去，很好地控制消息的布出去，很好地控制消息的发布和布和信息的一致性。信息的一致性。n裁裁员肯定会肯定会带来来员工情工情绪的的变化，化，进而影响到而影响到员工的工的绩效。那些希望减少效。那些希望减少变革革对绩效的效的负面影响的公司，重要面影响的公司，重要的是将的是将变革沟通的革沟通的时间缩短。短。26第26页，本讲稿共72页n奇妙的人性化裁员奇妙的人性化裁员 人性化裁人性化裁员有很多方式，一个故事有很多方式，一个故事说明了明了这种裁种裁员方式的奇妙方式的奇妙之之处。很多年前，欧洲的一家大的石油公司，在全球的。很多年前，欧洲的一家大的石油公司，在全球

31、的员工数量工数量一度达到一度达到8万人以上。某一年，由于万人以上。某一年，由于经济的不景气，公司必的不景气，公司必须通通过裁裁员来解决生存来解决生存问题。n这家石油公司家石油公司选择了一批被圈定了一批被圈定为被裁被裁员对象的象的员工，工，公司将他公司将他们未来的未来的处境清晰地告境清晰地告诉他他们，但同，但同时也也请这些些员工作工作为裁裁员小小组的成的成员，来帮助公司完成裁，来帮助公司完成裁员计划。划。n这批批员工很快接受了工很快接受了现实，同，同时组成一个成一个类似似“就就业指指导办公室公室”的机构，帮助那些同的机构，帮助那些同样面面临裁裁员危机的危机的员工。工。27第27页，本讲稿共72页

32、n4个月以后，大部分的个月以后，大部分的员工都找到了新的工都找到了新的职位。位。如果一个公司能如果一个公司能够做到做到这一点，首先它的一点，首先它的赔偿一定是有两一定是有两个特点的，一是它会主个特点的，一是它会主动给予予员工工赔偿，二是，二是这个个赔偿一定一定是市是市场上相上相对较高的。高的。此外，公司要有意此外，公司要有意识并且并且认同用一定的同用一定的时间、金、金钱和精和精力来帮助被裁力来帮助被裁员工找工作工找工作这件事情，在一个固定的件事情，在一个固定的时间段里，公司要段里，公司要为此付出很高的成本。此付出很高的成本。有趣的是，有趣的是，这些参与到裁些参与到裁员计划中的划中的员工，最工，

33、最终他他们成立了一家成立了一家猎头公司，公司，为整个公司的裁整个公司的裁员计划画上了一划画上了一个个圆满的句号。的句号。28第28页，本讲稿共72页n二、人际沟通二、人际沟通n所谓人际沟通，两个或两个以上的人之间的信息沟通。所谓人际沟通，两个或两个以上的人之间的信息沟通。顾名思义就是指人和人之间的信息和情感相互传递的过顾名思义就是指人和人之间的信息和情感相互传递的过程。它是群体沟通、组织沟通、乃至管理沟通的基础，程。它是群体沟通、组织沟通、乃至管理沟通的基础，从某种程度上来说，组织沟通是人际沟通的一种表现和从某种程度上来说，组织沟通是人际沟通的一种表现和应用形式，有效的管理沟通都是以人际沟通为

34、保障的。应用形式，有效的管理沟通都是以人际沟通为保障的。n1 1、沟通的类别、沟通的类别n按照组织系统划分按照组织系统划分n正式沟通：企业正式组织系统正式沟通：企业正式组织系统n非正式沟通：企业非正式组织系统或个人渠道的信息传非正式沟通：企业非正式组织系统或个人渠道的信息传递递29第29页，本讲稿共72页n按照方向划分按照方向划分n下行沟通：上级下行沟通：上级-下级下级n上行沟通：下级上行沟通：下级-上级上级n平行沟通：平行沟通：同级间横向沟通同级间横向沟通n按照是否进行反馈划分按照是否进行反馈划分n单向沟通和双向沟通单向沟通和双向沟通n按照方法划分按照方法划分n口头沟通、书面沟通、非语言沟通

