组织架构设计与岗位分析精品文稿.ppt

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1、组织架构设计与岗位分析组织架构设计与岗位分析第1页，本讲稿共70页目录目录人力资源管理基本概念组织与流程设计的基本原理人力资源规划一一二二三三职务分析四四2第2页，本讲稿共70页管理的本质就是通过管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找找系统的方法实现预期效率的过程。实现预期效率的过程。资金人力时间渠道市场份额方向手段效率做正确的事效果正确地做事目标实现 决定组织效率-组织成本费用-收入或份额 决定任务资源分配管理控制管理控制 决定任务效率-任务成本费用-有效任务结果任务控制任务控制 战略规划战略规划 决定企业方向 决定资源来源 决定

2、资源分配董事会与高管部门经理任务负责人3第3页，本讲稿共70页人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利爱迪生的发明创造流水帐小私营者作坊式生产师徒传代通用电气专业实验室会计的梯形帐户上市公司福特汽车流水线规模化教育和培训由自发到自觉由自发到自觉由自觉到组织由自觉到组织4第4页，本讲稿共70页制度创新制度创新管理创新管理创新文化创新文化创新英国大革命英国大革命企业和社会组织方式企业和社会组织方式文艺复兴文艺复兴制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础技术创新技术创新欧美百年的重大发明欧美百年的重大发明

3、5第5页，本讲稿共70页不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分来源于科学，而更多的是来源于来源于科学，而更多的是来源于思想观念的转变组织目的组织目的例子例子 组织对象组织对象获得准确经营资料ERP系统、客户卡 信息信息提高整个系统效率临时用工与长期用工 人员人员用最适合的办法完成任务专卖店与百货店 任务任务满足不同偏好要求分类包装 商品商品提供最便捷的服务集装箱与散装 服务设施服务设施建立效率最高的网络代理、批发、特许经营 经销商经销商降低消费者交易成本超市与杂货店 消费者消费者企业管理变革的力量来自思想

4、观念的转变企业管理变革的力量来自思想观念的转变6第6页，本讲稿共70页系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而一旦形成了系统就产生了巨大的价值文艺复兴时期文艺复兴时期手绘的海图16世纪初世纪初西班牙 阿美利哥 韦斯普奇（Amerigo Vespucci 1451年1512年）对海图进行了整理,1501年，他的探险证实地球是圆形的理论并证明他的“新大陆是独立大陆”的概念 1569年年比利时 格拉斯德 墨卡托（Gerardus Mercator 1512-1594）绘制出了世界上第一幅比较准确的世界地图后来后来

5、-人们在描述世界的时候会这样开始：我们生活的地球分为七大洲、四大洋，七大洲包括-，四大洋包括-1507年年马丁 瓦尔德西缪勒赞同并接纳了韦斯普奇的发现，绘制了一幅世界地图，并将韦斯普奇的名字稍作变化后，把西半球大陆命名为“美洲(America)”。7第7页，本讲稿共70页组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化制度总要与内化规则高度和谐才有效用内化规则内化规则约定俗成约定俗成长期有效长期有效实行成本低实行成本低制度层对行动的限制与鼓励经营策略物质层具体做事的方法留给别人的印象经营手段核心层（精神层）BIBeha

6、vior IdentificationVIVision IdentificationMIMind Identification我们的组织应遵循什么样的价值观政策层我们组织的方向为谁服务，为谁负责战略决策外化制度外化制度代表制定代表制定经常修订经常修订实行成本高实行成本高8第8页，本讲稿共70页人力资源管理不是传统的人事管理人力资源管理不是传统的人事管理 传统人事部经理除了招收新工人和发薪水，还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫停车场啦。德鲁克曾经形容：所有做人事工作的人无不忧虑，何以证明他们也在对企业作出贡献。9第9页，本讲稿共70页现代人力资源管理产生的历史基础现代人力资源管理产生的历史基础

7、工业革命带来的劳动专业化水平的提高和技术的快速更新对劳资双方都有约束力的自由劳资谈判的出现 科学管理运动早期工业心理学文官制度以来日益增加的政府人事活动人事专家以及由他们组成的部门的出现人际关系运动行为科学6070年代的社会立法和法庭裁决10第10页，本讲稿共70页美国作为现代企业管理的发源地，大致经历了五个发展阶段，主要的阶段美国作为现代企业管理的发源地，大致经历了五个发展阶段，主要的阶段标志都是因为对人的认识发生了根本性变化标志都是因为对人的认识发生了根本性变化科学管理学派经典组织理论学派人际关系学派人力资源学派组织行为学派1900年年1925年年1950年年1975年年经济人、理性人假设

