小批量多品种的生产计划学习教案.pptx

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1、会计学1小批量多品种的生产小批量多品种的生产(shngchn)计划计划第一页，共91页。2计划员扮演的角色(ju s)就像绿茵场的哪个位置？前锋？中场？后卫？守门员？提问提问(twn)(twn)生产计划生产计划(jhu)的目标是的目标是什么呢？什么呢？第2页/共91页第二页，共91页。3课程课程(kchng)大纲大纲第一章第一章 生产计划导论生产计划导论第二章第二章 产品计划与预测产品计划与预测(yc)(yc)第三章第三章 主生产计划与物料需求计划主生产计划与物料需求计划第四章第四章 产能计划与车间排产计划产能计划与车间排产计划第五章第五章 生产进度控制生产进度控制第六章第六章 物料管理与库存

2、控制物料管理与库存控制第3页/共91页第三页，共91页。4一、生产模式一、生产模式一、生产模式一、生产模式(msh)(msh)的分类的分类的分类的分类备货型生产（MTS）订货生产方式（MTO）混合型生产（MTS+MTO）按订单(dn dn)设计生产（ETO)通常(tngchng)是大批量通常是小批量通常是小批量第4页/共91页第四页，共91页。5 按已有的标准产品或产品系列进行的生产(shngchn)，生产(shngchn)的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用户的需要。特点：由生产者进行(jnxng)产品的功能开发与设计；一般为标准产品或产品系列，且品种有限；产品价格由生产

3、者根椐市场情况事先确定；产品生产批量很大。1 1 备货备货(bi hu)(bi hu)型生产（型生产（Make-Make-toto-stock-stock）第5页/共91页第五页，共91页。62 2 按订单按订单(dn dn)(dn dn)生产生产方式（方式（MTOMTO）收到客户订单后，根据客户订货的品名规格进行生产。它适用(shyng)于：客户愿意等待商品制造所需的时间。最终的成品品种较多。成品的储存费用和难度较高。第6页/共91页第六页，共91页。73 3 混合型生产混合型生产(shngchn)(shngchn)（MTS+MTOMTS+MTO）半成品是事先制作的，按照(nzho)MTS方

4、式生产；在接到订单之后，将有关的半成品装配成顾客所需的产品，按照(nzho)MTO方式生产。这种混合型生产方式又称为订单装配式生产（ATO）特点：半成品通用化和标准化；能为顾客提供(tgng)个性化的产品；能更迅速地满足顾客的要求。第7页/共91页第七页，共91页。8二、讨论二、讨论(toln)：某公司上下齐心，获得了一个大订单，该订单是按客户要求进行某公司上下齐心，获得了一个大订单，该订单是按客户要求进行(jnxng)(jnxng)设计生产，销售确认给客户的交货期是一个月。转眼三周设计生产，销售确认给客户的交货期是一个月。转眼三周过去了，马上临近交货期了，某天下班后总经理想了解一下该订单过去

5、了，马上临近交货期了，某天下班后总经理想了解一下该订单的进度，遂来到生产线视察。结果看到该订单的原材料还躺在生产的进度，遂来到生产线视察。结果看到该订单的原材料还躺在生产线旁，而员工都已经下班回家。总经理大怒，马上打电话给生产经线旁，而员工都已经下班回家。总经理大怒，马上打电话给生产经理，生产经理再一个个把员工叫回来加班。经过几天的加班加点，理，生产经理再一个个把员工叫回来加班。经过几天的加班加点，终于按时完成订单，皆大欢喜。事毕，总经理论功行赏，各个部门终于按时完成订单，皆大欢喜。事毕，总经理论功行赏，各个部门都获得嘉奖，唯独生产部门反而被通报批评。生产经理很不服气，都获得嘉奖，唯独生产部门

6、反而被通报批评。生产经理很不服气，找到总经理理论，说了以下一番话。找到总经理理论，说了以下一番话。大家觉得问题出在哪里呢？应该如何解决？大家觉得问题出在哪里呢？应该如何解决？第8页/共91页第八页，共91页。9 公司的销售部门经过好几轮的激烈竞争，千辛万苦，终于挫败竞争对手，获得一张大订单。客户(k h)要求2月28号交货。但计划部门获悉该订单后，认为最快的交货期是3月5日。销售部门对此极度不满，而计划部门也很无奈，3月5号看起来确实是最早的交货期了。对此类问题，你有什么好的解决思路吗？第9页/共91页第九页，共91页。10三、交货期管理三、交货期管理(gunl)n n不同生产模式的交货期不同

