工程项目管理办法.pdf

《工程项目管理办法.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程项目管理办法.pdf（186页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、附件 1工程项目管理办法中铁三局集团有限公司2014 年 8 月目录第一章总则.1第二章项目管理模式.2第三章项目管理职责.3第四章投标管理.5第五章项目管理策划.7第六章后台管理.9第七章中国中铁项目成本信息化管理.12第八章项目组织管理.13第九章产品清单和责任矩阵.28第十章合同管理.30第十一章验工计价.35第十二章增收创效.37第十三章成本管理.39第十四章物资管理.45第十五章机械设备管理.51第十六章分包管理.56第十七章进度管理.61第十八章技术管理.64第十九章安全管理.78第二十章质量管理.80第二十一章环境职业健康卫生管理.83第二十二章财务管理.84第二十三章薪酬与绩效

2、管理.99第二十四章审计与监察管理.102第二十五章综合事务管理.104-1-第二十六章收尾管理.107第二十七章作业层建设.111第二十八章项目文化建设.112第二十九章党群工作.114第三十章标准化管理.116第三十一章风险预警.116第三十二章后评价.117第三十三章监督与检查.118第三十四章附则.120附件.-123-工程项目管理办法配套制度清单.180-2-工程项目管理办法第一章总则第一条为认真贯彻股份公司工程项目精细化管理的要求，深入推进工程项目标准化管理和精细化管理工作，进一步落实“处实局强”的发展战略，规范管理行为，建立责权利明晰的工程项目管理体系，全面提升项目管理水平，提高

3、项目盈利能力，推动企业持续健康发展，特制订本办法。第二条项目管理要贯彻“法人管项目”的理念，按照“项目分级后台管控、资源要素集中管理”的总体原则组织实施。集团公司负责体系构建、检查指导、监督纠偏、考核激励、管理服务、后台监管、应急处置，提升项目管控水平；子（分）公司负责体系建设、项目资源配置、现场管理、过程控制、后台管控，提升项目盈利能力。第三条项目管理应遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，突出体现项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学

4、化、管理手段信息化、团队理念国际化等“13”化管理内容。第四条项目管理集约化应突出体现“12 大集中”管控，即物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同-1-集中管理、业务流程集中制订、督导检查集中进行。增强集团公司、子（分）公司对项目的控制力，实现项目管理由前台管理向后台管控转变，提高项目运行质量。第五条本办法所称指挥（经理）部指集团公司设立的项目管理机构；项目部指子（分）公司设立的项目管理机构。第六条工程项目实施分级管理。集团公司是工程项目管理的管控层，子（分）公司是工

5、程项目管理的主责层，项目部是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。第七条本办法适用于集团公司所有国内工程项目。子（分）公司应根据本办法制订实施细则，全面细化、落实工程项目精细化管理各项要求。第二章项目管理模式第八条集团公司项目（含投资项目）管理基本模式分为集团公司代局指模式、委托管理模式和子（分）公司自管模式共三种模式。项目管理机构名称可根据建设单位要求或投标承诺确定，与项目管理模式名称可以不一致。第九条对于以集团公司资质中标，合同额 10 亿元及以上的项目，采用代局指管理模式，集团公司以授权和代理的方式，委托子（分）公司依据合同文件组建项目部，全面履行集团公司与建设单位签订的工

6、程合同。受委托子（分）公司对项目负总责。第十条对于以集团公司资质中标，工程规模小于 10 亿元的项目，采用委托管理模式。集团公司授权被委托单位成立项目部，履行集团公司与建设单位签订的合同，被委托单位对项-2-目负全责。第十一条代局指模式和委托管理模式项目涉及专业工程的：制梁工程由集团公司内有资质的单位施工；铺架工程、四电工程由集团公司线桥公司、电务公司施工；其它专业性强的工程原则上应安排集团公司内部单位施工。代局指模式项目，专业工程施工单位除上缴集团公司总包收益外，应按照工程项目总包收益管理办法的规定，向受委托子（分）公司项目部缴纳管理费；委托管理模式项目，专业工程施工单位只上缴集团公司总包收