8、（泰勒实验）理性组织假设（斯隆与通用汽车）社会人假设（霍桑实验）自我实现人假设（马斯洛“需求层次”理论）复杂人假设（权变复杂人假设（权变理论）理论）标志着组织行为学形成11第11页，本讲稿共70页人力资源管理体系的主要内容人力资源管理体系的主要内容人力资源战略评估组织结构设计工作描述体系设计招聘管理体系设计绩效考核体系设计薪酬激励体系设计培训体系设计其他附加项目n企业战略澄清n人力资源体系规划n业务流程分析n决策机制设计n控制机制设计n指挥系统设计n信息体统设计n高管职责设计n部门职责设计n职务说明书整理n其他工作说明文件n招聘目标分析n招聘计划设计n招聘程序设计n招聘测试设计nKPI指标体系

9、设计n考核程序设计n考核表设计n工资成本分析n激励效果分析n公司薪酬结构设计n岗位薪酬结构设计n员工持股计划设计n培训类别分析n培训成本分析n培训计划安排n培训程序设计n培训考核设计n员工满意度调查n员工胜任度调查n职业发展道路设计n相关管理培训n辅助实施动员宣传12第12页，本讲稿共70页人力资源管理对组织有人力资源管理对组织有8大贡献大贡献帮助组织达到目标有效配置技能和能力提供德才兼备的人才增进员工满意度保证工作氛围愉快与员工沟通HRM政策符合伦理的政策行为管理变化的利益关系13第13页，本讲稿共70页争得来、留得住、用得好：人力资源部门的主要职能及其相互作用争得来、留得住、用得好：人力资

10、源部门的主要职能及其相互作用吸引调整评价发展录用保持14第14页，本讲稿共70页期货经纪公司活动价值链期货经纪公司活动价值链基本活动基本活动辅助活动辅助活动交易管理结算管理业务拓展市场营销研究开发交易运作风险控制席位管理保证金管理交易结算 客户开发 客户维护 分支机构管理市场分析营销策划品牌形象活动组织政策研究行业研究行情研究品种研究利利润润利利润润合规经营审计预算会计融资投资培训任用薪酬激励绩效考核办公事务后勤服务企业文化资料档案法律事务总体管理 业业务务系系统统稽核稽核财务财务人力资源人力资源行政后勤行政后勤总体管理总体管理 技术支持结算系统支持 IT规划 网络维护15第15页，本讲稿共7

11、0页直线业务层房地产公司价值链房地产公司价值链H企业活动价值链前期开发工程销售物业预算材料采购施工方银行客户人力资源财务管理办公行政政府/银行设计院策划设计方案论证管理协调层控制层16第16页，本讲稿共70页 品牌服装企业价值链及业务总流程品牌服装企业价值链及业务总流程设计设计营销营销生产生产采购采购质量控制质量控制存储存储计划协调财务人力资源统筹规划设计计划销售计划拓展计划推广促销生产计划展示会客户补单寻找生产厂门店管理面料采购面料计划物流库房统计分析销售信息投诉受理下单生产销售培训质量检查业务活动辅助活动全国推广17第17页，本讲稿共70页人力资源部门在五个方面支持直线管理人员人力资源部门

12、在五个方面支持直线管理人员工作的人性化工作的人性化按工作绩效付酬按工作绩效付酬弹性工作时间弹性工作时间灵活的报酬计划灵活的报酬计划职业生涯计划职业生涯计划工作的丰富化操作的简化工作轮换制公平付酬能力主义实际成效解决由于交通不 便、停放车困难、生物钟不同等 导致的问题满足员工职业咨询解决工作中的压力满足退休前的准备企业战略员工要求社会环境18第18页，本讲稿共70页人力资源不仅是人力资源部的职责，直线经理也有人事活动，并承担相应的人力资源不仅是人力资源部的职责，直线经理也有人事活动，并承担相应的职责职责职能直线经理责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与

