企业绩效管理页.pptx

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1、会计学1企业绩效企业绩效(jxio)管理页管理页第一页，共76页。成功成功(chnggng)的企业所需具备的要的企业所需具备的要素素健全健全(jinqun)的企业组织管理体系的企业组织管理体系适用于企业和国情的管理机制适用于企业和国情的管理机制建立健全建立健全(jinqun)优秀有效的企优秀有效的企业文化业文化系统的人才吸引和稳定计划系统的人才吸引和稳定计划(jhu)针对部门和个体的发展方案针对部门和个体的发展方案独特有效的激励鼓励措施独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略清晰明确的企业发展战略策略策略管理管理人才人才人员素质人员素质绩效考核绩效考核管理团队管理团队留人留心留人留心第1页

2、/共76页第二页，共76页。绩效管理绩效管理(gunl)(gunl)与人力资源与人力资源管理管理(gunl)(gunl)绩效绩效绩效绩效(j xio)(j xio)(j xio)(j xio)管理管理管理管理战略战略(zhnl)(zhnl)策略策略组织结构组织结构 职位设计职位设计薪资管理薪资管理职位评价职位评价年终考年终考核核发展规划发展规划员工培训员工培训第2页/共76页第三页，共76页。绩效(jxio)管理与人力资源管理的关系人力(rnl)资源管理内容人力资源规划企业设计工作分析招聘与录用培训与开发员工福利薪资管理员工绩效管理员工激励人事调整员工关系及管理第3页/共76页第四页，共76页

3、。一、一、企业制度不规范，管理不善；企业制度不规范，管理不善；二、二、直接领导的各种因素；直接领导的各种因素；三、三、工资收入低，福利差；工资收入低，福利差；四、四、工作压力大；工作压力大；五、五、个人才能无法发挥，升职无望；个人才能无法发挥，升职无望；六、六、老员工多，同工不同酬，分配不公；老员工多，同工不同酬，分配不公；七、七、不喜欢企业的运作方式和固有体制；不喜欢企业的运作方式和固有体制；八、八、在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；九九、没没有有个个人人发发展展的的空空间间，升升职职论论资资排排辈辈(ln(ln z z pi bi)pi bi)；十

4、、十、有比本企业更好的选择机会。有比本企业更好的选择机会。企业企业(qy)员工跳槽的原因员工跳槽的原因第4页/共76页第五页，共76页。传统传统现在现在关注过去、关注过去、秋后算帐秋后算帐针对人，评价性格针对人，评价性格气氛严肃气氛严肃感到突然感到突然缺乏资料缺乏资料凭主观印象凭主观印象单向（上下）沟通单向（上下）沟通我是我是老板老板强推强推下达明年工作目标下达明年工作目标参考参考过去，过去，更更重视未来重视未来针对事，评价行为针对事，评价行为气氛诚恳、互信气氛诚恳、互信评估系统的连续性评估系统的连续性注重资料积累、充分数据注重资料积累、充分数据凭事实凭事实根据根据双向沟通双向沟通/员工有权员

5、工有权知晓知晓结果结果我我是是顾顾问问和和教教练练，具具体体建建议议提提出出问问题题、征征求求反反馈馈、聆聆听听了解员工想法了解员工想法共同制定明年目标共同制定明年目标绩效管理绩效管理(gunl)(gunl)的历史性变的历史性变化化第5页/共76页第六页，共76页。绩效绩效(j xio)(j xio)管理的历史性管理的历史性变化变化与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当结果的运用与处理方式不当奖奖酬酬与与发发展展二二大大系系统统同同时时并并举举，绩绩效效为为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体依据的薪酬分配机制，建立利益共同体对绩效管理不重视

6、，认为可有可无，绩对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系工作相联系高高层层领领导导亲亲自自抓抓、公公司司成成立立绩绩效效管管理理委委员员会会、部部门门经经理理具具体体实实施施、人人力力资资源源部部门门协协助助、配配合合系系列列培培训训和和辅辅导导、发发布布系系列政策制度流程列政策制度流程对考核工作的组织与实施不够规范、严对考核工作的组织与实施不够规范、严谨谨有有详详细细周周密密的的实实施施计计划划、方方案案、工工具具、案例案例没有建立淘汰的人力资源竞争机