7、益，委托管理单位不再计取任何费用，并报集团公司工程经济部核准。第十二条子（分）公司以自有资质中标的项目，采用自管模式。由子（分）公司独立设置项目部，履行子（分）公司与建设单位签订的合同。第十三条对于建设单位有特别要求或集团公司管理需要的项目，经集团公司总经理办公会或专题会研究后，可由集团公司成立指挥（经理）部，履行与建设单位的合同。第十四条以集团公司资质中标项目的管理模式和任务划分由集团公司总经理办公会或专题会研究决定。代局指模式项目原则上一个项目分配予一个子（分）公司承担。受委托子（分）公司缺少的专业分配予专业公司或具有相应资质的公司组织施工。物资公司、测绘公司、试验检测公司的任务分配由主持

8、项目策划的集团公司领导因需、分类确定。第三章项目管理职责第十五条以代局指模式管理的项目，集团公司负责组织-3-项目策划、检查指导、监督纠偏、考核激励、管理服务、应急处置，通过子（分）公司进行管理，拥有对项目的知情权、监控权、考核权，通过组织保障措施确保项目有效运行。受委托子（分）公司是项目管理和施工组织的责任主体，全面履行集团公司与建设单位签订的合同。对全项目的安全、质量、进度、企业信誉、资金管理、技术创新、环保水保、职业健康、文明施工、维护稳定等负总责。受委托子（分）公司与参建子（分）公司对所承担施工工程各项管理目标的实现负全责，对项目自建部分所涉及的债权、债务及相关经济、法律责任负总责；根

9、据所承担施工工程的划分进行资源配置，满足建设单位和项目管理策划的要求，并满足项目不同时段的施工需要；承担施工工程项目资金不足时，按“收支两条线”原则由承建子（分）公司筹措资金，保证项目生产需要。受委托子（分）公司项目部在项目上代表集团公司全面履行与建设单位签订的建设合同，全面贯彻执行建设单位和集团公司工程项目管理的各项规章制度，接受集团公司地区工程指挥部的安排和检查指导，履行项目部的各项职责，负责对参建子（分）公司的组织管理、协调服务、检查指导、风险预警等工作。参建子（分）公司在项目管理中服从受委托子（分）公司项目部牵头进行的管理、检查、监督、协调。第十六条以委托管理模式管理的项目，被委托单位

10、必须严格履行与集团公司签订的项目委托管理合同或施工责任承包书，严格执行集团公司的项目管理制度，负责项目资源配置，对安全、质量、进度、企业信誉、成本管理、资金管理、-4-技术创新、环保水保、职业健康、文明施工、维护稳定等负全责。第十七条以自管模式管理的项目，子（分）公司负责配置项目资源，对项目管理目标和经济效益负全责。第十八条集团公司地区工程指挥部作为集团公司的派出机构，全权代表集团公司行使区域管理权。按照集团公司的各项管理制度和要求，监督、检查、指导区域内项目的生产、经营等活动。第十九条各子（分）公司应建立健全相应的项目管理和监督考核机构，确保项目全过程处于有序可控状态。第二十条对代局指模式项

11、目，集团公司实行部门联系点制度。由集团公司主管领导确定项目联系人，联系人每季度应至少深入联系点项目一次，及时了解项目动态，掌握项目现场运行情况。第二十一条集团公司直接设立指挥（经理）部管理的项目，集团公司负责项目策划、后台管控、指挥部建设和考核评价等工作。指挥（经理）部对项目安全、质量、进度、企业信誉、成本管理、资金管理、技术创新、环保水保、职业健康、文明施工、维护稳定等负全责。其具体管理由集团公司另行制订管理办法进行明确。第四章投标管理第二十二条集团公司负责组织铁路一级市场项目及多专业、多单位参与的重大路外项目编投标工作，子（分）公司负责其他路外项目编投标工作。投资项目由集团公司统一管理。-

