美国企业人力资源管理及其启示_方洪波.docx

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1、美国企业人力资源管理及其启示 “ 方洪波 摘要：了解美国企业人力资源管理的传统模式，把握其最新的发展与变化，对提升我国企业的人力资源管理水平仍 具有十分重要的启示意义。文章在回顾美国企业人力资源管理传统模式特征的基础上，从雇佣政策、招聘、薪酬、培训等 方面逐一剖析了美国企业人力资源管理的新变化，从而对我国现代企业人力资源管理提供借鉴。 关键词 :美国 ;人力资源管理 ;模式 ;启示 一、美国企业人力资源管理传统模式 美国企业人力资源管理的传统模式成型于 20世纪 80 年代，但其核心指导思想则可溯源到泰罗的科学管理时 代。在 19世纪末，美国企业对工人劳动的控制仍是不完全 的 （ 丹尼尔 “

2、雷恩， 2000)。企业从市场上雇用了工人以后， 虽然可以规定他每天工作多长时间，强制他去从事何种工 作，但工人如何去干这些工作，制造每件产品或完成某项 加工作业需要多长时间，企业在多数情况下仍无法决定。 随着机器和机器体系在工业生产中得到越来越广泛的运 用，铁路技术与电报技术的革命性突破又冲垮了限制企业 活动范围的樊篱， 以机器化大规模生产满足全国性市场 展现出诱人前景，并驱使美国企业不断地扩大生产规模， 实现由传统家族式企业向现代企业的转 变。由于大规模生 产需要进行密集性投资，而密集性投资必然伴随着巨大的 风险。因此，美国企业在这种转变中迫切需要加强对工人 劳动的控制。 为实现对工人劳动

3、的严格控制，科学管理之父弗雷德 里克 “ 泰罗提出了一系列的原则： （ 1)对工人工作的每一个 操作要素进行研宄，以一种科学代替工人的个人判断，以改 变过去依赖于经验的状况； （ 2)不是听由工人自己以任意的 方式去选择操作方法和进行自我培养，而是经过实验之后 对工人进行科学的选择和培养； （ 3)要使工人掌握标准化的 操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境 标准化； (4)制定并实施一种鼓励性计件工资报酬制度等等 (弗雷德里克 “ 泰罗， 1999)。其目的就在于使每个工人的工 作内容尽可能地规范与简化，让任何人都很可以轻易胜任， 从而使企业中的每个工人都承受着一定的替代压力，

4、以此 来保证对工人劳动的控制。美国企业人力资源管理的传统 模式显然受到了泰罗思想的巨大影响，其特征如下： 1. 在人员雇用上，美国企业多采用自由雇用制。当企 业出现岗位空缺、产生人员需求时，美国企业就会通过广 告等各种途径，从人力资源市场招募或其他企业中挖角； 而当企业出现人员过剩时，美国企业又会毫不 留情地将过 剩人员解雇，让其重新回到人力资源市场。同样，美国企业 的员工也密切关注人力资源市场的动向 ，一 旦发现新的更 理想的工作岗位，也会毫不犹豫地另谋高就。自由雇用制 -98- 体现了美国人的实用主义精神，其保证了美国企业在任何 时候都能会有一个最佳的人力资源组合。由此可见，美国 企业的雇

5、用关系实质上是一个以短期买卖为特征的契约 关系，企业与员工都不断地在人力资源市场上进行着双向 选择。 2. 美国企业十分注重人力资源管理的制度化与规范 化。在人力资源管理的各个职能领域，美国企业都会有一 套严格而完整的规章制度，具体表现为分工明确，责任清 楚，对常规问题处理的程序与政策都有明文规定。美国企 业人力资源管理的制度化与规范化是建立在科学的工作 分析与设计基础之上的，其十分鲜明地体现了泰罗的科学 管理思想。首先，美国企业大多都对工作流程进行了精细、 严密和高度专业化的分工，形成一个个明确、细致的工种。 比如，美国一家汽车制造企业中蓝领工人的工种，有电工、 机械工、清洁工、搬运工等等，

6、总计达数百种之多，而同样 制造汽车的日本企业中蓝领工人的工种不过分为 熟练 工 、 半熟练工 和 粗工 等两三种 （ 王 一江、孔繁敏， 1998)。其次，美国企业对于任何一个工作岗位都会形成一 份工作说明书 ，其详细规定该工作的任务、职责、绩效标 准以及承担人所必须具备的资历与能力，而在日本企业中 这些往往都是一种约定俗成的 理解 。以工作说明书为 基础，美国企业在招聘、培训、绩效评估以及薪酬等方面的 管理实践都有了依据与标准，从而整体提高了人力资源管 理的制度化与规范化水平。 3. 美国企业奉行 能力主义 的人员任用政策。在人员 任用上，美国企业重能力，不重资历，表现出明显的 能力 主义