7、制没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立建立“末尾淘汰制末尾淘汰制”、竞聘上岗、竞聘上岗绩效考核的内容指标建构不完善、指标绩效考核的内容指标建构不完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标考核财务指标除除了了财财务务指指标标外外，还还要要考考核核客客户户面面、内内部部管管理理流流程程面面和和员员工工的的学学习习和和创创新新面面的的指标体系指标体系定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位清晰、考核标准明确定位清晰、考核标准明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作

8、形式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地避免十多种绩效仿考核的误区能有效地避免十多种绩效仿考核的误区第6页/共76页第七页，共76页。新时代绩效新时代绩效(j xio)(j xio)管理系管理系统的转变统的转变原有管理系统新的管理系统HR提供 全套(qun to)执行部门主管 配合支持部门主管(zhgun)主导执行HR提供 工具方法 等支持第7页/共76页第八页，共76页。即兴式的计划管理(gunl)考核系统化的7S管理(gunl)一到十的绩效管理(gunl)企业企业(qy)(qy)绩效管理系统的更绩效管理系统的更新新原有管理系统新的管理系统第8页/共76页第九页，共76页。主观的-考核(koh)

9、-晋升-培训企业企业(qy)(qy)绩效管理系统的更绩效管理系统的更新新 客观的-辅导提升(tshng)-事例辅助-数据说话原有管理系统新的管理系统第9页/共76页第十页，共76页。绩效绩效(j xio)(j xio)管理的过程及目管理的过程及目标标部门部门(bmn)(bmn)职能职能的明确化的明确化 主管主管(zhgun)(zhgun)管理管理 技能的提升技能的提升学习与发展学习与发展变革管理变革管理学学习习型型组组织织无无机机化化组组织织 主管管理主管管理 态度的改变态度的改变组织组织系统系统的更替的更替第10页/共76页第十一页，共76页。关键(gunjin)考核指标能力(nngl)资质

10、愿景关键成功(chnggng)因素营运管理价值观公司部门个人绩效管理与企业管理的关系绩效管理与企业管理的关系第11页/共76页第十二页，共76页。20032003年：绩效年：绩效(j(j xio)xio)管理体系建设年管理体系建设年理念理念(l nin)(l nin)更新更新制度制度(zhd)(zhd)健全健全长效激励长效激励 管理提升 才能发展战略规划组织结构调整第12页/共76页第十三页，共76页。绩效管理的重要绩效管理的重要(zhngyo)理念（一）理念（一）n n观念一：观念一：观念一：观念一：n n 每一位部门经理首先是人力资源经理。每一位部门经理首先是人力资源经理。每一位部门经理首

11、先是人力资源经理。每一位部门经理首先是人力资源经理。n n观念二：观念二：观念二：观念二：n n 企业管理的核心是针对目标的绩效管理。企业管理的核心是针对目标的绩效管理。企业管理的核心是针对目标的绩效管理。企业管理的核心是针对目标的绩效管理。n n观念三：观念三：观念三：观念三：n n 绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效管理的关键是提升部门和企业的整体(zhngt)(zhngt)(zhngt)(zhngt)绩效。绩效。绩效。绩效。n n观念四：观念四：观念四：观念四：n n 企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化。

12、企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化。企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化。企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化。第13页/共76页第十四页，共76页。不单是为了检查过去，重点是发展将来不单是为了检查过去，重点是发展将来上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与评估员工评估员工(yungng)的行为而不是评估人的行为而不是评估人奖酬与发展二大系统同时并举奖酬与发展二大系统同时并举评估是一个不断进行的过程评估是一个不断进行的过程绩效绩效(jxio)管理的重要理念（二）管理的重要理念（二）发展系统奖酬系统第14页/共76页第十五页，共76页。1 1 1 1

13、让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。不理解的东西员工效考核的错误及模糊认识。不理解的东西员工效考核的错误及模糊认识。不理解的东西员工效考核的错误及模糊认识。不理解的东西员工是不会去主动自觉地去做的。是不会去主动自觉地去做的。是不会去主动自觉地去做的。是不会去主动自觉地去做的。2 2 2 2及

14、时更新岗位说明书，制定出明确可操作及时更新岗位说明书，制定出明确可操作及时更新岗位说明书，制定出明确可操作及时更新岗位说明书，制定出明确可操作的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。3 3 3 3绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴，流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴，流程包括经理们和他们一起工作的下