12、5-第二十三条标前调查投标主责单位经营开发部在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等，认真进行分析,并形成调查报告。有条件时，应安排拟任项目经理参与标前调查和投标工作。附件 1项目业主基本情况调查表(0401)附件 2项目施工现场情况调查表(0402)第二十四条投标评审根据中铁三局集团有限公司施工项目投标评审管理办法，投标主责单位经营开发部组织相关部门对投标项目进行投标评审。附件 3项目投标评审表(0403)第二十五条项目投标总结工程开标后，投标主责单位经营开发部应收集汇总开标信息

13、，建立并完善投标信息数据库。集团公司和子（分）公司应及时对项目投标进行总结，填写项目投标总结表，未中标项目即行终止，中标项目进入项目实施阶段。附件 4 项目投标总结表(0404)第二十六条合同签订项目中标后，投标主责单位经营开发部进行合同评审，特别重大合同由经营开发部会同工程管理部、工程经济部、法律事务部等相关部门进行合同评审，重点是合同条款与招标文件的一致性。根据评审意见与建设单位商谈，按程序签订正式合-6-同。第五章项目管理策划第二十七条营销交底1以集团公司资质中标项目公示后2 日内，集团公司经营开发部负责将项目业主基本情况调查表、项目施工现场情况调查表、项目投标评审表、项目投标总结表、招

14、标文件、投标书、报价资料（包括投标单项概算软件版）及设计概算等资料移交工程管理部，并向工程管理部、工程经济部进行书面交底。交底内容主要包括项目业主情况、项目现场评价、投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等。自管项目由子（分）公司经营开发部组织交底，项目具体交底情况由子（分）公司工程管理部报集团公司工程管理部备案。2集团公司投资项目按照中铁三局集团有限公司对外投资管理办法的规定程序完成项目立项、可研报告审批等前期工作，在投资合同签订后，由集团公司投资管理部负责将项目投资合同、设计文件、投资估算、设计概算、施工图预算等资料移交工程管理部，并向工程管理部和工程经济部等相关

15、部门进行书面交底。第二十八条营销交底后应对项目进行施工调查，组织项目策划。第二十九条代局指模式项目的项目策划由集团公司负责组织。由集团公司主管生产副总经理或总工程师或经总经理委-7-派分管区域工作的副总经理主持，工程管理部、工程经济部、经营开发部、安质环保部、技术开发部、人力资源部、物资管理部、机械管理部、财务部、企业文化部等相关部门、参建子（分）公司、项目部等单位参加，快速及时组织施工调查，进行项目策划。施工调查内容主要包括工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案的选择、重点工程情况、成本要素的调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况等。通过施工调查，拟定项目安全、质量、环保

16、水保、职业健康、总工期及节点工期、技术创新、文明施工、增收创效、资金上缴等管理目标，拟定设备购置、周转材料调配方案、大临工程内容和标准、现金流分析及资金计划等。要重点研究合同条款，制订调差索赔方案和项目。第三十条施工调查结束后，参与施工调查的部门应按调查内容提出书面报告，工程管理部汇总形成施工调查报告，经集团公司主管生产副总经理审批后下发，作为管理交底、编制项目管理策划书和实施性施工组织设计的依据。第三十一条施工调查结束后，集团公司组织对新中标项目进行施工阶段管理交底，形成管理交底纪要。交底内容包括技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理

17、、业绩考核、党群工作交底及股份公司作业指导书。第三十二条施工调查结束后 1 个月内，根据合同、施工调查报告和管理交底，受委托子（分）公司组织编制项目管理-8-策划书，经子（分）公司总经理审核后，报集团公司主管生产副总经理批准后执行。第三十三条委托管理模式、自管模式项目的项目策划由子（分）公司总经理按照代局指模式项目的组织方法，组织子（分）公司相关部门和项目部实施，其中项目规模大于 5 亿元的，集团公司对项目策划进行督导。项目管理策划书由子（分）公司组织编制，经子（分）公司总经理审批后实施。第三十四条项目管理策划书应包括（但不限于）以下内容：项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析