7、特征 Q任何一个员工，只要他具有 独特的能力，能在 工作中做出成绩，在美国企业中就能够得到快速提升与重 用，而不必熬年头、论资排辈。因此，在美国企业的高级管 理层中，我们经常可以看到朝气蓬勃、冲力十足的年轻人。 同时， 能力主义 的人员任用政策还使美国企业成为一个 开放的组织， 对外非歧视性 和 多口进入 也就成为其显 著特征。首先，美国企业在人员任用上坚持企业内外人员 一律平等，所有人都凭能力参与竞争。其次，美国企业所有 层次的人员任用都对外开放，有才能的人可以直接进入企 业的任何层次，比如，拥有 MBA学位的人一般可以直接进 入美国企业的管理层。因此，在美国企业的高级管理层中， 我们又经常

8、可以看到能带来新思想、新观念的 空降兵 。 4. 美国企业在薪酬管理上多采用绩效付酬制度。美 国企业坚信，工资作为一种重要的报酬形式，能够极大地 影响员工的工作行为与工作绩效。在适宜的情况下，绩效 付酬制度可以激发出符合企业要求的员工工作行为；可以 有助于吸引和挽留成就导向型的员工；可以让工作表现优 异的员工受到激励，同时又让工作表现不佳的员工感到气 馁。同时，受美国文化的影响，美国企业的大多数员工，包 括管理者和工人，也更偏爱绩效付酬制度。基于这些原因， 美国企业在薪酬管理上多采用了绩效付酬制度，尤其是个 人绩效付酬制度，其具体形式包括：计时工资制、计件工资 制、考绩工资制、效率奖励工资制、

9、成本效率工资制以及斯 坎伦制等 (： 迈克尔 “ 比尔， 1998)。 二、美国企业人力资源管理的新变化 随着经济全球化和信息技术的发展，人类跨入了知识 经济时代，而美国企业又开始面临新的竞争挑战。这些挑 战包括 ：（； 市场的全球化创造了战略经营的新需求，经营 问题正迅速成为与人有关的问题，于是企业管理者必须重 新思考人力资源管理角色与价值，也就不再满足人力资源 管理仅仅完成自身的职能，而开始希望其承担起经营职 能，并与企业的成功相联系。 （ 2)信息技术与计算机网络的 发展，不仅使企业可以加速生产、减少库存、消除浪费，从 而提高了效率，而且使员工与顾客都可以获取大量的信 息，从而对企业的速

10、度和灵活性提出更高的要求。 （ 3)规模 精减与结构重组改变了企业阶层化的金字塔结构，决策被 越来越下放至企业的基层，并越来越贴近于顾客。 （ 4)顾客 导向使质量受到了充分重视。企业要想在高度竞争的全球 市场上获得成功，其就必须对顾客的兴 趣、需要和要求作 出迅速的反应，这就需要有灵活性、强调质量以及定制化 的产品与服务。 （ 5)知识经济要求企业开始象同过去对财 务资本一样关注智力资本，要求企业将投资从建筑、设备 等有形资产转向知识、信息等无形资产。 新的竞争挑战无疑会要求改变美国企业人力资源管 理的传统模式，正如财富一篇封面报导所说， 企业革命 性变革时代刚刚开始，其在带来巨大的经济改善

11、的同时， 又以人类的痛苦为巨大代价。 企业必须迅速地转变自 身以求得生存和更富竞争力，转变之一就是人力资源管理 的变化。 在知识社会，连续性和可预测性 得以成为现 实，靠得是组织，而具体到人员需要，则离不开人力资源管 理职能 （ Sherman， 1993 )e而美国会议委员会 （ Conference Board)对 314家美国企业进行的调查则发现：人力资源管 理者正越来越多地参与企业战略、组织业务活动，领导企 业变革，建立竞争力优势，传播职能技术并担当起员工宣 传者和倡议者的角色，并对员工绩效和生产率负责等 (CS ka， 1995)。由此可见，美国企业的人力资源管理出现 了一些新的变化

12、。 首先，许多美国企业开始放弃自由雇用制，而对其员 工采取灵活多变的雇用政策。认识到并非所有员工都能给 企业创造出同等的价值，美国企业开始根据员工人力资本 的价值与稀缺性，将员工进行不同的分类，从而对不同类 型的员工采用不同的人力资源管理模式。对于那些人力资 本价值高且稀缺性高的员工，美国企业称之为核心员工， 着重于内部培养，并对其提供就业保障；对于那些人力资 本价值高但稀缺性低的员工，美国企业对其仍采用自由雇 用政策，依赖人力资源市场来保证人才获取；对于那些人 力资本价值不高但稀缺性高的员工，美国企业采用的雇用 模式是建立各种各样的联盟，让其成为企业的合作 伙伴； 而对于那些人力资本价值不高