15、属或伙伴，流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业业业业(qy)(qy)(qy)(qy)的目标的过程。的目标的过程。的目标的过程。的目标的过程。4 4 4 4侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出形式上的评估和打分。过去的绩效作出形式上的评估和打分。过去的绩效作出形式上的评估和打分。过去的绩效作出形

16、式上的评估和打分。绩效管理的重要绩效管理的重要(zhngyo)理念（三）理念（三）第15页/共76页第十六页，共76页。1 1 1 1绩效考核不等于绩效管理。绩效考核不等于绩效管理。绩效考核不等于绩效管理。绩效考核不等于绩效管理。2 2 2 2绩效考核不仅仅是主管给员工打分。绩效考核不仅仅是主管给员工打分。绩效考核不仅仅是主管给员工打分。绩效考核不仅仅是主管给员工打分。3 3 3 3绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。4 4 4 4绩效考核不是扣工资的工具绩效考核不是扣工资的工具绩效考核不是扣工

17、资的工具绩效考核不是扣工资的工具(gngj)(gngj)(gngj)(gngj)和理由。和理由。和理由。和理由。5 5 5 5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。6 6 6 6、绩效考核不是可有可无的形式主义。、绩效考核不是可有可无的形式主义。、绩效考核不是可有可无的形式主义。、绩效考核不是可有可无的形式主义。7 7 7 7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。、绩效考核不是应付人事部的填表工作。、绩效考核不是应付人事部的填表工作。、绩效考核不是应付人事部的填表工作。8 8 8 8、绩效考

18、核不等于发奖金。、绩效考核不等于发奖金。、绩效考核不等于发奖金。、绩效考核不等于发奖金。9 9 9 9、绩效考核不等于走形式和过场。、绩效考核不等于走形式和过场。、绩效考核不等于走形式和过场。、绩效考核不等于走形式和过场。10101010、绩效考核不等于只考核到部门。、绩效考核不等于只考核到部门。、绩效考核不等于只考核到部门。、绩效考核不等于只考核到部门。11111111、绩效考核不等于大锅饭。、绩效考核不等于大锅饭。、绩效考核不等于大锅饭。、绩效考核不等于大锅饭。绩效考核的重要绩效考核的重要(zhngyo)理念（四）理念（四）第16页/共76页第十七页，共76页。绩效管理的重要绩效管理的重要

19、(zhngyo)(zhngyo)理念（五）理念（五）n n绩效考核等于纠正企业和员工对绩效管理绩效考核等于纠正企业和员工对绩效管理绩效考核等于纠正企业和员工对绩效管理绩效考核等于纠正企业和员工对绩效管理的认识普遍存在的偏差。的认识普遍存在的偏差。的认识普遍存在的偏差。的认识普遍存在的偏差。n n绩效考核等于体现个人的价值和作用。绩效考核等于体现个人的价值和作用。绩效考核等于体现个人的价值和作用。绩效考核等于体现个人的价值和作用。n n绩效考核等于体现岗位的价值。绩效考核等于体现岗位的价值。绩效考核等于体现岗位的价值。绩效考核等于体现岗位的价值。n n绩效考核等于辅导下属，更好地改善下一绩效考核

20、等于辅导下属，更好地改善下一绩效考核等于辅导下属，更好地改善下一绩效考核等于辅导下属，更好地改善下一步的工作步的工作步的工作步的工作(gngzu)(gngzu)(gngzu)(gngzu)。n n绩效考核等于提高整体的绩效水平。绩效考核等于提高整体的绩效水平。绩效考核等于提高整体的绩效水平。绩效考核等于提高整体的绩效水平。第17页/共76页第十八页，共76页。绩效管理的重要绩效管理的重要(zhngyo)(zhngyo)理理念（六）念（六）1 1、满足、满足(mnz)(mnz)员工心理上的一种高层次成就感的员工心理上的一种高层次成就感的需要和完成任务后所需的认可感；需要和完成任务后所需的认可感；