7、生产模式的交货期n n交货期的权威性和合理性交货期的权威性和合理性n n交货期应该由那个交货期应该由那个(n ge)(n ge)部门管理？部门管理？n n如何缩短交货期如何缩短交货期第10页/共91页第十页，共91页。11四、多品种四、多品种(pnzhng)小批量生小批量生产的特点产的特点阅读案例一，思考：多品种小批量模式(msh)下，生产计划有哪些特点和难点？大批量生产和小批量生产的有哪些差异？第11页/共91页第十一页，共91页。12五、生产计划五、生产计划(jhu)的职能和组织架构的职能和组织架构第12页/共91页第十二页，共91页。13六、趣味六、趣味(qwi)游戏游戏A B C D

8、E F G H I J 鼓、孩子(hi zi)、狗、书第13页/共91页第十三页，共91页。14课程课程(kchng)大纲大纲第一章第一章 生产计划导论生产计划导论第二章第二章 产品计划与预测产品计划与预测 第三章第三章 主生产计划与物料需求主生产计划与物料需求(xqi)(xqi)计划计划第四章第四章 产能计划与车间排产计划产能计划与车间排产计划第五章第五章 生产进度控制生产进度控制第六章第六章 物料管理与库存控制物料管理与库存控制第14页/共91页第十四页，共91页。15一、计划一、计划(jhu)(jhu)体系体系产品产品(chnpn)计划计划主生产主生产(shngchn)计划计划物料需求计

9、划物料需求计划（MRP)生产活动控制生产活动控制(PAC)资源需求计划资源需求计划(RRP)粗产能计划粗产能计划(RCCP)产能需求计划产能需求计划(CRP)输入输出控制输入输出控制操作顺序操作顺序计划管理计划管理产能管理产能管理对瓶颈处和关键性物料提对瓶颈处和关键性物料提出预警出预警人力资源管理，固定设人力资源管理，固定设备，产品设计等备，产品设计等具体到每一张订单在具体到每一张订单在每一个车间的产能需每一个车间的产能需求求第15页/共91页第十五页，共91页。16第16页/共91页第十六页，共91页。17多技能(jnng)的员工多功能的设备制造外包的可能销售(xioshu)预测产品(chn

10、pn)计划*交货期交货期*供应量供应量*产能规划产能规划考虑主预测原材料供应问题解决MRP安全库存供应方式考虑客户订单主计划生产成本、物料、交货期与产能解决车间计划交货期物料产能规划Setuptime差异差异输出输出输出决定原料供应原料供应订单驱动订单驱动Buy to orderJIT寄售VMI供应商按预测备货1 make to order1 make to order第17页/共91页第十七页，共91页。18销售(xioshu)预测大类计划(jhu)长期(chngq)产能规划通用物料采购计划订单研发采购单次需求物料采购特殊物料生产计划短期产能规划BOM工艺BOM特殊物料处理方式采购周期短按单

11、采购采购周期长价值低 考虑库存 价值高 平衡交货期、销售价格和库存成本2 engineer to order2 engineer to order第18页/共91页第十八页，共91页。19n n组织组织(zzh)(zzh)架构，考虑矩阵制、项目管理制架构，考虑矩阵制、项目管理制n n突出计划的地位，协调、主导各个环节突出计划的地位，协调、主导各个环节n n详尽化各个环节，尽可能把串联变成并联，找出关键路径详尽化各个环节，尽可能把串联变成并联，找出关键路径n n大类预测，配备产能和通用物料大类预测，配备产能和通用物料n n早期参与早期参与n n注意注意bufferbuffern n跨部门、与客户

12、、供应商的沟通尤为重要跨部门、与客户、供应商的沟通尤为重要3 engineer to order3 engineer to order关键点关键点第19页/共91页第十九页，共91页。20二、产品二、产品(chnpn)(chnpn)计划计划 Production Plan Production Plan 产品计划(Production Plan)通常也称作销售运作计划(Sales and Operations Plan),是根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题作出的决策性描述。产品计划的策略：追逐生产（chase）：完全根据

