XX集团人力资源三年规划.pptx

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1、会计学1XX集团集团(jtun)人力资源三年规划人力资源三年规划第一页，共36页。主要主要主要主要(zhy(zhy(zhy(zhyo)o)o)o)内容内容内容内容 需求(xqi)环境环境(hunjng)分析分析优势：优势：1、联想良好的品牌优势2、员工忠诚度高、公司凝聚力强3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引、保留人才劣势：劣势：1、业绩导向的文化过头了2、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设落后战略原则及框架战略原则及框架战略原则战略原则1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法3 提出明确的EVP（员工价值

2、承诺），并对内外进行宣传4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间8 建立以ERP系统 HR模块为核心的人力资源信息系统1、高层管理人才和高级技术人才稀缺2、国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大,增长强劲3、高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张1、人员增长绝对数量大2、业务群组结构的变化对公司人员结构的变化带来极大影响，新兴业务需求极大3、干部总数增幅巨大，由目前的696人激增至2003年

3、的2000人左右SWOT分析分析第1页/共36页第二页，共36页。公司发展对人员总体公司发展对人员总体公司发展对人员总体公司发展对人员总体公司发展对人员总体公司发展对人员总体(zngt)(zngt)(zngt)(zngt)(zngt)(zngt)的需求的需求的需求的需求的需求的需求 2000 2001 2002 2003 职员(zhyun)*工人(gng rn)*工人：重复劳动、大专学历以下。如行政后勤辅助岗、生产线工人*职员：脑力劳动、大专以上学历。13,194 17,925 22,13035%6,434 42%6,76032%8,475 40%9,4508%9,170 37%12,9604

4、,762增长状况分析：增长状况分析：人员数量增长人员数量增长2.33倍，人员增长绝对倍，人员增长绝对数量为数量为12612人人,其中职员岗增长其中职员岗增长8198人人CAGR2000-20034,756 100%=9,518 39%总体增长总体增长 44%39%38%27%33%第2页/共36页第三页，共36页。未来三年人员比例变化未来三年人员比例变化未来三年人员比例变化未来三年人员比例变化未来三年人员比例变化未来三年人员比例变化(binhu)(binhu)(binhu)(binhu)(binhu)(binhu)情况情况情况情况情况情况 2000年人员年人员(rnyun)比比例例2003年人

5、员年人员(rnyun)比例比例技术人员比例在三年后技术人员比例在三年后占公司人员比例由目前占公司人员比例由目前的的21%上升到上升到26%，将会是我们的招聘将会是我们的招聘重点重点5%21%15%28%36%5%26%15%28%31%CAGR：2000-2003职能支持人员市场销售人员技术人员中高层干部 售后服务人员40%49%40%40%32%40%4,76212,960第3页/共36页第四页，共36页。未来三年各业务群组人员未来三年各业务群组人员未来三年各业务群组人员未来三年各业务群组人员未来三年各业务群组人员未来三年各业务群组人员(rnyun)(rnyun)(rnyun)(rnyun)

6、(rnyun)(rnyun)的增长需求的增长需求的增长需求的增长需求的增长需求的增长需求 2000年人员年人员(rnyun)比例比例2003年人员年人员(rnyun)比例比例30%41%2%4%032%36%4%5%4%部件/OEM信息运营企业IT消费IT手持IA33%24%60%37%20%104%IT服务23%19%1 IT服务、信息运营、手持服务、信息运营、手持IA三项新业务的人员增长幅度最高。三项新业务的人员增长幅度最高。尤其是尤其是IT服务业务目前的人员服务业务目前的人员储备数字为零，但外界人才储备数字为零，但外界人才市场上的资源有限市场上的资源有限2 各项业务之间，尤其是各项业务之

7、间，尤其是新兴业务之间，对人员要新兴业务之间，对人员要求的差异性很大求的差异性很大以上原因对人员招聘带来极以上原因对人员招聘带来极大挑战大挑战4,76212,960CAGR：2000-2003第4页/共36页第五页，共36页。未来未来未来未来未来未来(wili)(wili)(wili)(wili)(wili)(wili)各层管理人员变化趋势各层管理人员变化趋势各层管理人员变化趋势各层管理人员变化趋势各层管理人员变化趋势各层管理人员变化趋势高层(o cn)管理者中层(zhngcng)管理者基层管理者33194469干部总数增幅巨大，由干部总数增幅巨大，由2000年的年的696人激增至人激增至2，