13、战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，作最终录用的决定服从法律及其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下属的反馈技术培训，管理管理发展与组织发展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针19第19页，本讲稿共70页目录目录人力资

14、源管理基本概念组织与流程设计的基本原理人力资源规划一一二二三三职务分析四四20第20页，本讲稿共70页控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择管理风格的倾向性控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择管理风格的倾向性管理层管理层市场部销售部财务部 控制当组织结构能够保证销售过程中各部门间协调关系时，管理层工作主要控制各部门协作流程市场部销售部财务部协调当组织结构能够保证销售过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系21第21页，本讲稿共70页某期货经纪企业活动价值链某期货经纪企业活动价值链基本活动辅助活动交易管理结算管理业务拓展市场营销研究开发交易运作风险控制席位

15、管理保证金管理交易结算 客户开发 客户维护 分支机构管理市场分析营销策划品牌形象活动组织政策研究行业研究行情研究品种研究利利润润利利润润合规经营审计预算会计融资投资培训任用薪酬激励绩效考核办公事务后勤服务企业文化资料档案法律事务总体管理 业务系统稽核财务人力资源行政后勤总体管理 技术支持结算系统支持 IT规划 网络维护22第22页，本讲稿共70页业务拓展、市场营销、研究开发直接决定公司的经营业绩，属于业务发展体系，可归入业务拓展、市场营销、研究开发直接决定公司的经营业绩，属于业务发展体系，可归入同一部门同一部门交易管理结算管理业务拓展市场营销研究开发交易运作风险控制席位管理保证金管理交易结算

16、客户开发 客户维护 分支机构管理市场分析营销策划品牌形象活动组织政策研究行业研究行情研究品种研究利润利润合规经营审计预算会计融资投资培训任用薪酬激励绩效考核办公事务后勤服务企业文化资料档案法律事务总体管理 业务系统基本活动辅助活动稽核财务人力资源行政后勤总体管理 技术支持结算系统支持 IT规划 网络维护23第23页，本讲稿共70页交易管理、结算管理、技术支持直接服务于业务发展，保障经营业绩的实现，属于业务运作体系，交易管理、结算管理、技术支持直接服务于业务发展，保障经营业绩的实现，属于业务运作体系，可归入同一部门可归入同一部门交易管理结算管理业务拓展市场营销研究开发交易运作风险控制席位管理保证

17、金管理交易结算 客户开发 客户维护 分支机构管理市场分析营销策划品牌形象活动组织政策研究行业研究行情研究品种研究利润利润合规经营审计预算会计融资投资培训任用薪酬激励绩效考核办公事务后勤服务企业文化资料档案法律事务总体管理 业务系统基本活动辅助活动稽核财务人力资源行政后勤总体管理 技术支持结算系统支持 IT规划 网络维护24第24页，本讲稿共70页财务、审计、合规经营、投资稽核体现对业务的核算与稽查，属于稽核体系，可以归入同一部门财务、审计、合规经营、投资稽核体现对业务的核算与稽查，属于稽核体系，可以归入同一部门基本活动辅助活动交易管理结算管理业务拓展市场营销研究开发交易运作风险控制席位管理保证

18、金管理交易结算 客户开发 客户维护 分支机构管理市场分析营销策划品牌形象活动组织政策研究行业研究行情研究品种研究利润利润合规经营审计预算会计融资投资培训任用薪酬激励绩效考核办公事务后勤服务企业文化资料档案法律事务总体管理 业务系统稽核财务人力资源行政后勤总体管理 技术支持结算系统支持 IT规划 网络维护25第25页，本讲稿共70页行政事务、人力资源、法律事务属于后勤服务与总体管理体系，可以归入同一部门行政事务、人力资源、法律事务属于后勤服务与总体管理体系，可以归入同一部门交易管理结算管理业务拓展市场营销研究开发交易运作风险控制席位管理保证金管理交易结算 客户开发 客户维护 分支机构管理市场分析