13、需求进行生产。均衡生产（level）：忽视市场的变化(binhu)，完全按照既定的数量，平均生产。混合生产（Combination）转包生产（Subcontracting）Original Design Manufacturer Original Equipment Manufacturer第20页/共91页第二十页，共91页。21思考：不同思考：不同(b tn)的策略对库存和产能的影的策略对库存和产能的影响？响？第21页/共91页第二十一页，共91页。22 n n趋势性趋势性趋势性趋势性n n季节性季节性季节性季节性 n n随机性随机性随机性随机性 n n周期性周期性周期性周期性三、需求三、

14、需求(xqi)(xqi)的特的特征征第22页/共91页第二十二页，共91页。231 1 预测预测预测预测(yc)(yc)的特点的特点的特点的特点预测很难预测很难100%100%准确准确在预测中应该包含一个预计在预测中应该包含一个预计(yj)(yj)的错误范围的错误范围预测产品大类要比预测具体某款产品更准确预测产品大类要比预测具体某款产品更准确预测近期的比预测远期的准确预测近期的比预测远期的准确预测(yc)方法定性分析定量分析内部分析法外部分析法第23页/共91页第二十三页，共91页。242 2 数据准备数据准备数据准备数据准备(zh(zh nbi)nbi)和收集和收集和收集和收集收集的数据必须

15、收集的数据必须(bx)(bx)和预测相一致和预测相一致记录下当时的客观因素记录下当时的客观因素数据记录要区分不同的客户数据记录要区分不同的客户第24页/共91页第二十四页，共91页。253 3 移动平均移动平均移动平均移动平均(pngjn)(pngjn)预测预测预测预测能够筛选出随机偏差能够筛选出随机偏差取长期取长期(chngq)(chngq)数据的移动平均，可数据的移动平均，可以减少随机偏差的影响以减少随机偏差的影响如果某种趋势存在，移动平均很难察觉如果某种趋势存在，移动平均很难察觉月份月份demandJan10Feb20Mar30Apr40May50Jun60Jul70Aug80Sep90

16、Oct100Nov110Dec第25页/共91页第二十五页，共91页。264 4 季节性调整法季节性调整法2003200420052006Jan100110120Feb110120120Mar120120140Apr400140150May800150170Jun1300160180Jul1200160180Aug900140170Sep10130160Oct100120140Nov110110120Dec100110120第26页/共91页第二十六页，共91页。27四、资源四、资源(zyun)计划计划n n资源需求计划（资源需求计划（RRPRRP：Resource Requirements

17、PlanningResource Requirements Planning）：在建立长期的需求预）：在建立长期的需求预测之后，运行主生产计划（测之后，运行主生产计划（MPSMPS）之前，可依据长期的需求预测数据，来估算完成）之前，可依据长期的需求预测数据，来估算完成生产计划所需的资源。生产计划所需的资源。n n有助于企业解决长期的计划问题，如扩充有助于企业解决长期的计划问题，如扩充(kuchng)(kuchng)现有设施、增加新设施、人现有设施、增加新设施、人员配备、设施资金预算等。员配备、设施资金预算等。n n针对中长期计划进行资源评估的工具。它可以用于评估现有资源能否满足一个中针对中长期

18、计划进行资源评估的工具。它可以用于评估现有资源能否满足一个中长期计划的需要，以便于及时安排人力、设备等资源配备。长期计划的需要，以便于及时安排人力、设备等资源配备。第27页/共91页第二十七页，共91页。28案例案例(n l)分析分析n n阅读案例2，完成相应的产品(chnpn)计划和资源计划第28页/共91页第二十八页，共91页。29课程课程(kchng)大纲大纲第一章第一章 生产计划导论生产计划导论(do ln)(do ln)第二章第二章 产品计划与预测产品计划与预测 第三章第三章 主生产计划与物料需求计划主生产计划与物料需求计划第四章第四章 产能计划与车间排产计划产能计划与车间排产计划第