8、000人左右人左右 2000年年586 1,416 2003年年33第5页/共36页第六页，共36页。主要主要主要主要(zhy(zhy(zhy(zhyo)o)o)o)内容内容内容内容 需求(xqi)环境环境(hunjng)分析分析优势：优势：1、联想良好的品牌优势2、员工忠诚度高、公司凝聚力强3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引、保留人才劣势：劣势：1、业绩导向的文化过头了2、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设落后战略原则及框架战略原则及框架战略原则战略原则1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法3 提出明

9、确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统1、高层管理人才和高级技术人才稀缺2、国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大,增长强劲3、高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张1、人员增长绝对数量大2、业务群组结构的变化对公司人员结构的变化带来极大影响，新兴业务需求极大3、干部总数增幅巨大，由目前的69

10、6余人激增至2003年的2000人左右SWOT分析分析第6页/共36页第七页，共36页。人力资源环境人力资源环境人力资源环境人力资源环境(hunjng)(hunjng)(hunjng)(hunjng)分分分分析析析析 中国人才市场状况：中国人才市场状况：种类种类 中高层职业中高层职业(zhy)经理人经理人 高层技术人员高层技术人员 中基层技术人员中基层技术人员 其他专业人才其他专业人才 数量数量 稀缺稀缺 稀缺稀缺 竞争激烈竞争激烈 供需基本平衡供需基本平衡 来源来源 一流一流IT外企外企/海外海外 海外海外/归国人员归国人员 高校高校/国内一流国内一流IT企业企业 广泛广泛 薪酬水平薪酬水平

11、 30万以上万以上/年年 50-300万万/年年 10-30万万/年年 1、中高层管理人才和高级技术人才稀缺，其他专业人才来源相对充足、中高层管理人才和高级技术人才稀缺，其他专业人才来源相对充足2、国内市场、国内市场(shchng)对中高层管理人才和高级技术人才需求强劲；二板市场对中高层管理人才和高级技术人才需求强劲；二板市场(shchng)企业也加入了对此类人才的争夺，人才价码逐步攀升企业也加入了对此类人才的争夺，人才价码逐步攀升3、高级管理人才中短期存在供需紧张的关系，高级技术人员供需紧张的关系将在全、高级管理人才中短期存在供需紧张的关系，高级技术人员供需紧张的关系将在全球范围内长期存在。

12、球范围内长期存在。第7页/共36页第八页，共36页。主要主要主要主要(zhy(zhy(zhy(zhyo)o)o)o)内容内容内容内容 需求(xqi)环境环境(hunjng)分析分析优势：优势：1、联想良好的品牌优势2、员工忠诚度高、公司凝聚力强3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引、保留人才劣势：劣势：1、业绩导向的文化过头了2、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设落后战略原则及框架战略原则及框架战略原则战略原则1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传4 完

13、善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统1、高层管理人才和高级技术人才稀缺2、国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大,增长强劲3、高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张1、人员增长绝对数量大2、业务群组结构的变化对公司人员结构的变化带来极大影响，新兴业务需求极大3、干部总数增幅巨大，由目前的696余人激增至2003年的2000人左右SWOT分析

14、分析第8页/共36页第九页，共36页。人力资源人力资源人力资源人力资源SWOTSWOTSWOTSWOT分析分析分析分析(fnx)(fnx)(fnx)(fnx)优势：优势：1、联想良好的品牌优势和行业声誉；、联想良好的品牌优势和行业声誉；2、员工、员工(yungng)忠诚度高，公司凝聚力强；忠诚度高，公司凝聚力强；3、强烈的目标导向，与此相关的激励制度比较完善（如期权制度）、强烈的目标导向，与此相关的激励制度比较完善（如期权制度）；4、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引和保留了人才，并激发了员工、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引和保留了人才，并激发了员工(yungn