21、2 2、总结经验，明确今后的工作目标；、总结经验，明确今后的工作目标；3 3、个人职业生涯发展方向的了解，使员工增强组织、个人职业生涯发展方向的了解，使员工增强组织归属感；归属感；4 4、满足、满足(mnz)(mnz)员工实现目标的参与感；员工实现目标的参与感；5 5、找出差距，持续改进工作，提升能力。、找出差距，持续改进工作，提升能力。第18页/共76页第十九页，共76页。-绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系。作相联系。对考核工作的组织与实施不够对考核工作的组织与实施不够(b

22、gu)(bgu)规规范，严谨。范，严谨。绩效考核的内容指标建构不够绩效考核的内容指标建构不够(bgu)(bgu)完完善。善。对考核结果的运用与处理方式不当。对考核结果的运用与处理方式不当。绩效考核中的误区绩效考核中的误区第19页/共76页第二十页，共76页。一一一一 是是是是 指指指指 标标标标 确确确确 定定定定(qudng)(qudng)(qudng)(qudng)方面：方面：方面：方面：1 1 1 1指标模糊指标模糊指标模糊指标模糊2 2 2 2不不不不同同同同职职职职位位位位使使使使用用用用同同同同样样样样考核指标考核指标考核指标考核指标二是考核定位方面：二是考核定位方面：二是考核定位

23、方面：二是考核定位方面：1 1 1 1定位模糊定位模糊定位模糊定位模糊 2 2 2 2定位偏差定位偏差定位偏差定位偏差 3 3 3 3考核使用不对称考核使用不对称考核使用不对称考核使用不对称绩效管理绩效管理(gunl)(gunl)常见误区常见误区三三是是周周期期(zhuq)(zhuq)设设置置方面：方面：1 1考核期固定不变考核期固定不变 2 2以以考考核核目目的的临临时时定定周期周期(zhuq)(zhuq)四是考核实施方面：四是考核实施方面：1 1宽严不稳定宽严不稳定 2 2暗箱操作暗箱操作3 3形式主义倾向形式主义倾向 第20页/共76页第二十一页，共76页。绩效考核的周期绩效考核的周期(

24、zhuq)n n1 1、根据、根据(gnj)(gnj)具体情况决定具体情况决定是否需要每周订计划、每月是否需要每周订计划、每月/每季度考核；每季度考核；n n2 2、对有硬目标的部门，可以、对有硬目标的部门，可以实行每月考核的方法，但是需实行每月考核的方法，但是需要在操作简单、填表式、重在要在操作简单、填表式、重在沟通等方面加以改进；沟通等方面加以改进；n n3 3、其他支持部门可以是每个、其他支持部门可以是每个季度或半年考核一次。不宜太季度或半年考核一次。不宜太密、太过繁琐。密、太过繁琐。n n4 4、考核后需要在奖惩上跟上。、考核后需要在奖惩上跟上。没有实惠的东西员工是不会主没有实惠的东西

25、员工是不会主动自觉去做的。动自觉去做的。第21页/共76页第二十二页，共76页。绩效绩效(j xio)(j xio)管理应与企业发展管理应与企业发展阶段配套阶段配套考核成熟度考核成熟度与薪资联系与薪资联系与晋升挂钩与晋升挂钩初初期期绩效考核标准绩效考核标准不成熟不成熟部分绩效指标与部分绩效指标与薪资挂钩薪资挂钩暂不挂钩暂不挂钩中中期期业绩指标成熟业绩指标成熟行为指标不成行为指标不成熟熟业绩指标与薪资业绩指标与薪资全面挂钩全面挂钩业绩做为晋升参业绩做为晋升参考考后后期期 业绩指标成熟业绩指标成熟行为指标完善行为指标完善业绩指标和行为业绩指标和行为指标按一定比例指标按一定比例与薪资挂钩与薪资挂钩行

26、为指标和业绩行为指标和业绩指标按一定比例指标按一定比例与晋升挂钩与晋升挂钩第22页/共76页第二十三页，共76页。绩效管理应有支持机制绩效管理应有支持机制(jzh)(jzh)保证保证1 1注重实绩的人力资源甄选机制（实力）注重实绩的人力资源甄选机制（实力）2 2实施适量淘汰的竞争机制（压力、竞争力）实施适量淘汰的竞争机制（压力、竞争力）3 3建立利益共同体的协作机制（合力）建立利益共同体的协作机制（合力）4 4推行推行“工作工作学习学习”的创新机制（活力的创新机制（活力(hul)(hul)）5 5营造全员责任环境影响机制（责任力）营造全员责任环境影响机制（责任力）6 6依靠规范制度的约束机制（