19、营销策划品牌形象活动组织政策研究行业研究行情研究品种研究利润利润合规经营审计预算会计融资投资培训任用薪酬激励绩效考核办公事务后勤服务企业文化资料档案法律事务总体管理 业务系统基本活动辅助活动稽核财务人力资源行政后勤总体管理 技术支持结算系统支持 IT规划 网络维护26第26页，本讲稿共70页按上述企业活动价值链分析及建议，总部将形成精干但职能覆盖全面的部门设置按上述企业活动价值链分析及建议，总部将形成精干但职能覆盖全面的部门设置人力资源与行政部财务稽核部（合规经营部）业务发展部交易与结算部行政事务人力资源法务财务稽核合规经营市场营销研究发展技术支持结算交易管理27第27页，本讲稿共70页高层管

20、理人员的分工应突出业务系统的协调，明确高层管理人员的分工应突出业务系统的协调，明确CEO与与COO的分工。的分工。CEO负责公司的全面管理，应该对总体管理及内部控制负责。总裁应该对公司的整个经营业绩负责，主要关注业务系统的管理。业务开拓是业务系统的核心部分，由一名副总裁分管业务发展部。交易与结算部对现有业务提供最大的支持与内部协调，由一名副总裁分管。稽核活动应独立于业务系统之外，开展合规与财务稽核，由一名副总裁分管财务稽核部。CEOCOO总体管理人力资源 财务稽核业务开拓业务运营分支机构内控系统 业务系统28第28页，本讲稿共70页组织结构方案组织结构方案总裁(COO)董事会首席执行官（CEO

21、）董事长副总裁副总裁人力资源与行政部董事长助理副总裁财务稽核部（合规经营部）业务发展部交易与结算部行政事务人力资源法务财务稽核合规经营分支机构市场营销研究发展技术支持结算交易管理29第29页，本讲稿共70页JD集团与股份公司组织定位的调整和组织职能的分离优化，是二者共集团与股份公司组织定位的调整和组织职能的分离优化，是二者共同发展的前提条件。同发展的前提条件。JD集团JD股份公司集团定位作为投资管理主体JD股份公司定位作为经营管理主体集团组织优化方向精简业务管理机构，加强投资管理职能股份公司组织优化方向提高组织运作效率，加强业务管理计划协调职能共同发展定位不清，职能重叠30第30页，本讲稿共7

22、0页目前JD集团的组织结构董事会董事会秘书监事会经理层职能部门控股子公司全资子公司参股企业党委工作部工会纪委监察审计部财务部办公室盐城江发机械厂开封中洲公司新乡一拖石家庄JD公司JD进出口公司盐城纺织机械江苏中环公司重庆东银集团安徽拖拉机公司JD股份公司深圳远望公司深圳JD纪元江苏JD纪元南京瑞麒JD科技石家庄天同公司总工程师办公室合并成一个合并成一个党委工作部党委工作部合并为投资合并为投资财务部财务部总师办质量管理职能划到总师办质量管理职能划到股份公司质量管理部，工股份公司质量管理部，工艺管理职能调整到股份公艺管理职能调整到股份公司工艺管理部门司工艺管理部门31第31页，本讲稿共70页JD集

23、团公司组织结构调整方案董事会总经理控股子公司党委工作部(含工会、纪委)财务投资部办公室盐城江发机械厂开封中洲公司新乡一拖石家庄JD公司JD进出口公司盐城纺织机械江苏中环公司重庆东银集团安徽拖拉机公司JD股份公司深圳远望公司深圳JD纪元江苏JD纪元南京瑞麒JD科技参股子公司全资子公司非经营性资产管理部财务总监行政总监石家庄天同公司管理东银收购管理东银收购时的剥离资产，时的剥离资产，如澡堂、医院、如澡堂、医院、糼儿园等糼儿园等32第32页，本讲稿共70页目前JD股份公司组织结构股东大会董事会董事会秘书监事会经理层金一分厂生产技术处设备能源处企管处证券部财务处多缸机销售公司技改办质检处物供处人力资源

24、处技术中心保卫处金二分厂金三分厂多缸机金加分厂多缸机装配分厂气缸盖分厂装一分厂装二分厂JD进出口公司JD齿轮公司机修分厂大丰JD盐城兴动公司盐城汽油机公司石家庄拖拉机石家庄JD公司盐城瑞鼎公司销售公司动力分厂JD越南公司JD美国公司铸造厂33第33页，本讲稿共70页股份公司组织结构方案股东大会董事会董事会秘书监事会总经理金一分厂生产调度部设备能源部企管计划部财务部质量标准部质量检查部人力资源部产品研究部安全保卫部金二分厂金三分厂多缸机金加分厂多缸机装配分厂气缸盖分厂装一分厂装二分厂JD进出口公司JD齿轮公司机修分厂石家庄JD汽油机公司动力分厂财务中心工程中心人事行政中心市场中心生产中心市场营销