18、及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。第三十五条项目各级单位要严格落实项目管理策划书要求，不得擅自改变项目策划确定的事项。项目策划组织单位工程管理部在项目策划结束后三个月内，组织相关单位和部门对项目策划落实情况进行检查。第六章后台管理第三十六条后台管理即法人管项目，指集团公司、子（分）公司本部以部门职能为基础，根据各管理环节的管控职责，以信息管控平台或其他手段，按照规定的管理流程，通过对项目资源要素的审查、审

19、批等管控措施，检查、督促项目部的执行-9-和落实，实施对项目的管理控制。第三十七条建立完善后台管控体系集团公司、子（分）公司都应按照“法人管项目”的管理理念，建立后台管控体系，确定后台管控内容及工作职责，制定并完善后台管控制度，明晰前后台操作程序和运行机制，实现集团公司、子（分）公司后台对项目部关键资源要素的有效管控。第三十八条后台管控职责1集团公司职责1）构建责任成本管理体系和业务流程。2）建立成本要素价格体系并监督执行。3）建立临时工程建设标准并监督执行。4）搭建大型机械设备、主要材料、周转材料管理信息平台，做好内部调配使用。5）组织劳务企业准入、年审工作，并发布劳务企业合格供方名录。6）

20、确保中国中铁项目成本管理信息系统正常运行，并督导下属单位全面使用。7）建立全面预算管理信息平台，充分发挥预算管理在成本管控中的重要作用，监控下属单位成本费用预算执行情况。8）根据管理权限，对子（分）公司上报的需例外审批的事项，按照管理流程进行审批。9）监控、检查子（分）公司对项目后台管控的执行情况。2子（分）公司职责1）构建责任成本管理体系和业务流程。-10-2）建立成本要素价格体系并监督执行。3）执行集团公司临时工程建设标准。4）组织劳务分包竞标，组织规定范围内的主要物资和大型设备的集中招标采购。5）审定项目部劳务分包、物资（含周转材料）和机械设备采购、租赁合同。6）审批劳务结算、物资采购数

21、量、周转材料和机械租赁结算；对项目结算现金流进行监控审批，实行集中结算、集中审批、集中支付。7）强制项目使用中国中铁项目成本管理信息系统。8）定期考核经济活动分析工作和项目部责任成本执行情况，并根据考核结果，及时给予奖罚兑现，对亏损项目进行问责。9）发布工程项目劳务分包限价和机械租赁限价，对具体项目工料机实施限价管理；落实项目定编定员、管理费标准及管控工作。10）根据管理权限，对项目部上报的例外管理事项，按照管理流程进行审批或上报集团公司审批。第三十九条后台支持及服务1集团公司设立中国中铁项目成本管理信息化系统服务器并负责运行维护，对后台管控提供强有力的支持与服务。2推行和应用中国中铁项目成本

22、管理信息系统，各单位必须配备专、兼职系统管理员和数据录入人员，将项目运行数据及时、准确、齐全录入系统；各单位须保证业务数据维护和处理的及时、准确和完整；要求在系统中处理的业务，必须在系-11-统中进行处理，以保证系统与实际业务的同步。第四十条关键要素资源后台集中管控将项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料耗用数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目

23、部执行与落实。第七章中国中铁项目成本信息化管理第四十一条集团公司、子（分）必须强力推进工程项目成本管理信息系统，以工程项目为主体，以制度流程为基础，以责任预算为核心，以过程管理为主措，以资金支付为卡口，构建智能化的统计分析系统、业务决策系统，逐步实现系统集成，提高系统运行能力，为集团公司、子（分）公司后台管理提供有力支撑。第四十二条集团公司制定 工程项目成本管理信息系统运行管理办法；制定各项成本管理业务基本流程；制定单位工程（工号）字典、分部分项字典基本目录；制定物资目录字典、机械目录字典；对代局指项目超过限额的合同结算、现金支付进行审核；指导各单位运行工程项目成本管理信息系统，协调解决实施过