27、群体动力）依靠规范制度的约束机制（群体动力）7 7以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）8 8完善社会化的保障机制（安全与保障力）完善社会化的保障机制（安全与保障力）第23页/共76页第二十四页，共76页。绩效管理绩效管理(gunl)(gunl)的三个基础的三个基础1.1.1.1.工作规划：理清各职位工作规划：理清各职位工作规划：理清各职位工作规划：理清各职位(zhwi)(zhwi)(zhwi)(zhwi)该做该做该做该做什么事什么事什么事什么事每件事都有人在做每件事都有人在做每件事都有人在做每件事都有人在做 每个人都做正确的事每个人都做正确的事每个人

28、都做正确的事每个人都做正确的事2.2.2.2.绩效管理：确认做到什么程度是绩效管理：确认做到什么程度是绩效管理：确认做到什么程度是绩效管理：确认做到什么程度是“好好好好”创建衡量指标创建衡量指标创建衡量指标创建衡量指标 符合考核标准符合考核标准符合考核标准符合考核标准 3 3 3 3、“3R”“3R”“3R”“3R”和和和和“3P”“3P”“3P”“3P”：-Right Person (-Right Person (-Right Person (-Right Person (合适的人合适的人合适的人合适的人)-Right Position(-Right Position(-Right Posi

29、tion(-Right Position(合适的岗位合适的岗位合适的岗位合适的岗位)-Right Payment (-Right Payment (-Right Payment (-Right Payment (合适的报酬合适的报酬合适的报酬合适的报酬)第24页/共76页第二十五页，共76页。绩效绩效(j xio)(j xio)管理系统：自上管理系统：自上而下而下工作描述工作描述工作描述工作描述(mio sh)&(mio sh)&(mio sh)&(mio sh)&战略计划战略计划战略计划战略计划&年度目标年度目标年度目标年度目标绩效绩效绩效绩效(j xio)(j xio)(j xio)(j

30、xio)标准标准标准标准观察观察观察观察&反馈反馈反馈反馈绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效发展计划绩效发展计划绩效发展计划绩效发展计划第25页/共76页第二十六页，共76页。绩绩效效管管理理流流程程图图公司公司(ns)文化文化理念理念战略战略(zhnl)规划规划年度年度(nind)目标目标部门部门目标目标个人个人目标目标个人理个人理解承诺解承诺完成完成任务任务发展发展系统系统明年目标明年目标工作目标工作目标个人发展个人发展目标目标奖励奖励系统系统年度评估年度评估评估面谈评估面谈薪薪酬酬职务职务评估评估职务分职务分析说明析说明书书政政程程规规策策序序章章计划计划计划计划目标目标：什么什么何时

31、何时何地何地计划计划：如何如何何人何人输出（职责）输出（职责）输入输入转换转换关联关联确立目标确立目标在职辅导在职辅导年终评估年终评估发展计发展计划划第26页/共76页第二十七页，共76页。绩效绩效(j xio)管理体系管理体系的建设思路的建设思路n n1 1套政策套政策n n2 2套表格套表格(biog)(biog)n n3 3种技术种技术n n4 4个阶段个阶段n n5 5档打分档打分n n6 6个平衡个平衡n n7 7个模块个模块n n8 8个个 KPI KPIn n9 9个维度个维度n n1010个阶段个阶段第27页/共76页第二十八页，共76页。1套完整套完整(wnzhng)的的绩效

32、考核实施细则绩效考核实施细则根本大法根本大法根本大法根本大法实施细则实施细则实施细则实施细则时间进程时间进程时间进程时间进程(jnchng)(jnchng)实施步骤实施步骤实施步骤实施步骤实施方法实施方法实施方法实施方法管理机构管理机构管理机构管理机构培训辅导培训辅导培训辅导培训辅导相关政策相关政策相关政策相关政策第28页/共76页第二十九页，共76页。2套绩效套绩效(j xio)管理管理表格表格年度年度(nind)/季度季度/每月每月绩效考核表绩效考核表年度年度(nind)/季度目标设季度目标设定表定表第29页/共76页第三十页，共76页。3种先进的绩效管理和考种先进的绩效管理和考核核(ko