25、部投资管理部证券部办公室工艺管理部控股或参股公司总经理办公会多缸机事业部铸造厂信息 管理部监察审计部技术开发中心单缸机事业部兴动公司模具中心检测中心试制中心采购部仓储部采购供应中心34第34页，本讲稿共70页企业主要信息系统分类企业主要信息系统分类主要信息系统类别信息系统类别人力资源系统人力资源系统工作描述系统工作描述系统人事资料系统人事资料系统考核系统考核系统会计系统收益与消耗计量收益与消耗分解资产变动状况现金流监测系统市场与竞争情报系统宏观环境信息竞争对手信息供应商信息消费者信息其他市场力量信息技术信息35第35页，本讲稿共70页组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既

26、是关组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门键控制点，同时也是核心部门流程图：流程图：是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法关键控制点：关键控制点：指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现主要协调部门：主要协调部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心部门一核心部门部门二关键控制点动作一动作二动作三动作四合格？是否动作五流程三要素流程三要素任务流向：任务流向：指明任务的传递方向和次序任务

27、交接：任务交接：指明任务交接标准与过程推动力量：推动力量：指明流程内在协调与控制机制36第36页，本讲稿共70页流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人主协调部门主协调部门企管部人力资源部财务部技术开发部流程内容说明流程内容说明组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由总经理负责组织）组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事业部中层以下考核由事业部内部组织）组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管理

28、费用预算控制现金支出，集中分配资金使用组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报、实验和工程建设、验收、鉴定主要管理流程名称主要管理流程名称经营计划管理流程绩效考核流程营运资金管理流程开发项目管理流程37第37页，本讲稿共70页关键控制点和主协调部门对推动力量的要求关键控制点和主协调部门对推动力量的要求任务流向任务流向交接信号交接信号任务推动力量任务推动力量关键关键控制控制点点主要主要协调协调部门部门决定流程走向反复过多会影响流程效率一般不决定流程走向，但影响流程效率要求信号清楚准确，明确指明任务合格的标准获得多方信号信息不足时应主动了解情况，掌握应拥有足够大的力量影响流程的走向：应拥有足够大

29、的力量影响流程的走向：-在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节；-在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接；应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动：应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动：-与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程-有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞38第38页，本讲稿共70页根据实际情况向流程关键控制点和主要协调部门授权根据实际情况向流程关键控制点和主要协调部门授权授权类别授权类别任务决定权考核奖惩权人事任免权办公支出权授权目的授权目的保证部门在流程中具有足够的推动能力保证提高内部效率要求授权说明授权说明有权提出工作标准、时限、责任人有权决定任务

30、是否达标，并反馈或报告授权程度描述授权程度描述在职能部门能力达到要求时分别充分授予 有权给出考评意见 有权根据考评奖罚 直接任免权 任免建议权 有权决定部门内部各项开支在建立系统考核体系后分别充分授予暂时不具备分别授予的条件或集中授予人力资源部在预算保证下充分分别授予39第39页，本讲稿共70页独立岗位流程：独立岗位流程：计划性拜访是可口可乐直销模式下的渠道管理的重要手段准备工作 检查户 外广告 向客户 打招呼 销售点 生动化 检查个人仪容 检查客户资料 准备生动化材料 准备清洁用工具 更换破损招贴 拆除过时海报 注意张贴位置 注意不被遮挡 见面称呼姓名 微笑 对所有人有礼貌 简单友好的交谈

31、了解客户困难 广告是否完好 整理陈列产品 先进先出 循环摆放 检查产品 补充产品检查售点库存 销售拜访 确认订货 感谢客户 更换不良品 按品牌/包装清点存货 前线存货 后备存货 1.5倍订货原则 回答客户疑议 全线推广 重在新品 介绍促销计划 提出增销建议 确认客户订量 填写客户卡 订量与存货 收取货款/欠款 确认下次拜访时间 向客户致谢40第40页，本讲稿共70页目录目录人力资源管理基本概念组织与流程设计的基本原理人力资源规划一一二二三三职务分析四四41第41页，本讲稿共70页人力资源规划是一种战略规划人力资源规划是一种战略规划，着眼于企业未来的生产经营活动预先准备人力，系统持续地分析企业在