24、程中的具体问题，及时组织各单位相关人员进行培训；督导检查各单位项目成本管理工作的运行情况和工程项目成本管理信息系统的应用情况，并定期考核奖罚。-12-第四十三条子（分）公司必须发挥后台管理的核心作用，要全面梳理本单位项目成本管理制度、流程，确保现行制度和流程满足工程项目成本管理信息化系统运行要求。制定工程项目成本管理信息系统实施细则，组织本单位所属项目运行工程项目成本管理信息系统，协调解决实施过程中的具体问题，及时组织各单位相关人员进行培训。按工程项目成本管理信息系统审批流程，及时审批项目上报的事项，实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过

25、程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。督导检查各项目工程项目成本管理信息系统的应用情况，并定期考核奖罚。第四十四条项目部必须配备专、兼职系统管理员和数据录入人员，按照项目管理流程，将项目运行数据及时、准确、齐全录入系统使用中国中铁项目成本管理信息系统，开展合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等日常业务工作，保证业务数据维护和处理的及时、准确和完整；要求在系统中处理的业务，必须在系统中进行处理，以保证系统与实际业务的同步。第八章项目组织管理第四十五条各管理层级应成立以总经理（或项目经理）为主任，有关分管领导为副主任，相

26、关部门负责人为成员的项目管理委员会，负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督。-13-第四十六条代局指模式项目由受委托子（分）公司根据任务分配方案，提出成立项目机构的报告，经集团公司审批后，由集团公司发文成立项目机构。委托管理模式项目，由子（分）公司提出项目部组建方案，报集团公司批准后实施。第四十七条项目部的党组织工作机构、纪检监察机构、工会和共青团组织的设置按集团公司有关规定，按由子（分）公司同步设立。第四十八条代局指模式项目，子（分）公司为工程项目管理的责任主体，项目经理由受委托子（分）公司主要领导担任，为项目的第一责任人，常务副经理原则上由受委托子（分）公司的

27、班子成员之一担任，为项目的第二责任人。受委托子（分）公司项目部的班子成员需报集团公司审批。代局指管理模式项目部的部门负责人，在受委托子（分）公司申请成立组织机构报告的同时，报集团公司人力资源部及相关职能部门核备。第四十九条代局指模式、委托管理模式项目部组成人员由子（分）公司提供人选，拟定的代局指项目常务副经理和总工程师、委托管理项目的项目经理和总工程师应满足岗位资格要求并需参加集团公司组织的理论考试，考试通过后，集团公司下达项目部机构成立文件。第五十条代局指模式项目的财务、工经负责人实行集团公司委派制。由子（分）公司提出建议人选，集团公司人力资源部会同财务部、工经部审核同意后，办理委派手续。日

28、常管理由受委托子（分）公司负责，集团公司具有任免权。第五十一条代局指模式项目，集团公司总经理或授权委托人与受委托子公司总经理签订项目委托管理合同或与受-14-委托分公司总经理签订施工责任承包书，与参建子（分）公司总经理签订施工责任承包书，明确集团公司和子（分）公司的责、权、利和工作目标。物资公司与受委托子（分）公司或参建子（分）公司签订相关协议。测绘公司、检测公司与受委托子（分）公司签订协议。受委托子（分）公司与参建子（分）公司应签订承包合同，进一步明确责、权、利和工作目标。第五十二条委托管理模式项目，集团公司总经理或授权委托人与被委托子公司总经理签订项目委托管理合同或与被委托分公司总经理签订

29、施工责任承包书，明确集团公司和子（分）公司的责、权、利和工作目标。第五十三条代局指模式项目，子（分）公司组织资源，实行一级管理、一级核算。受委托的子（分）公司可根据现场实际设置多个项目分部（作业队）；参建子（分）公司只能设一个项目分部（作业队），并按受委托子（分）公司项目部的安排，独立落实建设单位的管理制度。第五十四条委托管理模式项目，由被委托单位设立项目部，必须实行一级核算。第五十五条子（分）公司在项目管理策划书的基础上，制订项目部经济承包责任书，明确项目部管理目标、子（分）公司及项目部的权责关系、考核及奖罚等内容，待项目责任成本预算下达后，由子（分）公司总经理与项目经理签订，作为项目考核的