33、h)技术技术n n n nMBO（目标管理技术）（目标管理技术）n nKPI（核心绩效考核指标（核心绩效考核指标(zhbio)技术）技术）n nBSC（平衡计分卡技术）（平衡计分卡技术）第30页/共76页第三十一页，共76页。S(Specific)S(Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；不能笼统；M(Measurable)M(Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的

34、；A(Acceptable)A(Acceptable)代表双方同意认可并承诺。代表双方同意认可并承诺。R(Realistic)R(Realistic)代表可实现代表可实现(shxin)(shxin)，指绩效指标在付出努力，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现的情况下可以实现(shxin)(shxin)，避免设立过高或过低的目标；，避免设立过高或过低的目标；T(Time Limited)T(Time Limited)代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。没有时限要求的目标几乎和没制定目标没什么区别没有时限要求的目标几乎和没制定目标没什么区别.目标目标(m

35、bio)(mbio)管理管理-SMART-SMART原则原则第31页/共76页第三十二页，共76页。FocusedTargets集中重点的集中重点的目标不可以定的太多目标不可以定的太多,太多就意味着没有重点太多就意味着没有重点.EmpowermentLevel有授权等级的有授权等级的对于为完成主要工作职责所采取的行动方案对于为完成主要工作职责所采取的行动方案(fngn),必须界定员必须界定员工在完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作他可以完全工在完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作他可以完全做主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权做主，有的需要汇报上

36、级。这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权范围，另外在考核时也要做适当的考虑（因为有时工作没完成好不一定范围，另外在考核时也要做适当的考虑（因为有时工作没完成好不一定是员工自身的责任）。是员工自身的责任）。WeightedGrade有权重要求的有权重要求的在员工承担的主要工作职责中（在员工承担的主要工作职责中（KRA），不同的），不同的KRA重要性是不重要性是不一样的。在设定目标时，要把一样的。在设定目标时，要把100%的权数依重要性不同分配给不同的的权数依重要性不同分配给不同的KRA，这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且在考核中也会有，这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且在考核中

37、也会有不同的重要性的体现。不同的重要性的体现。目标目标(mbio)(mbio)管理管理-FEW-FEW原则原则第32页/共76页第三十三页，共76页。绩效考核是针对职责绩效考核是针对职责(zhz)(zhz)的考核的考核n n考核的目的是针对岗位和个人考核的目的是针对岗位和个人(grn)(grn)，责任、权利、利益，责任、权利、利益挂钩对等，出了问题能责任落挂钩对等，出了问题能责任落实到人，打板子能打到直接责实到人，打板子能打到直接责任者身上。任者身上。n n每个企业都必须在运行现行考每个企业都必须在运行现行考核制度后的一段时间，逐步积核制度后的一段时间，逐步积累数据、逐步推广到针对岗位累数据、

38、逐步推广到针对岗位的绩效考核制度。这是克服大的绩效考核制度。这是克服大锅饭的良药。锅饭的良药。第33页/共76页第三十四页，共76页。核心工作核心工作(gngzu)(gngzu)内内容和工作容和工作(gngzu)(gngzu)成成果果 n n 1 1 1 1、绩效考核主要是考核工作业绩、核心工作绩效考核主要是考核工作业绩、核心工作绩效考核主要是考核工作业绩、核心工作绩效考核主要是考核工作业绩、核心工作内容和主要工作成果，不能舍本求末。内容和主要工作成果，不能舍本求末。内容和主要工作成果，不能舍本求末。内容和主要工作成果，不能舍本求末。n n2 2 2 2、对于公司来说，只要职工完成了工作上设对

39、于公司来说，只要职工完成了工作上设对于公司来说，只要职工完成了工作上设对于公司来说，只要职工完成了工作上设定的关键工作目标定的关键工作目标定的关键工作目标定的关键工作目标(mbio)(mbio)(mbio)(mbio)和任务，至于桌面清和任务，至于桌面清和任务，至于桌面清和任务，至于桌面清洁与否、不应作为业绩考核的主要依据。洁与否、不应作为业绩考核的主要依据。洁与否、不应作为业绩考核的主要依据。洁与否、不应作为业绩考核的主要依据。n n3 3 3 3、如果这些小项的分数而影响了一个员工的整体、如果这些小项的分数而影响了一个员工的整体、如果这些小项的分数而影响了一个员工的整体、如果这些小项的分数