35、和电子媒介沟通等。口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通等。n按照功能划分按照功能划分n工具式沟通和感情式沟通。工具式沟通和感情式沟通。30第30页，本讲稿共72页图图A.A.单向沟通单向沟通 两者的地位不变两者的地位不变,甲只发出信息，甲只发出信息，乙只接收，而对甲发出的信息不置可否。乙只接收，而对甲发出的信息不置可否。31第31页，本讲稿共72页信息信息1 1信息信息2 2图图B.B.双向沟通双向沟通 沟通中发送信息者沟通中发送信息者甲与接收甲与接收者者乙的地位不断变换，发送信息乙的地位不断变换，发送信息与反馈往复多次。与反馈往复多次。32第32页，本讲稿共72页33第33页，本讲稿

36、共72页n2 2、个人行为对沟通的影响、个人行为对沟通的影响n个人个人倾向：态度倾向：态度n个人品性：个性个人品性：个性n自卫机制：情绪自卫机制：情绪n理解能力：知觉理解能力：知觉n3 3、人际沟通中的主要障碍、人际沟通中的主要障碍n语言问题。语言问题。语言不通是人们相互之间难以沟通的原因之一。语言不通是人们相互之间难以沟通的原因之一。当双方都听不懂对方的语言时，尽管也可以通过手势或其他动当双方都听不懂对方的语言时，尽管也可以通过手势或其他动作来表达信息，但其效果将大为削弱。即使双方使用的是同一作来表达信息，但其效果将大为削弱。即使双方使用的是同一语言，有时也会因一词多义或双方理解力的不同而产

37、生误解。语言，有时也会因一词多义或双方理解力的不同而产生误解。34第34页，本讲稿共72页n信息含糊或混乱。信息含糊或混乱。在这种情况下，接受者不是不知所措，在这种情况下，接受者不是不知所措，就是按自己的理解行事，以至于发生与信息发送者原意可能就是按自己的理解行事，以至于发生与信息发送者原意可能大相径庭的后果。大相径庭的后果。n信息混乱则是指对同一事物有多种不同的信息。例如令信息混乱则是指对同一事物有多种不同的信息。例如令出多门，多个信息源发生的信息相互矛盾；朝令夕改，出多门，多个信息源发生的信息相互矛盾；朝令夕改，言行不一，再三强调必须严格执行的制度，实际上却没言行不一，再三强调必须严格执行

38、的制度，实际上却没有执行，或信息发送者自己首先就没有执行。所有这些，有执行，或信息发送者自己首先就没有执行。所有这些，都会使信息接受者不知所措、无所适从。都会使信息接受者不知所措、无所适从。n环境干扰。环境干扰。环境干扰是导致人际沟通受阻的重要原因之一。环境干扰是导致人际沟通受阻的重要原因之一。嘈杂的环境会使信息接受者难以全面、准确地接受信息发送者嘈杂的环境会使信息接受者难以全面、准确地接受信息发送者所发出的信息。诸如交谈时相互之间的距离、所处的场合、当所发出的信息。诸如交谈时相互之间的距离、所处的场合、当时的情绪、电话等传送媒介的质量等都会对信息的传递产生影时的情绪、电话等传送媒介的质量等都

39、会对信息的传递产生影响。环境的干扰往往造成信息在传递途中的损失和遗漏，甚至响。环境的干扰往往造成信息在传递途中的损失和遗漏，甚至歪曲变形，从而造成错误的或不完整的信息传递。歪曲变形，从而造成错误的或不完整的信息传递。35第35页，本讲稿共72页n4 4、改善人际沟通的方法、改善人际沟通的方法n要有勇气开口。要有勇气开口。作为信息发送者，首先是要有勇气开作为信息发送者，首先是要有勇气开口。只有当你把心里想的表达出来时，才有可能与他人口。只有当你把心里想的表达出来时，才有可能与他人沟通。人与人之间存在很多矛盾的一个主要原因，就是沟通。人与人之间存在很多矛盾的一个主要原因，就是当事人都只在自己心里想