32、不断变化条件下对人力资源的需求，并开发制订出与企业长期效益目标相适应的人事政策的过程企业战略规划人力资源战略规划其他业务战略规划注意：1.人力资源规划所考虑的不是某个具体的人，而是一组人员或公司的人员整体2.人力资源的目标之一是保证企业拥有足够数量的具有特定技能和知识结构的人才3.人力资源规划需要预测企业潜在的人力资源需求的变化4.根据变化提出招聘条件、招聘时机以及培训、考核与薪酬等的调整原则42第42页，本讲稿共70页人力资源规划是一种动态规划人力资源规划是一种动态规划人力资源规划动态性的体现：1.参考信息的动态性2.根据环境和自身变化，全局规划的经常性3.执行计划以及具体措施的灵活性4.对

33、规划操作的动态监控43第43页，本讲稿共70页行政总监行政总监人力资源部人力资源部公司各部门公司各部门下发人力资源需求表人力资源需求部门经理审批是否同意行政总监审批是否同意否否是各部门经理草拟本部门人力资源需求 编制公司人力资源规划人力资源规划草案人力资源规划分析内部人力资源状况了解外部人力资源供给情况人力资源需求分析人力资源规划流程人力资源规划流程是公司年度整体发展规划年度工作计划管理流程存档招聘流程 培训流程晋升流程44第44页，本讲稿共70页人力需求的预测有三种方法人力需求的预测有三种方法经验估计法经验估计法统计预测法统计预测法工作研究法工作研究法自下而上自下而上自上而下自上而下由直线部

34、门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划通过工作研究，包括动作研究和时间研究，计算完成工作的工时定额和劳动定额，考虑变动因素，进而比例趋势分析比例趋势分析经济计量模型经济计量模型通过研究历史统计资料的各种比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，进而先将职工需求量与影响需求量的主要要素之间的关系用数学模型的形式表示出来，进而45第45页，本讲稿共70页人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进行预测人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进行预测*分析公司

35、目前的职工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等*分析公司目前职工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势*掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性*分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对职工供给的影响*掌握公司职工的供给来源和渠道46第46页，本讲稿共70页人力供给预测的影响因素包括地区因素和全国因素人力供给预测的影响因素包括地区因素和全国因素 地区性因素地区性因素 全国性因素全国性因素(公司所在地和附近地区的人口密度(其它公司对劳动力的需求状况(公司当地的就业水平、就业观念(公司当地的科技文化教育水平(公司所在地对人们的吸引力(公司本身对人们的吸引力

36、(公司当地临时工人的供给状况(公司当地的住房、交通、生活条件(全国劳动人口的增长趋势(全国对各类人员的需求程度(各类学校的毕业生规模与结构(教育制度变革而产生的影响(国家就业法规、政策的影响47第47页，本讲稿共70页人力资源规划目标 优秀的人才队伍是公司最宝贵财富。培养一支稳定的、精干的、具有凝聚力的、具有创造力的团队，是丝蒂玛公司实现长期稳定发展的根本保障。公司人力资源管理的任务是合理处理“组织、岗位、工作、人员”四者之间的关系，创造一个良好的工作环境和工作氛围，促进员工与公司一同成长。人力资源部门作为公司人力资源管理的负责部门，其目标具体体现在：根据公司不同的发展阶段，寻找优势的人才加盟

37、；创造一个良好的工作环境，在员工合理流动基础上，确保团队的稳定；提供培训、交流、活动等机会，促进员工成长；制定、修订与实施公司人力资源管理制度；制定、修订与实施公司的考核体系，体现员工价值；合理控制公司年均人力资源成本；人力资源规划是公司人力资源管理目标的具体体现，也是公司人力资源管理的指导性文件。人力资源管理部门必须根据当年公司目标，制定相应的人力资源规划，并付之实施。48第48页，本讲稿共70页人力资源规划目标一、人员编制一、人员编制：（示例）：（示例）部门名称部门名称职务职务编制数编制数现在人数现在人数差额差额现有员工姓名现有员工姓名人人力力资资源源部部经理110招聘考核21-1人事薪酬