30、依据。第五十六条项目部组织机构应参照图 1 通用项目部组织机构图进行设置。-15-公司本部支持系统：人力资源、财务资金企业本部项目管理与质量安全、技术、成本、合同、采购、机械设备、政工行政顾问专家组顾问专家综合办公室会工总总项目经理总经安全生产总监副经财务工程试验工经安质物机党群协后勤会计出计技划术纳工工度调保测资量试工程验师工料造价工劳务管安质全量工工环保工机电工材料工注：子（分）公司参照上图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置应依据实际情况进行适当调整，虚框表示可根据项目规模调整。图图 1 1通用项目部组织机构图通用项目部组织机构图第五十七条项目部的岗位及人员配置，应按照投标承

31、诺，根据项目类别、工程规模和管理模式，按照集团公司相关管理-16-办法要求进行设置，不得超出集团公司核定的相应项目部定员定编标准范围。人员设置应体现精干、高效、适宜原则，人员配备应一专多能，一岗多责，动态管理。项目部岗位参照表1项目部岗位设置参照表设置。表表 1 1项目部岗位设置参照表项目部岗位设置参照表序号序号1234567891011121314151617试验室181920办公室21党群协理员（兼文员）1试验工程师主任后勤保卫按需配置11或按需配置负责试验相关工作全面负责综合办公室工作后勤及现场保安对外协队伍开展党建思想政治工作和群众工作，党务、工会、纪委、团委、信息管理、公共关系及其他

32、有关事务财务部项目班子成员部门部门岗位名称岗位名称项目经理总经济师总工程师总会计师生产副经理副经理安全生产总监部长会计出纳部长技术工程师计划工程师调度资料员测量工程师主任人员配置人员配置11或按需设置11或按需设置1按需配置1或由副经理兼任主要职责主要职责主要负责生产组织等行政工作，配合项目书记开展党群工作。合同、成本、劳务管理技术及试验工作财务工作工程施工组织及控制、物资采购、机械租赁控制及劳务管理配合经理分管生产。安全生产、质量及环保监督1或项目总会计师兼任全面负责财务部工作1或按需配置11按需配置按需配置1或按需配置1或按需配置按需配置1会计工作出纳工作全面负责工程部工作负责技术方案、施

33、工组织设计、科技研发等负责产品清单分析和编制汇总管理责任矩阵负责调度工作负责工程资料负责工程测量全面负责试验室工作工程部-17-序号序号22232425262728293031部门部门岗位名称岗位名称部长人员配置人员配置111或按需配置1或由安全生产总监兼职1或按需配置1或按需配置按需配置11或按需配置1或按需配置主要职责主要职责全面负责工程经济部工作负责合同、劳务管理负责项目成本、计量、变更索赔、竣工结算管理全面负责安全质量部工作负责质量工作负责安全工作负责环保工作全面负责物资设备部工作负责项目机械、电气管理及成本核算等负责项目材料采购、租赁及成本核算等工经部工程师造价工程师部长安质部质量工

34、程师安全工程师环保工程师部长物机部机电工程师材料工程师说明：各部门人员数量由公司根据实际情况确定。第五十八条管理职能1集团公司、子（分）公司层面项目管理职能参见表2 集团公司、子（分）公司层面项目主要管理职责责任矩阵。子（分）公司应根据部门设置和职能划分，完善制订子（分）公司层面项目管理主要管理职责责任矩阵。-18-表 2 集团公司、子（分）公司层面项目主要管理职责责任矩阵党序号工作必要工作事项职能司办群部门经营开发部工程管理部工程经济部技术开发部安质环保部机械部物资部财务部法律事务部战略规划部审计部人力资源部企业文化部总工办工程检测中心投标和合同评审1投标招投标文件资料和有关事项交底施工调查