13、且稀缺性低的员工，美国企 业则以合同方式寻求外包。在这些灵活多变的雇用政策 中，最引人注目的是就业保障。这个与美国企业人力资源 管理的传统模式截然对立的雇用政策的出现，标志着美国 企业开始寻求其员工的长期承诺，期待员工用足够的忠 诚、责任感和自发的积极性来为企业付出额外的努力。 其次，美国企业开始高度重视招聘。随着对人力资源 价值与作用的认识逐步深化，美国企业都意识到必须在第 一步就能以正确的方式用企业挑选到合适的员工。于是， 招聘越来越受到管理者的重视，这种重视程度表现在 以下 几个方面： （ 1)美国企业在招聘中大大地增加了候选人的 数量。例如， 1993年美国西南航空公司为招聘 2 70

14、0名普 通员工，他们接受了 98 000份应聘申请材料，面试了 16 000 人；而 1994年，他们也只从 125 000名申请者中挑选出 4 000名合格人选 (？ 1丨 61， 1998)。（ 2)美国企业加强了对 优秀员工所应有的关键技能和品性的研宄，并以此作为招 聘时进行挑选的依据。同样以美国西南航空公司为例，该 企业通过研宄发现，创新、判断力、适应性和学习能力是成 为优秀空中服务员最重要的方面。 于是，其面试问题也就 都围绕这些方面来设计。如，评价应聘者的适应性，面试者 会问： 与一个很难相处的同事同组，你将如何工作 ？ （ 3) 美国企业越来越将招聘作为一种竞争性武器来使用。众多

15、 美国企业不仅每年在国内各名牌大学巡回招聘，进行人才 抢收，而且还展开了专门针对竞争对手现有人才的挖角工 作。例如，美国高科技术企业 思科公司，就在其企业网 页上设置了一个专门程序，使得来自竞争对手的浏览者一 登录，首先见到的是 欢迎来思科工作的招聘广告 。 第三，美国企业开始大力推行自我管理团队和分权化 的组织设计。在新的 竞争形势下，美国企业对对传统的垂 直控制的科层体系进行了再造，以自我管理团队和分权化 的组织设计取而代之，通过同事的监督和合作者的期望， 不仅保证了企业必要的监督与协作功能，而且还给予员工 一定的自主性。于是，制度化与规范化的做法受到了挑战， 团队认同的压力和信息的社会化

16、对员工产生了更大的影 响。事实上，由于团队认同包括适当的工作量和工作质量 规范等内容，而社会化信息又提供有关如何评价工作条 件、工作的关键度量究竟是什么等大家一致认可的知识， 因此，自我管理团队和分权化的组织设计确实为美国企业 带来了积极的 影响。例如，美国孟山都公司在其生产一线 实施基于自我管理团队式的工作组织形式，通过让团队成 员自己负责招聘、采购、任务分配与生产，使企业管理层由 原先的 11层减少为 4层，同时企业利润得到大幅提升；而 联邦快递公司在其后勤系统中运用团队作业法，通过将 1000 名行政职员组织成团队并给予额外的培训与授权，结果服 务质量问题下降了 13%(杰夫里 “ 普费

17、弗， 2000)。 第四，美国企业在薪酬管理上开始更注重将薪酬与组 织绩效挂钩。由于团队工作方式的成败取决于员工的合作 程度，而对自我中心的个人努力进行奖励必然会影响到员 工之间的合作，所以美国企业纷纷调整自己的薪酬政策， 将员工薪酬主要与个人绩效挂钩转变为更多地与组织绩 效挂钩，于是，收益共享方案、员工持股计划等成为美国企 业激励员工的重要方式。目前，沃尔玛、 AES公司、西南航 空公司、微软等美国最优秀的企业几乎都已推出员工持股 计划，而百事可乐更是推出一个覆盖十多万名全职员工的 股票期权方案。 第五，美国企业越来越将培训视为其人力资源管理的 重要职能。有数据表明，美国企业在 1983年用

18、于正式培训 的支出是 396.66亿美元 ，而在 1991年该项支出己达到 633.33亿美元，增幅超过 59.26%，可见美国企业对培训态 度的转变（麻亚军， 2000)。过去，美国企业的培训多是针对 某项具体工作的职业培训，旨在提高员工的知识水平与工 作技能。现在，美国企业的培训不仅要求员工掌握工作中 所需的知识与技能，而且要求员工掌握沟通技巧、团队工 作技能等，培训的内容极大地丰富了。例如，美国戴尔公司 的培训就包括企业文化定位、技术技能、领导艺术以及挖 掘员工潜能等各方面的内容。过去，美国企业的培训主要 依靠学校或专业培训机构来承担 _现在，许多美 国企业都 着手设立自己的专业培训部门