38、10-1培训21-1合计合计63-3人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、培训成长、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行总体的规划。是阐明通过规划管理获得竞争优势的机会的规划。49第49页，本讲稿共70页人力资源规划目标（续）二、结构优化二、结构优化:（示例）（示例）三、流动率三、流动率:公司员工在公司发展过程中形成的知识、技能、经验等是公司不断发展的基本保障和宝贵财富。人力资源部作为丝蒂玛公司人力体系的总规划、协调、负责部门，有责任确保公司整体员工队伍的稳定、优化与发展。时期现有流动比率2002年12月2003年第一

39、季度2003年第二季度2003年第三季度2003年第四季度流动比率时间/结构年龄性别学历工作年限在职时间2002年第一季度2002年第二季度2002年第三季度2002年第四季度随着公司业务规模的迅速扩张，公司业务的复杂度、难度将逐步增加，为确保实现公司实现总体目标，并保持公司的整体活力，有必要在人员的年龄、性别、学历、工作年限、在职时间等方面进行相应的优化。50第50页，本讲稿共70页人力资源规划目标（续）四、人力资源预算四、人力资源预算:（示例）（示例）1、招聘费用预算1）招聘宣传费用（报纸、广告、网站）2）人才交流会费参加交流会 次，每次平均 元，共计 元 3）宣传材料费用2、培训费用预算

40、2002年实际培训费用支出：元按%增长，2003年年度培训费用为 元。3、社会保障金预算2002年实际社会保障金费用支出：元按%增长，2003年年度培训费用为 元4、其它费用预算51第51页，本讲稿共70页目录目录人力资源管理基本概念组织与流程设计的基本原理人力资源规划一一二二三三职务分析四四52第52页，本讲稿共70页什么是职务分析？什么是职务分析？职务分析工作分析工作评价借助一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等按照一定的标准，确定工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动等职责是什么？权限是什么？对任职者的要求是什么？职责大小如何？工作的重

41、要程度如何？工作信息搜集53第53页，本讲稿共70页职务分析的基本术语职务分析的基本术语要素：工作活动中不适宜再分解的动作的最小单位任务：为达到某一目的所做的所有要素的集合职责：某人负担的某一项或几项相互关联的任务集合职位：某时间内某一主体所负担的一项或数项相互联系的职责的总和职务：主要职责在重要性上和数量上相当的一组职位的统称54第54页，本讲稿共70页职务分析是人力资源其他职能展开的基础职务分析是人力资源其他职能展开的基础任务分配投入方法选择相关支持绩效结果绩效偏差偏差分析激励措施绩效标准职务分析职务分析的支持作用用谁？做什么？何时？在哪？如何？为什么？为谁？55第55页，本讲稿共70页职

42、务分析的基本过程及其要注意的几个问题职务分析的基本过程及其要注意的几个问题管理方面1.确定职务分析的目的和结果和使用范围2.选择被分析的工作设计方面1.选择信息来源2.选择使用者3.选择使用的方法和系统搜集分析方面搜集、分析、综合工作信息结果表达方面1.书面工作说明书2.执行标准、3.报酬因素4.工作族关系运用方面1.工作评价2.传播分析结果分配责任和权限控制方面56第56页，本讲稿共70页职务分析七种方法职务分析七种方法典型事例法工作日志法工作实践法观察法面谈法问卷法资料分析法57第57页，本讲稿共70页方法一：典型事例法（关键事件法）方法一：典型事例法（关键事件法）方法描述：对特别有效和特

43、别无效的的工作者行为进行描述，加以归纳。优点：可揭示工作的动态缺点：耗费大量时间收集、归纳信息方法二：工作日志法方法描述：员工填写工作日志，在日志基础上加以分析优点：信息可靠性高，成本低缺点：使用范围较狭窄，归纳起来较烦琐58第58页，本讲稿共70页方法三：工作实践法方法三：工作实践法方法描述：亲身实践具体工作优点：可真实了解该职务工作情况缺点：需大量训练才能掌握的工作不适用，危险性工作不适用方法四：观察法方法描述：通过一段时间对工作的观察，归纳观察到的工作优点：客观、正确缺点：不适用于脑力劳动或较长周期的工作，不易观察到紧急情况处理59第59页，本讲稿共70页方法五：面谈法方法五：面谈法方法