15、g)追求成功的欲望；追求成功的欲望；5、业务的拓展和组织结构的不断调整，绩效管理多年的不断完善，为合理的人岗匹配提供了机会。、业务的拓展和组织结构的不断调整，绩效管理多年的不断完善，为合理的人岗匹配提供了机会。劣势：劣势：1、IT产业的产业的HR战略是公司成败的关键因素，以往没有从战略上说清楚战略是公司成败的关键因素，以往没有从战略上说清楚(qng chu)；2、经营业绩导向的文化过头了、经营业绩导向的文化过头了3、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设滞后、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设滞后4、薪酬体系单一、不灵活，不能适应多业务的激励特征；与竞争对手相比，缺乏竞争力；、薪酬体系单一

16、、不灵活，不能适应多业务的激励特征；与竞争对手相比，缺乏竞争力；5、干部层级太多，缺乏能上能下的机制、干部层级太多，缺乏能上能下的机制6、信息手段比较落后、信息手段比较落后第9页/共36页第十页，共36页。人力资源人力资源人力资源人力资源SWOTSWOTSWOTSWOT分析分析分析分析(fnx)(fnx)(fnx)(fnx)机遇机遇(jy)挑战挑战(tio zhn)1 高校面向市场的培养机制，可以为我高校面向市场的培养机制，可以为我们提供更多的可选之才们提供更多的可选之才2 外企在中国的多年发展合中国市外企在中国的多年发展合中国市场经济的逐渐成熟场经济的逐渐成熟，国内中高层专，国内中高层专业人

17、才市场逐渐成熟，而联想形象业人才市场逐渐成熟，而联想形象和待遇的竞争性又可能吸引外来人和待遇的竞争性又可能吸引外来人才才3 中国经济的高速发展和良好的创业空中国经济的高速发展和良好的创业空间，吸引逐渐增多的归国人员间，吸引逐渐增多的归国人员1 进入进入WTO，国际化公司大举进入国内，国际化公司大举进入国内，将联想看作他们中国的最好的人才库将联想看作他们中国的最好的人才库2 中国二板市场的创立，使得国内高科中国二板市场的创立，使得国内高科技中小企业也成了与联想争夺人才的对技中小企业也成了与联想争夺人才的对手手3 全球范围内全球范围内IT类人才短缺，中国是美欧日类人才短缺，中国是美欧日等国争夺人才

18、的对象等国争夺人才的对象4 高技术人才和适合国内企业、具有国高技术人才和适合国内企业、具有国际化经验的中高层管理人员短缺际化经验的中高层管理人员短缺第10页/共36页第十一页，共36页。主要主要主要主要(zhyo)(zhyo)(zhyo)(zhyo)内容内容内容内容 需求(xqi)环境环境(hunjng)分析分析优势：优势：1、联想良好的品牌优势2、员工忠诚度高、公司凝聚力强3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引、保留人才劣势：劣势：1、业绩导向的文化过头了2、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设落后战略原则及框架战略原则及框架战略原则战略原则1 根据最新的组织结构，明确各层管

19、理者的HR职责及管理流程2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统1、高层管理人才和高级技术人才稀缺2、国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大,增长强劲3、高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张1、人员增长绝对数量大2、业务群组结构的变化

20、对公司人员结构的变化带来极大影响，新兴业务需求极大3、干部总数增幅巨大，由目前的696余人激增至2003年的2000人左右SWOT分析分析第11页/共36页第十二页，共36页。成功成功(chnggng)(chnggng)的人力资源的人力资源战略框架战略框架改善的财务改善的财务(ciw)业绩业绩1.贯彻人才(rnci)意识3.建立业绩导向的文化5.发展人才6.为人才发展创造空间4.招聘人才7.保留人才2.提出EVP1 贯彻人才意识贯彻人才意识2 提出员工价值承诺提出员工价值承诺3 建立业绩导向文化建立业绩导向文化4 招聘人才招聘人才5 发展人才发展人才6 为员工发展创造空间为员工发展创造空间7

21、保留人才保留人才第12页/共36页第十三页，共36页。联想联想联想联想(linxing)(linxing)(linxing)(linxing)的的的的HRHRHRHR三年战略三年战略三年战略三年战略1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程职责及管理流程2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法3 提出明确的提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行（员工价值承诺），并对内外进行(jnxng)宣传宣传4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略完善以前的招聘流

22、程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪 酬制度酬制度6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如：规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如：专业职称体系、培训、轮岗）专业职称体系、培训、轮岗）7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间8 建立以建立以ERP系统的系统的HR模块为核心的人力资源信息系统模块为核心的人力资源信息系统第13页/共36页第十四页