40、而影响了一个员工的整体业绩甚至影响整个部门一个月的考核成绩，那就业绩甚至影响整个部门一个月的考核成绩，那就业绩甚至影响整个部门一个月的考核成绩，那就业绩甚至影响整个部门一个月的考核成绩，那就说明该公司的绩效考核就有偏差了。说明该公司的绩效考核就有偏差了。说明该公司的绩效考核就有偏差了。说明该公司的绩效考核就有偏差了。第34页/共76页第三十五页，共76页。关键考核关键考核(koh)(koh)指标指标-KPI-KPI举例举例n n成本成本成本成本n n每件成本价每件成本价每件成本价每件成本价n n实际与预算比实际与预算比实际与预算比实际与预算比n n时间时间时间时间n n限期限期限期限期n n完

41、成任务的时间完成任务的时间完成任务的时间完成任务的时间n n单位时间效益单位时间效益单位时间效益单位时间效益(xioy)(xioy)(xioy)(xioy)n n数量数量数量数量n n销售销售销售销售n n产量、人均产量产量、人均产量产量、人均产量产量、人均产量n n利润利润利润利润n n增长率增长率增长率增长率n n质量质量质量质量n n准确性准确性准确性准确性n n可靠性可靠性可靠性可靠性n n退货率退货率退货率退货率n n客户客户客户客户n n投诉投诉投诉投诉n n称赞称赞称赞称赞n n反馈反馈反馈反馈(fnku)(fnku)(fnku)(fnku)n n客户流失率客户流失率客户流失率客

42、户流失率n n客户保持率客户保持率客户保持率客户保持率n n客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度第35页/共76页第三十六页，共76页。财政方面财政方面利润或者净资产回报等利润或者净资产回报等怎么样？怎么样？顾客方面顾客方面顾客如何看我们？顾客如何看我们？顾客想什么？顾客想什么？内部流程方面内部流程方面我们是否有效、高产我们是否有效、高产？创新创新&学习方面学习方面员工的发展和组织学习员工的发展和组织学习怎么样？怎么样？平衡平衡(pnghng)记分卡记分卡-BSC第36页/共76页第三十七页，共76页。财务财务(ciw)方面方面资本回报率资本回报率现金流量现金流量项目盈利项目盈利(yn l

43、)能力能力销售利润销售利润应收帐款周转率应收帐款周转率用户用户(yngh)方面方面与客户沟通指标与客户沟通指标用户排序调查用户排序调查用户满意指标用户满意指标市场份额市场份额保留客户指标保留客户指标学习发展方面学习发展方面新产品和服务收入新产品和服务收入改进指标的比率改进指标的比率员工满意度调查员工满意度调查员工建议数量员工建议数量员工培训情况员工培训情况内部经营方面内部经营方面质量管理质量管理各项工作流程制度各项工作流程制度应收帐款实效应收帐款实效安全指标安全指标项目情况指标项目情况指标股东如何看我们股东如何看我们我们擅长于什么我们擅长于什么我们在学习和创新我们在学习和创新方面做得如何方面做

44、得如何用户如何看我们用户如何看我们平衡计分卡平衡计分卡衡量指衡量指标标第37页/共76页第三十八页，共76页。BSC与与KPI举例举例(jl)指标项目指标项目计划指标计划指标实际数量实际数量评分评分 效益目标效益目标销售额指标销售额指标利润指标利润指标成本控制指标成本控制指标应收帐款指标应收帐款指标现金周转指标现金周转指标1,200,0001,080,0005顾客目标顾客目标顾客满意率指标顾客满意率指标顾客投诉指标顾客投诉指标老客户续约指标老客户续约指标新客户比率指标新客户比率指标95854管理目标管理目标安全指标安全指标维修质量指标维修质量指标设备保障率指标设备保障率指标制造周期指标制造周期