19、五章第五章 生产进度控制生产进度控制第六章第六章 物料管理与库存控制物料管理与库存控制第29页/共91页第二十九页，共91页。30决定最终产品的数量和日期的需求决定最终产品的数量和日期的需求 受制于产品计划受制于产品计划(jhu),(jhu),同时也是对产品计划同时也是对产品计划(jhu)(jhu)的细化的细化 它可以用来确认订单(dn dn)。它在销售和生产之间建立联系。一、主生产一、主生产(shngchn)(shngchn)计划计划(MPS)(MPS)第30页/共91页第三十页，共91页。31产品计划月份天数计划量一月2121,000二月1919,000三月2323,000四月2020,0

20、00主生产计划周数X 产品Y 产品12,0003,00024,0001,00035,00042,50025,00四月份总量5,0005,0005,0005,0001 1 主生产主生产(shngchn)(shngchn)计划和产品计划的关系计划和产品计划的关系第31页/共91页第三十一页，共91页。32批量批量(p lin)（Lot size）=50 units时期时期预测预测预计可用库存预计可用库存40主生产计划主生产计划13023033043053063010 30 0 20 40 10 5050502 2 做初步的主生产做初步的主生产(shngchn)(shngchn)计划计划预计可用库存

21、预计可用库存(kcn)Projected Available Balance 计算公式是计算公式是:现有库存现有库存(kcn)量量-需求量需求量+预计入库量预计入库量期初库存：期初库存：40第32页/共91页第三十二页，共91页。33 粗产能计划检查的是关键性的物料是否足以支持初步的主生产(shngchn)计划，并对瓶颈处产能提出预警。u如果需求(xqi)的产能大于可用产能u要么增加产能u要么更改计划需求需求(xqi)资源资源3 3 粗产能计划（粗产能计划（rough-cut capacity plan)rough-cut capacity plan)第33页/共91页第三十三页，共91页。3

22、4当收到订单，将消耗库存当收到订单，将消耗库存(kcn)(kcn)或者预留在线的产品。或者预留在线的产品。没有被任何订单占用库存没有被任何订单占用库存(kcn)(kcn)或者预留就是可确认量或者预留就是可确认量Available-Available-toto-Promise-Promise（ATP)ATP)二、主生产计划和订单二、主生产计划和订单(dn dn)(dn dn)确认确认(ATP)(ATP)主生产主生产(shngchn)(shngchn)计计划划Available-to-Available-to-PromisePromise可确认量可确认量客户订单客户订单时间时间UnitsUnits

23、第34页/共91页第三十四页，共91页。35wk1wk1wk2wk2wk3wk3wk4wk4wk5wk5销售预测销售预测50505050505050505050已确认交货已确认交货订单订单60604040303030301010预计库存预计库存计划产出量计划产出量ATPATP期初库存期初库存(kcn)(kcn)：100 lot size100 lot size：1001009040409010010040306040当前时期的当前时期的ATP=ATP=目前库存目前库存(kcn)+(kcn)+当期产出量当期产出量-下一个产出量之前的客户订单量下一个产出量之前的客户订单量其他时期的其他时期的ATP

24、=ATP=当期产出量当期产出量-下一个产出量之前的客户订单量下一个产出量之前的客户订单量1 ATP1 ATP的计算方法的计算方法第35页/共91页第三十五页，共91页。36BOM 层次 时间 大块产品或子装配件 中间体或装配件 中间体或组件 组件 原料 0 1 2 3 4 5 最短的最短的MPS 计划跨度计划跨度(kud)为为“已计划累计提前天数已计划累计提前天数”.2 2 计划计划(jhu)(jhu)跨度（跨度（Planning Horizon Planning Horizon）最终(zu zhn)产品第36页/共91页第三十六页，共91页。373 3 时间时间(shjin)(shjin)区

25、域区域Frozen冻结冻结(dngji)期期客户客户(k h)订订单单一般不接受主生产一般不接受主生产计划的变动计划的变动Slushy泥泞期泥泞期客户订单和预测客户订单和预测可以变动主生产计划，可以变动主生产计划，但会产生额外费用但会产生额外费用Liquid流动期流动期预测预测可以在产品计划的范围内，可以在产品计划的范围内，变动主生产计划变动主生产计划第37页/共91页第三十七页，共91页。38有二种需求-独立需求 和其他产品没有联系(linx)的需求，这种需求必须预测.-关联需求 需求数量可以根据父零件的数量计算而来。三、物料需求三、物料需求(xqi)(xqi)计划（计划（MRP)MRP)第