23、，共36页。根据最新的组织根据最新的组织根据最新的组织根据最新的组织根据最新的组织根据最新的组织(zzh)(zzh)(zzh)结构，明确各层管理者的结构，明确各层管理者的结构，明确各层管理者的结构，明确各层管理者的结构，明确各层管理者的结构，明确各层管理者的HRHRHR职职职职职职责及管理流程责及管理流程责及管理流程责及管理流程责及管理流程责及管理流程1、高层管、高层管理者对人理者对人力资源理力资源理论理解不论理解不深深2、部分管、部分管理者不能理者不能认识认识(rn shi)到人到人力资源职力资源职责是他们责是他们的前三位的前三位职责之一职责之一具体具体(jt)策略策略 推进计划推进计划原因

24、原因1 明确各层级（董事会、明确各层级（董事会、总裁室、各业务部门管理总裁室、各业务部门管理者）和各责任部门（人力者）和各责任部门（人力资源部、业务群资源部、业务群/业务单位业务单位和职能部门）的和职能部门）的HR管理职管理职责责2 明确制定出明确制定出HR管理流程管理流程1 2001年上半年年上半年完成完成HR管理职责的管理职责的界定界定2 2001年下半年完成年下半年完成HR管理流程的制管理流程的制定定3 2002-2003年宣年宣贯、培训并执行贯、培训并执行第14页/共36页第十五页，共36页。财务(ciw)综合综合综合综合(zngh)(zngh)的人力资源管理和激励机制中的示意的人力资

25、源管理和激励机制中的示意的人力资源管理和激励机制中的示意的人力资源管理和激励机制中的示意流程流程流程流程人力资源业务(yw)群/业务(yw)单元和职能部门制定职务级别的标准等级职务30 20 10 XXXX审批岗位职责说明书及划分级别等级 25-30提供通用的业绩评价工具制定公司工资和奖金计算方法完善业务单位的奖金计算方法计算每个人的奖金姓名：XXX岗位：销售经理 级别：20单位：原油部XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX20015010050计划与业绩挂钩的公司薪酬、奖金总额计算每一个业务单位的奖金总额确定薪酬的总额编

26、写岗位职责说明书为每一个岗位制定专门的业绩评估方法XXXXXXXXXXX XX评估每一个人的业绩进行硬性业绩排序进行业绩反馈，沟通奖金方案1112131014￥51015202530%投资资本收益率工作：关键业绩指标：XX674312589责任部门第15页/共36页第十六页，共36页。科学设置公司组织科学设置公司组织科学设置公司组织科学设置公司组织科学设置公司组织科学设置公司组织(zzh)(zzh)(zzh)结构、岗位，得出人岗匹配结构、岗位，得出人岗匹配结构、岗位，得出人岗匹配结构、岗位，得出人岗匹配结构、岗位，得出人岗匹配结构、岗位，得出人岗匹配的方法的方法的方法的方法的方法的方法1、多达

27、、多达11层的汇报层层的汇报层级，降低我级，降低我们追求目标们追求目标(mbio)的的效率和速度效率和速度2、公司缺、公司缺乏组织、岗乏组织、岗位设计的方位设计的方法法1 与与HEWITT合作，合作，制定出公司的组织结制定出公司的组织结构设计方法，并完成构设计方法，并完成组织结构设计组织结构设计2 得出岗位设置的方得出岗位设置的方法，指导业务部门进法，指导业务部门进行行(jnxng)岗位设置岗位设置3 得到人岗匹配的评得到人岗匹配的评价方法，优化人岗匹价方法，优化人岗匹配配1、2001年完成适合于公年完成适合于公司的组织结构设计方法，司的组织结构设计方法，并运用于组织设计，后并运用于组织设计，

28、后续不断完善续不断完善2、2001年得出岗位设年得出岗位设置和人岗匹配评价办法置和人岗匹配评价办法的方法，并进行初步试的方法，并进行初步试点点，2002年进行大面年进行大面积推广积推广具体策略具体策略 推进计划推进计划原因原因第16页/共36页第十七页，共36页。提出明确的提出明确的提出明确的提出明确的提出明确的提出明确的EVPEVPEVP（员工（员工（员工（员工（员工（员工(yungng)(yungng)(yungng)价值承诺），并对内外进行宣价值承诺），并对内外进行宣价值承诺），并对内外进行宣价值承诺），并对内外进行宣价值承诺），并对内外进行宣价值承诺），并对内外进行宣传传传传传传1、公