45、指标合格率指标合格率指标废品率指标废品率指标003发展目标发展目标在岗合格率指标在岗合格率指标员工提升能力指标员工提升能力指标合理化建议指标合理化建议指标培训计划完成指标培训计划完成指标90955评评分分根根据据规规则则给给出出第38页/共76页第三十九页，共76页。绩效管理绩效管理(gunl)的的4个阶段个阶段 绩效管理不是一个单一活动实际上，它是部门经理对于绩效管理不是一个单一活动实际上，它是部门经理对于绩效管理不是一个单一活动实际上，它是部门经理对于绩效管理不是一个单一活动实际上，它是部门经理对于员工实行管理的系统过程。主要有四个阶段：员工实行管理的系统过程。主要有四个阶段：员工实行管理

46、的系统过程。主要有四个阶段：员工实行管理的系统过程。主要有四个阶段：l l l l 目标设定目标设定目标设定目标设定l l l l 目标实施目标实施目标实施目标实施l l l l 绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核l l l l 奖惩管理奖惩管理奖惩管理奖惩管理 这四个阶段具有内在关联性而且逐步过渡到绩效这四个阶段具有内在关联性而且逐步过渡到绩效这四个阶段具有内在关联性而且逐步过渡到绩效这四个阶段具有内在关联性而且逐步过渡到绩效管理，是基于公司的组织战略和企业目标，最终以支持管理，是基于公司的组织战略和企业目标，最终以支持管理，是基于公司的组织战略和企业目标，最终以支持管理，是基于公司的组织战略

47、和企业目标，最终以支持这些组织战略和目标为结果。这些组织战略和目标为结果。这些组织战略和目标为结果。这些组织战略和目标为结果。绩效管理，不仅仅是人力资源部的工作，它是公绩效管理，不仅仅是人力资源部的工作，它是公绩效管理，不仅仅是人力资源部的工作，它是公绩效管理，不仅仅是人力资源部的工作，它是公司全体部门经理和员工一起奋斗、争取达成目标、同时司全体部门经理和员工一起奋斗、争取达成目标、同时司全体部门经理和员工一起奋斗、争取达成目标、同时司全体部门经理和员工一起奋斗、争取达成目标、同时促进员工的个人发展促进员工的个人发展促进员工的个人发展促进员工的个人发展(fzhn)(fzhn)(fzhn)(fz

48、hn)的双向行为。的双向行为。的双向行为。的双向行为。第39页/共76页第四十页，共76页。5档打分档打分(d fn)设计思设计思路路l l l l 1 1 1 1分分分分:没有完成主要的工作指标和工作目标。没有完成主要的工作指标和工作目标。没有完成主要的工作指标和工作目标。没有完成主要的工作指标和工作目标。l l l l 2 2 2 2分分分分:只部分地完成了规定的工作目标和指标，或者有只部分地完成了规定的工作目标和指标，或者有只部分地完成了规定的工作目标和指标，或者有只部分地完成了规定的工作目标和指标，或者有少数非主要的工作指标没有达到。少数非主要的工作指标没有达到。少数非主要的工作指标没

49、有达到。少数非主要的工作指标没有达到。l l l l 3 3 3 3分分分分:完成全部工作指标，达到公司和部门规定的衡量完成全部工作指标，达到公司和部门规定的衡量完成全部工作指标，达到公司和部门规定的衡量完成全部工作指标，达到公司和部门规定的衡量标准。标准。标准。标准。l l l l 4 4 4 4分分分分:完成全部目标，其中有部分超出规定的衡量标准，完成全部目标，其中有部分超出规定的衡量标准，完成全部目标，其中有部分超出规定的衡量标准，完成全部目标，其中有部分超出规定的衡量标准，对于部门有很大贡献。对于部门有很大贡献。对于部门有很大贡献。对于部门有很大贡献。l l l l 5 5 5 5分分

50、分分:超出多项工作目标和指标，明显做出优异成就，超出多项工作目标和指标，明显做出优异成就，超出多项工作目标和指标，明显做出优异成就，超出多项工作目标和指标，明显做出优异成就，整个效绩表现对于公司或部门的成功整个效绩表现对于公司或部门的成功整个效绩表现对于公司或部门的成功整个效绩表现对于公司或部门的成功(ch(ch(ch(ch nggnggnggngg ng)ng)ng)ng)起到了很重要的作用，是其他员工在业务方面的楷模。起到了很重要的作用，是其他员工在业务方面的楷模。起到了很重要的作用，是其他员工在业务方面的楷模。起到了很重要的作用，是其他员工在业务方面的楷模。第40页/共76页第四十一页，