40、，没有勇气把自己的想法说出当事人都只在自己心里想，没有勇气把自己的想法说出来，从而导致了很多的误解。来，从而导致了很多的误解。n态度诚恳。态度诚恳。人是有感情的，在沟通中，当事者相互之间所采人是有感情的，在沟通中，当事者相互之间所采取的态度对于沟通的效果有很大的影响。只有当双方坦诚相待取的态度对于沟通的效果有很大的影响。只有当双方坦诚相待时，才能消除彼此间的隔阂，从而求得对方的合作。时，才能消除彼此间的隔阂，从而求得对方的合作。36第36页，本讲稿共72页n提高自己的表达能力。提高自己的表达能力。对于信息发送者来说，无论是口头对于信息发送者来说，无论是口头交谈还是采用书面交流形式，都要力求准确

41、地表达自己的意交谈还是采用书面交流形式，都要力求准确地表达自己的意思。为此，要了解信息接受者的文化水平、经验和接受能力，思。为此，要了解信息接受者的文化水平、经验和接受能力，根据对方的具体情况来确定自己表达的方式和用词等；选择根据对方的具体情况来确定自己表达的方式和用词等；选择准确的词汇、语气、标点符号；注意逻辑性和条理性，对重准确的词汇、语气、标点符号；注意逻辑性和条理性，对重要的地方要加上强调性的说明，借助于手势、动作、表情等要的地方要加上强调性的说明，借助于手势、动作、表情等来帮助思想和感情上的沟通，以加深对方的理解。来帮助思想和感情上的沟通，以加深对方的理解。n注意选择合适的时机。注意

42、选择合适的时机。由于所处的环境、气氛会影响由于所处的环境、气氛会影响沟通的效果，所以信息交流要选择合适的时机。对于重沟通的效果，所以信息交流要选择合适的时机。对于重要的信息，在办公室等正规的地方进行交谈，有助于双要的信息，在办公室等正规的地方进行交谈，有助于双方集中注意力，从而提高沟通效果；而对于思想上或感方集中注意力，从而提高沟通效果；而对于思想上或感情方面的沟通，则适宜于在比较随便、独处的场合下进情方面的沟通，则适宜于在比较随便、独处的场合下进行，这样便于双方消除隔阂。行，这样便于双方消除隔阂。37第37页，本讲稿共72页n要选择双方情绪都比较冷静时进行沟通；当大家都理解，要选择双方情绪都

43、比较冷静时进行沟通；当大家都理解，但感情上不愿意接受时，信息发送者身体力行可能是最但感情上不愿意接受时，信息发送者身体力行可能是最好的沟通方式。好的沟通方式。n注重双向沟通。注重双向沟通。由于信息接受者容易从自己的角度来理解信由于信息接受者容易从自己的角度来理解信息而导致误解，因此信息发送者要注重反馈，提倡双向沟通，息而导致误解，因此信息发送者要注重反馈，提倡双向沟通，请信息接受者重述所获得的信息，或表达他们对信息的理解，请信息接受者重述所获得的信息，或表达他们对信息的理解，从而检查信息传递的准确程度和偏差所在。为此，信息发送者从而检查信息传递的准确程度和偏差所在。为此，信息发送者要善于体察别

44、人，鼓励他人不清楚就问，注意倾听反馈意见。要善于体察别人，鼓励他人不清楚就问，注意倾听反馈意见。n积极地进行劝说。积极地进行劝说。由于每一个人都有自己的情感，为了使对由于每一个人都有自己的情感，为了使对方接受信息，并按发送者的意图行动，信息发送者常有必要进行方接受信息，并按发送者的意图行动，信息发送者常有必要进行积极的劝说，从对方的立场上加以开导，有时还需要通过反复的积极的劝说，从对方的立场上加以开导，有时还需要通过反复的交谈来协商，甚至采取一些必要的让步或迂回。交谈来协商，甚至采取一些必要的让步或迂回。38第38页，本讲稿共72页n为此，交谈时间应尽可能地充分，以免过于匆忙而无法完整地表为此

45、，交谈时间应尽可能地充分，以免过于匆忙而无法完整地表达意思；要控制自己的情绪，不要采取高压的办法，而导致对方达意思；要控制自己的情绪，不要采取高压的办法，而导致对方的对抗；尽可能开诚布公地进行交谈，耐心地说明事实和背景，的对抗；尽可能开诚布公地进行交谈，耐心地说明事实和背景，以求得对方的理解；耐心地聆听对方的诉说，不拒绝对方任何有以求得对方的理解；耐心地聆听对方的诉说，不拒绝对方任何有益的建议、意见和提问。益的建议、意见和提问。n作为信息接受者，则要注意仔细地作为信息接受者，则要注意仔细地聆听聆听。以前人们常常只。以前人们常常只注重说写能力的培养，而对听的能力则不那么重视。事实上，注重说写能力