29、司不、公司不够开放的够开放的文化文化2、强烈的、强烈的父母式管父母式管理风格理风格3、没有、没有(mi yu)明确的员明确的员工价值承工价值承诺诺具体具体(jt)策略策略 推进计划推进计划原因原因1、提出明确的提出明确的EVP（员工价值承（员工价值承诺）；如：针对高层管理人员，提出诺）；如：针对高层管理人员，提出“您将体会到驾驶中国一流航空母舰的乐您将体会到驾驶中国一流航空母舰的乐趣趣”（待定、供讨论）（待定、供讨论）2、用营销的手段对外宣传联想的人才、用营销的手段对外宣传联想的人才品牌，如：大型活动、媒体宣传、建立品牌，如：大型活动、媒体宣传、建立专门的人才网站专门的人才网站3、完善业绩导向

30、的文化、完善业绩导向的文化*增加文化多元性，接受外来人员增加文化多元性，接受外来人员直接做我们的中高层管理者直接做我们的中高层管理者*首先强调尊重员工感受，然后强首先强调尊重员工感受，然后强调对事负责，倡导成人式的管理风调对事负责，倡导成人式的管理风格格1、01年提出明年提出明确的确的EVP并进行宣并进行宣传。传。2、01年开展成人年开展成人式管理风格的培训式管理风格的培训第17页/共36页第十八页，共36页。完善完善完善完善完善完善(wnshn)(wnshn)(wnshn)以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和

31、以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略高级技术人员的招聘策略高级技术人员的招聘策略高级技术人员的招聘策略高级技术人员的招聘策略高级技术人员的招聘策略说明说明(shumng)招聘招聘(zhopn)人才人才 培育市场培育市场 确定人才市场确定人才市场确定人才特征确定人才特征清晰描述适应业务、岗位特点的各类人才特征分析人才市场资源状况、变化趋势、行业薪酬水平等，跟踪、锁定所需人才资源1、以市场营销手段加强人才品牌宣传2、以多种方式开展与重点院校的合作，培育高校市场3、对重点对象以沟通、联络等手段培

32、养关系1、完善针对招聘需求的薪酬设计、岗位设计等基础工作2、通过不同渠道实施招聘过程HR部门角色部门角色业务部门角色业务部门角色1、方法指导2、人才特征描述市场分析牵头规划方案并实施1、牵头规划方案并实施2、对是否录用的否决权针对业务特点清晰描述人才特征配合提供业界人才信息配合规划实施配合规划实施第18页/共36页第十九页，共36页。针对中高层管理者和技术人员的招聘针对中高层管理者和技术人员的招聘针对中高层管理者和技术人员的招聘针对中高层管理者和技术人员的招聘针对中高层管理者和技术人员的招聘针对中高层管理者和技术人员的招聘(zhopn)(zhopn)(zhopn)策略策略策略策略策略策略到到2

33、003年，年，中高层干部将中高层干部将激增至激增至619名名左右左右(zuyu)，干部需求巨，干部需求巨大大具体具体(jt)策略策略 推进计划推进计划原因原因1、尝试引进、尝试引进1-3名具有名具有国际化公名具有名具有国际化公司工作经验的高级管理人才司工作经验的高级管理人才2、中层管理人员以内部培养为主、外部、中层管理人员以内部培养为主、外部引进为辅（引进为辅（8：2）3、高级技术人员的人才资源主要以、高级技术人员的人才资源主要以外面为主。尝试多方式、多途径与国外面为主。尝试多方式、多途径与国际级技术专家合作，从而加速公司技际级技术专家合作，从而加速公司技术人员水平的提升术人员水平的提升4、加

