基于平衡计分卡的战略执行体系.pptx

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1、战略执行中的问题公司平衡计分卡KPI的设置平衡计分卡KPI的分解绩效的实时监控提 纲第1页/共37页Source:The Balanced Scorecard Collaborative只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素不能有效进行战略管理90%的公司无法有效的执行公司战略无法有效的执行公司战略第3页/共37页Source:Bonanza Management R&D Center培育执行性企业文化将战略落实到行动上整合资源以提升绩效

2、资源把战略演化为员工的日常工作员工沟通战略性监控与反馈管理层将战略转化为执行语言执行性企业文化第4页/共37页企业战略执行中的困难与原因企业战略执行中的困难与原因 设定平衡计分卡目标时 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力”等资源的配套 没有统一工作的方向 拟定计划时 没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中 没有明确他们的衡量指标 执行战略、监控绩效时 缺乏合理的业务流程及称职的员工 缺乏实时监控和报告 没有将结果与绩效考核挂钩第5页/共37页战略执行的三大支柱战略执行的三大支柱目标分解目标设置目标监控第6页/共37页企业战略

3、实现的要素企业战略实现的要素就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么。”第7页/共37页 绩效实时监控 组织能力 KPI层层分解设置公司平衡计分卡KPI平衡计分卡战略地图策略规划与执行表管理驾驶舱关键绩效指标沟通与协商分析评估信息系统的支持战略执行的关键步骤第8页/共37页战略执行中的问题公司平衡计分卡KPI的设置平衡计分卡KPI的分解绩效的实时监控提 纲第9页/共37页战略目标满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡将战略落实到执行第10页/共37页员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力

4、要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？如何建立所需组织能力愿不愿意？容不容许？会不会？组织能力=员工能力X员工思维模式员工治理方式第12页/共37页如何塑造员工思维模式员工所需的价值观绩效评估奖金薪资晋升解雇关键绩效指标行动由信念所驱动价值观是指导人们日常决策和行为的无形之手价值观在个人或企业面对困难决策时最能反映出来当文化/价值观被广泛接受、深切信奉，会成为影响公司运作的重要指引第13页/共37页（专业能力+核心能力）（数量和质量）员工所需的能力外购 内建留才解雇 审

5、核能力 借才如何建立员工能力能力提升（目前有什么能力，主要差距在哪里？）专业能力知识、技能、能力与具体工作相关，并会影响到工作业绩核心能力团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心针对公司的战略，并会影响到组织能力第14页/共37页员工所需的行为员工所需的行为/结果结果组织设计分工、协调流程简化整合标准化IT系统建构信息知识自动化如何实施员工治理第15页/共37页明确组识能力定义 组织能力现况分析和诊断 明确变革蓝图 拟定行动方案 明确平衡计分卡KPI 20/80原理沟通、共识系统性思考 平衡计分卡KPI制定流程第16页/共37页第17页/共37页第18页/共37页员工

6、能力员工思维员工治理产品领先 伙伴优先 快速反应 组织能力诊断结论组织能力诊断结论第19页/共37页第20页/共37页第21页/共37页战略地图第22页/共37页（五）确定平衡计分卡KPI第23页/共37页战略执行中的问题公司平衡计分卡KPI的设置平衡计分卡KPI的分解绩效的实时监控提 纲第24页/共37页KPI的层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX公司总裁副总裁部门经理员工第25页/共37页策略规划与执行表的作用：1、通过策略规划与执行表对公司目标进行分解，保证公司目标的

7、层层分 解与落实，保证下级能承接上级的目标。2、用于对部门任务的监督、检查。通过策略规划与执行表中的行动计划，对关键指标进行监控。运用策略规划与执行表进行目标分解第26页/共37页根据上级的目标和策略、本人的工作职责与日常工作制定本人的目标与方向 制定策略与KPI制定目标与方向运用策略规划与执行表KPI分解的步骤 制定本人BSC指标及季度指标 分解为下属任务根据本人的目标与方向制定相关的策略与KPI将本人的平衡计分卡KPI分解成下属的任务，并制定行动计划根据策略规划表的内容得出本人的平衡计分卡指标，并且将指标分解为季度指标第27页/共37页策略规划表（包括两部分）是帮助本人制定BSC目标的。第

8、一部分中的目标包括两项内容（见下图）：一是上级分解给你本人的目标，即上 级的策略，是对上级策略的承接；二是本人工作职责与日常工作的目标。运用策略规划与执行表进行目标分解（1）第28页/共37页对上级任务的承接，即上级分解到本人的任务即为本人的策略。策略KPI即为上级分解到本人的任务KPI。第二部分是为完成第一部分中的目标，制定所需采取的策略及衡量策略的KPI。包括两项内容：一是对上级任务的承接，即上级分解到本人的任务即为本人的策略。二是从本人工作职责及日常工作的目标中制定策略即衡量策略的KPI。运用策略规划与执行表进行目标分解（2）第29页/共37页根据策略规划表的内容得出本人的平衡计分卡四个

9、纬度指标。并且将平衡计分卡的指标分解为季度目标/任务。运用策略规划与执行表进行目标分解（3）第30页/共37页策略执行规划表是将本人的平衡计分卡指标分解成下级的任务，并制定行动计划（时间安排）。运用策略规划与执行表进行目标分解（4）第31页/共37页战略执行中的问题公司平衡计分卡KPI的设置平衡计分卡KPI的分解绩效的实时监控提 纲第32页/共37页监控管理工具实际完成的KPIs业务交易系统下达的KPIs有效执行战有效执行战略：实时的绩效监控略：实时的绩效监控其它系统ERPCRMSCM管理驾驶舱财务客户内部流程学习与成长财务客户内部流程学习与成长平衡计分卡行动计划分析第33页/共37页管理驾驶

10、舱管理驾驶舱-及时掌控企业绩效及时掌控企业绩效管理驾驶舱功能标杆设定分析模型绩效警报同期比较图表分析价值可建立各种分析模型图表让分析更为直观企业资源全方位的透视，并持续改进绩效自动警报使得监控更为简单通过电邮、短信、PDA、Web等方式将信息自动发送给管理者第34页/共37页体现以绩效为驱动的经营和管理模式财务评估方法非财务评估方法u 投资回报率u 经济增加值(EVA)u 利息保障率u 总资产周转率u 净资产周转率u 存货周转率u 应收帐款周转率u 平均收帐期u 市盈率u u 客户满意u 客户流失u 客户保留u 客户获得u 客户终身价值u 客户盈利能力u 单位客户平均回报u 市场份额u 渠道密度u 可靠性指标u 合格品率u 废品率u 分析评估方法分析评估方法第35页/共37页根据不同角色提供不同需求的信息完善的报告体系完善的报告体系信息层次及过滤 信息性质经营战略业绩评估 投资评估 风险监控 全局性 管理性和 控制性全局性 战略性 决策性业绩评估 经营信息 业绩评估 投资评估 风险监控经营管理局部性 操作性 过程性集团首席执行官及集团总裁层集团中层管理层 公司职能部门、子公司管理层 信息传递 信息传递第36页/共37页感谢您的观看。第37页/共37页