26、38页/共91页第三十八页，共91页。39主生产(shngchn)计划物料物料(w lio)需求计划需求计划其他(qt)数据（例如LT)库存数据物料清单（BOM）1 MRP1 MRP需要输入的数据需要输入的数据如何确定如何确定lead time?lead time?第39页/共91页第三十九页，共91页。402 2 例题例题(lt)(lt)LT=1 WkLT=1 WkA AB B（2 2）C C（3 3）D D（1 1）E E（2 2）LT=1 WkLT=1 WksLT=1 WkLT=1 Wk第40页/共91页第四十页，共91页。413 3 采购采购(cigu)(cigu)时机和采购时机和采购

27、(cigu)(cigu)数量数量min-maxMRP特点操作简单，库存高操作复杂，库存低适用于C类、辅料A,B类物料采购时机Min（ROP）需求+LT采购量固定量按需采购或者固定量第41页/共91页第四十一页，共91页。424 4 非常规物料非常规物料(w lio)(w lio)的采购的采购一次性需求(xqi)按单采购可预测(yc)安全期采购周期价值重要程度间歇性需求不可预测第42页/共91页第四十二页，共91页。43四、信息系统四、信息系统MRP阶段库存计划(jhu)与物料信息集成MRP II 阶段物流资金流信息(xnx)集成ERP 阶段供应链信息(xnx)集成第43页/共91页第四十三页，

28、共91页。441 ERP&MRPII1 ERP&MRPII的比较的比较的比较的比较(b(b jio)jio)ERPERP除了除了MRPIIMRPII已有的生产资源计划、制造已有的生产资源计划、制造(zhzo)(zhzo)、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理、实验室管理、业务流程管理、产品数据管理、存货、分销与运输管理、人力资源管理等实验室管理、业务流程管理、产品数据管理、存货、分销与运输管理、人力资源管理等ERPERP与与MRPIIMRPII在技术要求，如：用户界面、相关数据库、四代语言使用、计算机软件开发工具、客在技术要求，如：用户界面、相关数据库

29、、四代语言使用、计算机软件开发工具、客户户/服务器结构等方面存在差异服务器结构等方面存在差异从系统功能上看，从系统功能上看，ERPERP虽然只比虽然只比MRPIIMRPII增加一些功能子系统，但更为重要的是这些子系统的密切联增加一些功能子系统，但更为重要的是这些子系统的密切联系以及配合与平衡。正是这些子系统把企业所有的制造系以及配合与平衡。正是这些子系统把企业所有的制造(zhzo)(zhzo)场所、营销系统、财务系统紧密场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，从而实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作结合在一起，从而实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作传统的传统的MRPIIMRP

30、II把企业归类为几种典型的生产方式来管理，例如：重复制造把企业归类为几种典型的生产方式来管理，例如：重复制造(zhzo)(zhzo)、批量生产、批量生产、make-make-toto-stock-stock、make-make-toto-order-order等，对每一种类型都有一套管理标准。等，对每一种类型都有一套管理标准。ERPERP则能很好地支持和管则能很好地支持和管理混合型制造理混合型制造(zhzo)(zhzo)环境环境MRPIIMRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程的，他的实时性较差。是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程的，他的实时性较差。ERPERP强调企业的事前控制强

31、调企业的事前控制能力。能力。第44页/共91页第四十四页，共91页。45 1.领导要全面支持并始终如一 2.高度重视数据的准确性并建立必要的责任制度 3.要预先设定系统实现目标,并不断地对着目标进行衡量 4.不要将没有经验的人放在关键的岗位上 5.不要压缩人员的培训费用 6.不要把手工(shugng)的方式照搬到计算机系统中 7.树立全员参与意识 8.ERP不能医治百病2 2 企业实施企业实施(shsh)ERP(shsh)ERP的八大忠告的八大忠告第45页/共91页第四十五页，共91页。46 五、案例五、案例(n l)分析分析短期(dun q)排产和物料计划案例第46页/共91页第四十六页，共