19、，常见的形成有培训中心、 人力资源开发中心、企业大学等等。例如，美国摩托罗拉公 司就成立摩托罗拉大学，承担企业的培训任务，其不仅有 自己独立的教学培训设施，而且建立了完整的培训课程科 目体系。另外，美国企业在培训方式上也逐步实现多元化， 角色扮演、小组讨论、案例分析等鼓励受训者参与的方式 改变了传统培训的枯燥，员工对培训的态度也由消极对抗 转化为积极参与。 三、对我国企业人力资源管理的启示 首先，在我国，人本思想自古有之。我们在各种各样的 场合里总可以看到企业管理者们大谈 以人为本 ，却在其 企业中根本找不到体现 以人为本 的管理实践。结果，好 龙 的 叶公 并没有改善其企业的绩效，但人力资源

20、管理 的有效性受到了怀疑。于是，有人指出， 千万别轻信那些 企业领袖 们的高谈阔论，或许这些冠冕之词只是说说罢 了，是决不可以当真的。假如那些天真幼稚的员工误以为 真而自视自己 人力资本很高 ，属于 富有竞争力的人力 资源族 ，那最终或许会碰得头破血流 （ 刘大卫， 2002)。而 美国企业人力资源管理的传统模式表明：人力资源管理是 一个科学的体系，其不仅仅是 把人视做一种关键资源 的 观念，而且还包括一整套科学的、能落到企业实处的管理 实践。事实上，人力资源管理的观念是通过管理实践来体 现的，离开了管理实践，观念也就成了浮在云中的口号，对 企业毫无价值。因此，我国企业要想提高人力资源管理水

21、平，必须拋弃 光说不练 的陋习，扎扎实实地从工作分析 与设计、人员选聘、培训与开发、绩效评估、薪酬管理等职 能入手，科学而认真地设计并实施能体现 以人为本 的管 理实践。 其次，改革开放后，为提升自己的竞争力，我国企业加 强了对西方发达国家先进的企业管理技术的学习。求新意 识使我们不断地将西方企业管理研宄的新思想、新概念和 新成果搬回国，在人力资源管理领域也不例外。然而，这些 最新的思想、概念或成果，如宽泛的工作描述、灵活工作时 间、竞争性工资策略以及员工持股计划等等，在我国企业 中并没有释放出应有的威力。许多学者将其归因于中西之 间政治、经济、社会、文化的差异，并暗示西方企业人力资 源管理存

22、在着不可移植性。而美国企业人力资源管理的传 统模式和新变化却提醒我们：人力资源管理可能有其自身 的发展规律，跨越发展阶段的拔苗助长只会适得其反。以 宽泛的工作描述为例，其有效性正是建立在 长期严格管理 所形成的员工对于工作职责的默契和良好的职业道德基 础之上的。而我国企业没有经过一个严格的科学管理时 代，也没有真正明确过每一个职位在企业中的作用、职责 以及绩效标准，直接引入宽泛的工作描述也就必然会导致 混乱。因此，我国企业想要提高人力资源管理水平，还必须 从头做起。正如我们无法超越社会主义初级阶段一样，我 们也需要尊重管理科学的客观规律，根据我国企业的实际 情况来开展人力资源管理工作，并以此促

23、进其发展。 参考文献： 1. 丹尼尔 “ 雷恩 .管理思想的演变 .北京：中国社会科 学出版社， 2000. 2. 弗雷德里克 “ 泰罗 .科学管理原理 .北京：团结出版 社， 1999. 3. 王一江，孔繁敏 .现代企业中的人力资源管理 .上 海 :上海人民出版社， 1998. 4. 迈克尔 “ 比尔等 .管理人力资本 .广西：华厦出版 社，1998. 5. Sher nan, St rat ford. H)wWll W live wth The Tumilt?. Fortune, 1993:13. 6. 杰夫里 “ 普费弗 .求势于人 .北京：中国人民大学出 版社， 2000. 7. 麻亚军 .打造持续竞争力 美国企业员工培训 的成功经验 .中国人力资源开发 ,2000, (11): 44- 45. 8. 赵曙明 .国际企业 :人力资源管理 (第 4版 ).南京： 南京大学出版社， 2010. 9. 刘 大 卫 .如 何 认 定 员 工 的 价 值 ？ 扬 子 晚 报 ， 2002- 03-28. 基金项目：国家自然科学基金重点项目 转型经济下 我国企业人力资源管理若干问题研宄 (70732002) 。 作者简介 :方洪波，南京大学商学院博士生。 收稿日期 :2009-12-16。