34、大与重点院校的合作（联合实验室、加大与重点院校的合作（联合实验室、代培、奖学金、方案中心），全方位引进代培、奖学金、方案中心），全方位引进技术人才。技术人才。各项招聘措施在三年各项招聘措施在三年中全面推进中全面推进第19页/共36页第二十页，共36页。建立适应未来建立适应未来建立适应未来建立适应未来建立适应未来建立适应未来(wili)(wili)(wili)业务特点的多元化、灵活的业务特点的多元化、灵活的业务特点的多元化、灵活的业务特点的多元化、灵活的业务特点的多元化、灵活的业务特点的多元化、灵活的薪酬制度薪酬制度薪酬制度薪酬制度薪酬制度薪酬制度薪酬体系单薪酬体系单一、不灵活，一、不灵活，不能

35、适应多不能适应多业务不同业务不同(b tn)的激励特征；的激励特征；与竞争对手与竞争对手相比，缺乏相比，缺乏竞争力竞争力具体具体(jt)策略策略 推进计划推进计划原因原因 1、分析市场各类人才的薪资标准，、分析市场各类人才的薪资标准，制定有竞争力的薪酬水平（制定有竞争力的薪酬水平（50%的的分位线以上）分位线以上）2、开发非现金的针对不同人员层次、开发非现金的针对不同人员层次的公司福利体系（住房基金等）的公司福利体系（住房基金等）3、掌握各种薪酬工具的特点掌握各种薪酬工具的特点（如期权、奖金、基本工资等）（如期权、奖金、基本工资等），以适应不同业务的需求。，以适应不同业务的需求。4、与业务部门

36、配合，针对一、与业务部门配合，针对一些新业务（如些新业务（如IT服务）及新业务服务）及新业务手段（如兼并）制定灵活的薪酬制度手段（如兼并）制定灵活的薪酬制度01年作不同岗位年作不同岗位特点的薪酬体系，特点的薪酬体系，02年作不同业务年作不同业务特点的薪酬体系特点的薪酬体系和福利体系和福利体系第20页/共36页第二十一页，共36页。规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应规划制定明确的员工职业生涯发

37、展道路，并设计出相应(xingyng)(xingyng)(xingyng)的支持体系的支持体系的支持体系的支持体系的支持体系的支持体系具体(jt)策略1、员工多渠、员工多渠道发展通道道发展通道刚刚起步刚刚起步(qb)2、培训针对、培训针对性不强，培性不强，培训能力不够训能力不够具体策略具体策略 推进计划推进计划原因原因1 1、建立中高层干部能力发展、建立中高层干部能力发展道路道路2 2、建立多渠道的员工个人发展、建立多渠道的员工个人发展道路道路3 3、建立中高级干部的轮岗机制、建立中高级干部的轮岗机制4、建立与设定的员工、建立与设定的员工职业生涯发展道路相匹职业生涯发展道路相匹配的培训体系配的

38、培训体系1、2001年完成对助总以年完成对助总以上干部的能力盘点，并初上干部的能力盘点，并初步实施个性化培训方案；步实施个性化培训方案；02年建立干部能力发展年建立干部能力发展中心和干部工作调配体中心和干部工作调配体系（含轮岗）系（含轮岗）2、01年规划到各类年规划到各类岗位的专业职称发展岗位的专业职称发展体系，体系，02年探索员工年探索员工职业生涯发展道路及与职业生涯发展道路及与此项匹配的培训体系此项匹配的培训体系第21页/共36页第二十二页，共36页。建立干部能上能下的机制，为员工建立干部能上能下的机制，为员工建立干部能上能下的机制，为员工建立干部能上能下的机制，为员工建立干部能上能下的机

39、制，为员工建立干部能上能下的机制，为员工(yungng)(yungng)(yungng)发展创造发展创造发展创造发展创造发展创造发展创造空间空间空间空间空间空间具体(jt)策略1、不合格的干、不合格的干部对公司有很部对公司有很大影响大影响2、缺乏干部能、缺乏干部能上能下的氛围上能下的氛围和机制和机制3、目前虽有意、目前虽有意识，但缺少识，但缺少(qusho)制度制度性方法性方法具体策略具体策略 推进计划推进计划原因原因开发与干部胜任力相匹开发与干部胜任力相匹配的干部任免、调岗制配的干部任免、调岗制度度2002年建立荣誉序列年建立荣誉序列并开始实施并开始实施第22页/共36页第二十三页，共36页