32、91页。47课程课程(kchng)大纲大纲第一章第一章 生产计划导论生产计划导论第二章第二章 产品计划与预测产品计划与预测 第三章第三章 主生产计划与物料需求计划主生产计划与物料需求计划第四章第四章 产能计划与车间排产计划产能计划与车间排产计划第五章第五章 生产进度控制生产进度控制(kngzh)(kngzh)第六章第六章 物料管理与库存控制物料管理与库存控制(kngzh)(kngzh)第47页/共91页第四十七页，共91页。48一、长期生产能力一、长期生产能力(shn chn nn l)策策略略时间单位能力需求领先型领先型时间单位能力需求落后型落后型时间单位能力需求平均平均第48页/共91页第

33、四十八页，共91页。49可用产能是在某段时间内，可以生产可用产能是在某段时间内，可以生产(shngchn)(shngchn)的数量。的数量。产能可以通过计算得到产能可以通过计算得到 1 1）额定产能（）额定产能（Rated capacityRated capacity）2 2）实例产能（）实例产能（Demonstrated CapacityDemonstrated Capacity）二、短期生产能力二、短期生产能力二、短期生产能力二、短期生产能力(shn chn nn l)(shn chn nn l)(shn chn nn l)(shn chn nn l)计计计计算算算算第49页/共91页第四

34、十九页，共91页。50额定额定(dng)(dng)产能产能=可用时间可用时间 x x 利用率利用率 x x 效率效率 某工作车间由3台机器组成，每台机器每周工作5天，每天8小时，假设利用率是75%，效率是110%，那么该工作车间的周额定(dng)产能是多少？可用时间(shjin)=额定产能=3 台机器 x 8 小时/天 x 5 工作日/周=120 小时/周120 x 75%x 110%=99 小时第50页/共91页第五十页，共91页。519:00 9:00 准时到公司上班准时到公司上班9:00-9:30 9:00-9:30 处理邮件和批复一些单据处理邮件和批复一些单据9:30-10:30 9:

35、30-10:30 公司高层例会公司高层例会10:30-11:30 10:30-11:30 和银行家和银行家AndreAndre商谈融资事宜商谈融资事宜11:30-12:00 11:30-12:00 驱车到某酒店驱车到某酒店12:00-13:00 12:00-13:00 和政府部门官员共进午餐，并商讨新区开发事项和政府部门官员共进午餐，并商讨新区开发事项13:00-13:30 13:00-13:30 返回公司返回公司13:30-15:00 13:30-15:00 就成立新的研发部门进行论证就成立新的研发部门进行论证15:00-17:00 15:00-17:00 和和4 4个下属分别进行个下属分别

36、进行Q2Q2绩效总结和下半年规划绩效总结和下半年规划17:00-18:00 17:00-18:00 项目项目(xingm)(xingm)进度汇报例会进度汇报例会18:00 18:00 下班下班某公司某公司某公司某公司(nn s)s)高管高管高管高管LEOLEO的一天的一天的一天的一天这是秘书这是秘书Amanda为公司行政总裁为公司行政总裁LEO安排的一天安排的一天(y tin)行程，有没有欠妥的地方？并就这个话题，讨论在行程，有没有欠妥的地方？并就这个话题，讨论在制定产能计划时需要注意的地方制定产能计划时需要注意的地方第51页/共91页第五十一页，共91页。52三、产能需求三、产能需求(xqi

37、)计计划划CRP标准(biozhn)工时资料主生产(shngchn)计划车间资料基准日程资料产能需求计划已生产未入库资料车间排程第52页/共91页第五十二页，共91页。53四、产能管理四、产能管理(gunl)注意事项注意事项定期保养设备，避免突发性故障定期保养设备，避免突发性故障对于容易损耗的设备零件，应备有库存对于容易损耗的设备零件，应备有库存保证上线物料质量保证上线物料质量(zhling)(zhling)，避免临时换料，避免临时换料培训员工，保持人事稳定培训员工，保持人事稳定加强品质管理加强品质管理尽可能减少设备调试时间尽可能减少设备调试时间第53页/共91页第五十三页，共91页。54五、