44、描述：访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写的 各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法优点：资料获取较充分缺点：有信息失真的可能性面谈方式：个人面谈、集体面谈、管理人员面谈 面谈内容：工作目标，组织为什么设立这一职务，根据什么确定对职务的报酬。工作内容，任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果有多大。工作的性质和范围，是面谈的核心。主要了解该工作在组织中的关系、其上下属职能的关系、所需的一般技术知识、管理知识、人际关系知识、需要解决问题的性质以及自主权。所负责任，涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。60第60页，本讲稿共70页方法六：问卷法

45、方法六：问卷法方法描述：设计有效问卷，选定员工在一定时间内填写，通过问卷收集分析找到有效信息。优点：节省时间和经费。适用于较多职务分析的项目缺点：整理困难，如果回答者不够耐心，会有偏差61第61页，本讲稿共70页方法七：资料分析法方法七：资料分析法方法描述：根据各企业的具体情况，对岗位责任制结合企业现有资料添加一些必要的内容，则可形成一份完整的职务说明书。优点：效率较高缺点：不能克服原有问题。62第62页，本讲稿共70页职务分析问卷系统（职务分析问卷系统（PAQ）63第63页，本讲稿共70页职务分析问卷系统职务分析问卷系统(PAQ)是编写职务说明书的基础是编写职务说明书的基础六大类内容六大评价

46、尺度信息输入脑力劳动工作输出与其他人 的关系工作环境其他使用程度对职务的重要性时间责任适用性其他PAQ揭示了组织、工作和人三者之间的相互关系64第64页，本讲稿共70页问卷内容简介问卷内容简介1、信息输入：任职者在执行工作时从何处、如何获得信息。2、脑力劳动：该职务包括哪些推理、决策、计划和信息处理活动。3、工作输出：任职者执行工作时从事哪些体力活动，使用什么样的工具和装置。4、与其他人的关系：在执行工作时需要与其他人员发生何种关系。5、工作环境：任职者在何种物理环境和社会环境下工作。6、其他工作特征：与职务有关的其他活动、条件和特点等。发放问卷 问卷整理 人员访谈 核实问题 编写职务说明书6

47、5第65页，本讲稿共70页问卷填写的完全性是职务说明书编写成功的保障问卷填写的完全性是职务说明书编写成功的保障成功之处：开发中心的员工能够积极认真地填写问卷。不足之处：大量问卷填写的工作内容不够详实，影响了职务说明书的完整性。设计开发中心服装主管服务主管鞋业主管产品设计组技术组面辅料组工艺组板师组制作组产品设计组技术组工艺组板师组制作组模具组电脑维护固定资产管理66第66页，本讲稿共70页职务说明书是工作描述体系的纲领性文件职务说明书是工作描述体系的纲领性文件流程设计组织结构定岗定编明确部门职责职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准岗位

48、培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级67第67页，本讲稿共70页传记特点传记特点年龄是否随着年龄增大，个人绩效不断降低？是否年龄越大，创新能力越低？年龄构成与流动率的关系？性别男女的工作效率是否接近？哪些工作更适合男人或更适合女人？男女员工的创造性是否不同？男女员工的稳定性有什么差别？婚姻状况家庭对工作选择的影响家庭对工作效率的影响家庭对收入要求的影响任职时间任职时间长短，工作效率是否不同？哪些工作更适合稳定哪些工作或更适合变动？男女员工的创造性是否不同？男女员工的稳定性有什么差别？68第68页，本讲稿共70页能力能力心理能力算术语言理解知觉速度归纳推理演绎推理空间视觉记忆力体质能力力量因素动态力量躯干力量静态力量爆发力灵活性因素广度灵活性动态灵活性其他因素身体协调性平衡性耐力69第69页，本讲稿共70页人格：影响人格特征的三项因素人格：影响人格特征的三项因素遗传：害羞畏惧不安环境：文化背景早年生活条件家庭与朋友的影响工作压力情境：同样的人同样的事，不同场合会有不同的表现公共场合教堂办公室住宅歌舞厅70第70页，本讲稿共70页