40、。建立以建立以建立以建立以建立以建立以ERPERPERP系统的系统的系统的系统的系统的系统的HRHRHR模块模块模块模块模块模块(m kui)(m kui)(m kui)为核心的人力资源为核心的人力资源为核心的人力资源为核心的人力资源为核心的人力资源为核心的人力资源信息系统信息系统信息系统信息系统信息系统信息系统具体(jt)策略信息系统信息系统建设严重建设严重(ynzhng)滞后滞后具体策略具体策略 推进计划推进计划原因原因1 1、建立人力资源信息系统、建立人力资源信息系统2 2、进行人力资源信息、进行人力资源信息系统的支持体系建设，系统的支持体系建设，如人力资源流程的制定如人力资源流程的制定

41、等等1、01年主数据全面上年主数据全面上线，并实现薪酬、培训、线，并实现薪酬、培训、考勤子模块，考勤子模块，2、02年实现招聘年实现招聘子模块子模块第23页/共36页第二十四页，共36页。人力资源人力资源KPI人力资源成本(chngbn)满意度人力资源市场(shchng)竞争力1、员工满意度、员工满意度2、业务、业务(yw)群组领导对人力资源满意度群组领导对人力资源满意度3、人才市场对公司招聘满意度、人才市场对公司招聘满意度1、人均营业额增长率、人均营业额增长率2、人均人力资源成本增长率、人均人力资源成本增长率3、人力资源成本总额占公司营业额比例、人力资源成本总额占公司营业额比例1、员工最愿意

42、工作的公司国内企业排名前三名、员工最愿意工作的公司国内企业排名前三名第24页/共36页第二十五页，共36页。人力资源成本人力资源成本(chngbn)316万18%268万11.6%240万7.6%223万10.4万30%8万23%6.5万20.4%5.4万年人力资源总成本占年人力资源总成本占营业额比率营业额比率(bl)年人均年人均(rn jn)营业额及增营业额及增长率长率 2003 2002200120003.33.022.722.43年人均人力资源成年人均人力资源成本增长率本增长率*（职员）（职员）*说明:人力成本含薪酬福利、红包、培训、招聘第25页/共36页第二十六页，共36页。推进推进(

43、tujn)计划计划第26页/共36页第二十七页，共36页。欢迎欢迎欢迎欢迎(hunyng)(hunyng)指正！指正！指正！指正！第27页/共36页第二十八页，共36页。备份备份(bi fn)材料材料详尽的人力资源详尽的人力资源SWOT分析分析第28页/共36页第二十九页，共36页。人力资源人力资源人力资源人力资源SWOTSWOTSWOTSWOT分析分析分析分析(fnx)(fnx)(fnx)(fnx)改善的财务改善的财务(ciw)业绩业绩1.贯彻(gunch)人才意识3.建立业绩导向的文化5.发展人才6.为人才发展创赵空间4.招聘人才7.保留人才2.提出EVP1 贯彻人才意识贯彻人才意识优势分

44、析：优势分析：*公司提出公司提出“以人为本以人为本”的管理理念，一直重视人才的管理理念，一直重视人才*？公司严格、公正的考核体系有助于甄别优秀员工公司严格、公正的考核体系有助于甄别优秀员工劣势分析：劣势分析：*部分管理者不能认识到人力资源职责是他的职责，更不能部分管理者不能认识到人力资源职责是他的职责，更不能认识到是他的前三位职责认识到是他的前三位职责*人力资源战略与业务战略有些脱节人力资源战略与业务战略有些脱节*部分管理者只关注有人可用，忽视人才储备、人才培部分管理者只关注有人可用，忽视人才储备、人才培养养*人本理念实现的机制不够完善，如部分福利制度落实人本理念实现的机制不够完善，如部分福利

45、制度落实不到位；以员工感受为导向的核心意识不够，如文具领不到位；以员工感受为导向的核心意识不够，如文具领用制度用制度第29页/共36页第三十页，共36页。人力资源人力资源人力资源人力资源SWOTSWOTSWOTSWOT分析分析分析分析(fnx)(fnx)(fnx)(fnx)改善的财务改善的财务(ciw)业绩业绩1.贯彻人才(rnci)意识3.建立业绩导向的文化5.发展人才6.为人才发展创赵空间4.招聘人才7.保留人才2.提出EVP2 提出提出EVP（员工价值承诺）（员工价值承诺）优势优势劣势劣势一流的一流的公司公司一流的一流的领导领导一流的一流的薪酬薪酬一流的一流的工作工作*联想的品牌优势和良