38、制造周期五、制造周期(zhuq)的构成的构成SetupRunWaitMoveLead Time排队排队(pi du)(queue)等待开始操作等待开始操作(cozu)的时间的时间设备调整设备调整(setup)运行（运行（run)等待等待(wait)移动移动(move)设备调试的时间设备调试的时间 操作时间操作时间 操作后等待的时间操作后等待的时间 每个操作之间的移动时间每个操作之间的移动时间Queue第54页/共91页第五十四页，共91页。55六、订单六、订单(dn dn)安安排排 决定决定(judng)(judng)每张订单在每个车间或者工序上线和下线的具体时间每张订单在每个车间或者工序上线

39、和下线的具体时间计算(j sun)各个车间所需的操作时间操作时间=设备调整时间+运作时间考虑排队、等待和移动时间第55页/共91页第五十五页，共91页。56思考思考(sko)(sko)计划员小王接到3张新订单ABC，距离(jl)交货期都是40个工作小时。C的优先级最高，其次是B，A优先级最低。8小时(xiosh)车间18小时车间38小时车间4订单A最佳工艺路线订单B4小时车间12小时车间26小时车间5订单C16小时车间316小时车间48小时车间5Day+1Day+2Day+3Day+4Day+5车间126888车间288888车间388808车间488888车间588888每个车间每天的可用产

40、能 第56页/共91页第五十六页，共91页。57七、订单七、订单(dn dn)排产的方法排产的方法从前往从前往(qinwng)(qinwng)后排产后排产（Forward schedulingForward scheduling）:从后往前(wn qin)排产（Backward scheduling）:在物料充裕的前提下，尽量占用前面闲置的产能 按照客户期望的交货期，根据生产周期倒排第57页/共91页第五十七页，共91页。58八、紧急八、紧急(jnj)订单处订单处理方式理方式避免无谓的加急订单避免无谓的加急订单确立确立“期间内生产期间内生产(shngch(shngch n)n)计划不变更原则计

41、划不变更原则”预留少量产能应对急需预留少量产能应对急需利用半成品、成品库存应对急单利用半成品、成品库存应对急单加班、外包加班、外包分批交货分批交货制订紧急订单、插单的处理流程制订紧急订单、插单的处理流程第58页/共91页第五十八页，共91页。59重叠生产就是在上一个操作没有整批完成的前提下，部分产品就开始下一个操作 Example:某操作采取重叠的办法，把100的量分为70和30，该操作需要2个步骤，第一个步骤，设备调试(dio sh)（setup）时间是60分钟，运行时间是3分钟/pc，第二个步骤，设备调试(dio sh)时间是60分钟，运行时间2分钟/pc。问采取重叠的办法，可以节省多少时

42、间？不采取重叠生产:(100*3+60)+(100*2+60)=620分钟 采取重叠生产:(70*3+60)+(100*2+60)=530分钟拆分生产就是把订单人为地平均拆成几个订单，同时在几个机器上生产。Example:把上题中的100拆分成2个订单 不拆分生产:620分钟 拆分生产:（50*3+60）+（50*2+60）=370分钟第59页/共91页第五十九页，共91页。60九、优先级设定九、优先级设定(sh dn)的规则的规则先来先做先来先做 First come,first served(FCFS)First come,first served(FCFS)最先交付的订单优先做最先交付的

43、订单优先做 Earliest job due date(EDD)Earliest job due date(EDD)最快完成的订单优先做最快完成的订单优先做 Earliest operation due date(ODD)Earliest operation due date(ODD)操作时间最短的订单优先做操作时间最短的订单优先做 Shortest process time(SPT)Shortest process time(SPT)关键系数关键系数 Critical ratio(CR)Critical ratio(CR)客户重要客户重要(zhngyo)(zhngyo)程度程度第60页/共9

44、1页第六十页，共91页。61Critical ratio=距离距离(jl)交付期的时间交付期的时间 完成订单还需要完成订单还需要(xyo)的工的工作时间作时间今天今天(jntin)是是 第第180个工作日个工作日订单A1855 天10 天19010 天10 天0.50.51.01.01.51.5B19515 天10 天C交付期距离交付的时间完成订单还需要的时间 CR如果如果 CR 1:订单已经延误了订单已经延误了订单准时交付订单准时交付订单已经先于交付日了订单已经先于交付日了第61页/共91页第六十一页，共91页。62十、如何避免计划不如十、如何避免计划不如(br)变化快的窘境变化快的窘境销售