46、的培养，而对听的能力则不那么重视。事实上，倾听的技术对于进行有效的沟通来说同样是非常重要的。在一倾听的技术对于进行有效的沟通来说同样是非常重要的。在一个组织中，管理者不善于听会导致相互间沟通受阻，相互协同个组织中，管理者不善于听会导致相互间沟通受阻，相互协同难以进行。作为管理者，要花大量的时间与其他人接触，以收难以进行。作为管理者，要花大量的时间与其他人接触，以收集和发布信息，若不善于听，则可能难以收集到有用的信息。集和发布信息，若不善于听，则可能难以收集到有用的信息。因此，作为管理者，要学会倾听的艺术。因此，作为管理者，要学会倾听的艺术。39第39页，本讲稿共72页聆听的原则聆听的原则适应讲

47、话者的风格适应讲话者的风格 眼耳并用眼耳并用n首先寻求理解他人，然后再被他人首先寻求理解他人，然后再被他人 理解理解 鼓励他人表达自己鼓励他人表达自己 聆听全部信息聆听全部信息 表现出有兴趣聆听表现出有兴趣聆听40第40页，本讲稿共72页n注意：注意：n提问题提问题是沟通的第一要诀；是沟通的第一要诀；n永远要倾听永远要倾听是沟通的第二要诀；是沟通的第二要诀；n面对面谈话面对面谈话是沟通的第三要诀；是沟通的第三要诀；n留心信号留心信号是沟通的第四要诀；是沟通的第四要诀；n使用普通语言使用普通语言是沟通的第五要诀。是沟通的第五要诀。n态度决定一切！态度决定一切！n态度在很大程度上决定着一个人工作行

48、为和沟通的方式，决定态度在很大程度上决定着一个人工作行为和沟通的方式，决定着沟通的效果；着沟通的效果；n每个人如果想采取任何一项行动，他必须确定自己是谁，怎样同每个人如果想采取任何一项行动，他必须确定自己是谁，怎样同周围的对象和其他事物相处，或准备如何与人相处。周围的对象和其他事物相处，或准备如何与人相处。41第41页，本讲稿共72页n三、组织沟通三、组织沟通n简单地说就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信简单地说就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。组织间沟通的目的，是通过协调共同的息交流和传递的过程。组织间沟通的目的，是通过协调共同的资源投入活动，实现有

49、利于合作各方的共同利益。资源投入活动，实现有利于合作各方的共同利益。n包括人与人之间的沟通、部门与部门之间的沟通、以及与组织包括人与人之间的沟通、部门与部门之间的沟通、以及与组织外部环境的沟通。外部环境的沟通。n组织沟通类型组织沟通类型n为促进有效的组织沟通，必须从正式沟通与非正式沟通为促进有效的组织沟通，必须从正式沟通与非正式沟通两方面同时考虑或配合运用。两方面同时考虑或配合运用。42第42页，本讲稿共72页n组织内部的正式沟通：通过正规的组织程序，按权力等级链组织内部的正式沟通：通过正规的组织程序，按权力等级链进行的沟通或完成某项任务所必须的信息交流。进行的沟通或完成某项任务所必须的信息交

50、流。n1 1、正式沟通：、正式沟通：n优点：沟通效果好、比较严肃、约束力强、易于保密，可以使信优点：沟通效果好、比较严肃、约束力强、易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的信息和文件的传达，组织的决策等，息沟通保持权威性。重要的信息和文件的传达，组织的决策等，一般都采取这种方式。一般都采取这种方式。n缺点：依靠组织系统层层传递、所以很刻板、沟通速度很慢，缺点：依靠组织系统层层传递、所以很刻板、沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能。此外也存在着信息失真或扭曲的可能。43第43页，本讲稿共72页n组织内部的正式沟通：组织内部的正式沟通：n向上沟通向上沟通下属对上级；下属对上级；n向下沟