46、好的行业联想的品牌优势和良好的行业 前景和行业声誉前景和行业声誉*唯才是举的选拔机制唯才是举的选拔机制*不够开放的文化不够开放的文化*很强的制定和推进目标的能力很强的制定和推进目标的能力*倾听与沟通能力较弱倾听与沟通能力较弱*规范员工行为的能力规范员工行为的能力*初步建立比较规范的薪酬体系，包含初步建立比较规范的薪酬体系，包含工薪、福利、红包、股权工薪、福利、红包、股权*单一、不够灵活，不能适应多业务的不单一、不够灵活，不能适应多业务的不同激励特征同激励特征*与业界竞争对手的薪酬相与业界竞争对手的薪酬相比，缺乏竞争力比，缺乏竞争力*飞速发展的业务一直带来富有飞速发展的业务一直带来富有 挑战性的

47、工作挑战性的工作*员工发展空间广阔员工发展空间广阔*上级对员工的指导方式单一、科学性上级对员工的指导方式单一、科学性和指导性不强和指导性不强第30页/共36页第三十一页，共36页。人力资源人力资源人力资源人力资源SWOTSWOTSWOTSWOT分析分析分析分析(fnx)(fnx)(fnx)(fnx)改善的财务改善的财务(ciw)业绩业绩1.贯彻人才(rnci)意识3.建立业绩导向的文化5.发展人才6.为人才发展创赵空间4.招聘人才7.保留人才2.提出EVP3 建立业绩导向的文化建立业绩导向的文化优势分析：优势分析：公司拥有强烈的业绩导向文化，具体表现在：公司拥有强烈的业绩导向文化，具体表现在：

48、*对目标负责的工作准则被广泛接受对目标负责的工作准则被广泛接受*公司的规章、制度、流程、人员选拔等，均支持此导向公司的规章、制度、流程、人员选拔等，均支持此导向劣势分析：劣势分析：*多达多达11层的汇报关系，降低我们追求目标的速度和效率层的汇报关系，降低我们追求目标的速度和效率*缺乏人员评价后的相应改进、发展和培养机制缺乏人员评价后的相应改进、发展和培养机制第31页/共36页第三十二页，共36页。人力资源人力资源人力资源人力资源SWOTSWOTSWOTSWOT分析分析分析分析(fnx)(fnx)(fnx)(fnx)改善的财务改善的财务(ciw)业绩业绩1.贯彻(gunch)人才意识3.建立业绩

49、导向的文化5.发展人才6.为人才发展创赵空间4.招聘人才7.保留人才2.提出EVP4 招聘人才招聘人才优势分析：（暂无，无定论）优势分析：（暂无，无定论）*（对招聘日渐重视，招聘投入逐年加大）（对招聘日渐重视，招聘投入逐年加大）*（立体招聘渠道已成构架）（立体招聘渠道已成构架）*（人才评鉴体系初步建立，招聘专业培训已经起步）（人才评鉴体系初步建立，招聘专业培训已经起步）劣势分析：劣势分析：*对岗位和人才市场的专业分析能力不足，力度不够对岗位和人才市场的专业分析能力不足，力度不够*对技术人才的招聘手段单一对技术人才的招聘手段单一第32页/共36页第三十三页，共36页。人力资源人力资源人力资源人力

50、资源SWOTSWOTSWOTSWOT分析分析分析分析(fnx)(fnx)(fnx)(fnx)改善的财务改善的财务(ciw)业绩业绩1.贯彻(gunch)人才意识3.建立业绩导向的文化5.发展人才6.为人才发展创赵空间4.招聘人才7.保留人才2.提出EVP5 发展人才发展人才优势分析：优势分析：*极富挑战性的工作极富挑战性的工作*逐步丰富化的培训课程体系逐步丰富化的培训课程体系劣势分析：劣势分析：*员工适岗能力缺乏定义、评价方法，工作尚未展开员工适岗能力缺乏定义、评价方法，工作尚未展开*缺少员工职业生涯设计，表现在：缺少员工职业生涯设计，表现在：缺乏与评估结果相结合的培训、发展体系；缺乏与评估结