45、销售(xioshu)计划计划(jhu)采购采购客服客服研发研发第62页/共91页第六十二页，共91页。63供应商外协厂制造商客户(k h)客户(k h)库存库存(kcn)柔性柔性库存柔性库存柔性研发、生产、质量、产能、设备计划职能、组织架构物料管理供应商管理供应模式来料质量质检周期销售预测客户管理加急、插单订单变动市场变化基础数据、信息共享第63页/共91页第六十三页，共91页。64十一、小批量计划十一、小批量计划(jhu)管理案例管理案例第64页/共91页第六十四页，共91页。65十二十二(sh r)、小批量排、小批量排产的窍门产的窍门n n要有要有“大类大类”的概念，控制合理的排产精度的概

46、念，控制合理的排产精度n n控制好交货期，选择合理的排产频率控制好交货期，选择合理的排产频率n n注意瓶颈注意瓶颈(pn jn)(pn jn)n n产能规划要保持合理的弹性产能规划要保持合理的弹性n n具体订单排产时尽量采取从后往前的逻辑，从前往后排产是决定最快交货期的具体订单排产时尽量采取从后往前的逻辑，从前往后排产是决定最快交货期的n n按按BOMBOM结构一层层分解，合并同类项结构一层层分解，合并同类项n n尽量利用系统或者图形工具尽量利用系统或者图形工具第65页/共91页第六十五页，共91页。66课程课程(kchng)大纲大纲第一章第一章 生产计划导论生产计划导论(do ln)(do

47、ln)第二章第二章 产品计划与预测产品计划与预测 第三章第三章 主生产计划与物料需求计划主生产计划与物料需求计划第四章第四章 产能计划与车间排产计划产能计划与车间排产计划第五章第五章 生产进度控制生产进度控制第六章第六章 物料管理与库存控制物料管理与库存控制第66页/共91页第六十六页，共91页。67一、生产一、生产(shngchn)管理的基本原则管理的基本原则计划管理计划管理事前事前(shqin)(shqin)管理管理重点管理重点管理例外管理例外管理科学管理科学管理第67页/共91页第六十七页，共91页。68二、工作调派二、工作调派(diopi)(diopi)方式方式工作调派方式工作调派方式

48、优点优点缺点缺点适用于适用于集中式集中式1 统一调度1 不能实地调度1 品种少，产品标准化2 减少通知和中间环节2 适应性低2 生产变异少2 减轻领班工作3 领班责任减少3 制程简单分散式分散式1 因地制宜1 各单位之间不宜协调1 品种多2 适应性高2 增加层层通知2 生产变异多，厂区分散3 各单位责任心强3 增加领班负荷3 制程复杂混合式混合式结合以上的优缺点第68页/共91页第六十八页，共91页。69l l现场(xinchng)观察法l l看板管理l l生产日报三、生产进度控制三、生产进度控制(kngzh)(kngzh)的方的方法法第69页/共91页第六十九页，共91页。701 看板看板(

49、kn bn)的示意图的示意图第70页/共91页第七十页，共91页。71l机器设备临时故障，导致生产速度下降或停顿；l制程发生异常工艺(gngy)问题，造成不合格率增加；l产品检验不合格导致返工；l人员变动导致作业能力下降；l材料供应欠及时；l环境、天气的影响。2 影响影响(yngxing)生产进度的原因生产进度的原因第71页/共91页第七十一页，共91页。723 3 生产进度异常生产进度异常生产进度异常生产进度异常(ychng)(ychng)原因原因原因原因l接单管理不良，紧急订单多；l产品技术性变更频繁；l物料计划不良；l制程品质控制不良；l设备(shbi)维护保养欠缺；l排程不佳；l能力、

50、负荷失调。第72页/共91页第七十二页，共91页。731时期(shq)23453834计划(jhu)输入实际(shj)输入3232363240424440累计差异Total1901804032计划产出实际产出4036404440444036累计差异200192计划欠单（backlog)实际欠单3232车间:每个时期的产能:20140 小时-4 -4 -8 -6 -10 -10-8 -12 -8 -4 -8 -8 30 22 18 18 22 34 30 18 16 20 4 4 投入投入投入投入-产出计划产出计划产出计划产出计划第73页/共91页第七十三页，共91页。74四、瓶颈四、瓶颈(pn