35、管理交底2前期策划产品清单责任矩阵项目管理策划书3-19-组织管组建项目部党序号工作必要工作事项职能司办群部门经营开发部工程管理部工程经济部技术开发部安质环保部机械部物资部财务部法律事务部战略规划部审计部人力资源部企业文化部总工办工程检测中心理、薪酬、项目领导班子绩效考核考核经济承包责任书施工组织设计和施工方案、竣工文件测量复核4技术管理试验控制科研管理节能减排5安全质量体系建立-20-党序号工作必要工作事项职能司办群部门经营开发部工程管理部工程经济部技术开发部安质环保部机械部物资部财务部法律事务部战略规划部审计部人力资源部企业文化部总工办工程检测中心管理安全质量职业健康环保管理事故处理6进度

36、管理进度控制合同范本、审批程7合同管理序限价、采购、租赁、物资机械8设备管理供应商管理周转材料管理核算（含合同）-21-党序号工作必要工作事项职能司办群部门经营开发部工程管理部工程经济部技术开发部安质环保部机械部物资部财务部法律事务部战略规划部审计部人力资源部企业文化部总工办工程检测中心机械设备配置及验收准入考核评价9分包管理限价、合同、决算审批预算、债权债务管理10财务管理资金、税务管理责任成本考核-22-党序号工作必要工作事项职能司办群部门经营开发部工程管理部工程经济部技术开发部安质环保部机械部物资部财务部法律事务部战略规划部审计部人力资源部企业文化部总工办工程检测中心财务决算经济活动分析

37、测算、下达、分解、责任成本11管理责任成本检查变更索赔审计与监察、后评12审计管理价信息化管13理用、维护信息系统建设、应分析-23-党序号工作必要工作事项职能司办群部门经营开发部工程管理部工程经济部技术开发部安质环保部机械部物资部财务部法律事务部战略规划部审计部人力资源部企业文化部总工办工程检测中心项目月度报告施工生产综合大检14综合管理查公文、印章管理费用控制15收尾管理清算施工总结-24-2项目层面项目管理职能参见表 3 项目层面项目主要管理职责责任矩阵。子（分）公司应根据项目实际，进一步细化分解，制定项目部管理职责责任矩阵。表 3项目层面项目主要管理职责责任矩阵序号综合机物部工程部安质

38、部试验室工经部财务部工作职能必要工作事项办公室施工调查项目管理策划书1前期策划产品清单责任矩阵经济承包责任书施工组织设计和施工方案、竣工文件测量复核2技术管理试验控制科研管理节能减排34安全质量管理进度管理进度控制限价、采购、租赁、核算（含合同）5物资机械设备管理供应商管理周转材料、机械设备配置及验收准入、考核评价6分包管理合同、结算、决算-25-序号综合机物部工程部安质部试验室工经部财务部工作职能必要工作事项办公室预算、债权债务管理7财务管理资金、税务管理经济活动分析、财务决算测算、分解、分析8责任成本管理变更索赔910后评价信息化管理项目月度、季度、年度报告、11综合管理绩效考核公文、印章

39、管理12文化建设项目文化和团队理念费用控制13收尾管理清算施工总结第五十九条集团公司、子（分）公司都应建立项目管理标准流程，并将管理流程分类细化为业务流程，明确项目管理各项工作的工程程序、工作标准。项目管理工作流程主要包括（但不限于）：项目前期控制、项目部以工程产品清单和责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、安全质量环保管理、劳务企业管理、物资机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程。项目管理基本流程见图 2 项目管理基本流程图。-26-图图 2 2项目管理基本流程图项目管理基本流程图投标保函准备企业层级的项目管理职能项目投标

40、启动指定项目的联系人或中标人的主要参与人项目管理职能项目授权组织项目投标签订项目承建合同协助项目投标、市场调查、现场调查建立现场管理机构协助合同谈明确项目成本、工期、质量、安全、环保控制目标及措施履约保函准备测算项目目标成本、现金流，确定项目成本、进度、质量、安全、环保等目标组建项目部制订项目管理策划书审批项目管理策划书现场准备及工程开工签订项目经济承包责任书项目资金管理项目物资管理设备料具管理劳务分包管理项目技术管理综合事务管理项目合同管理项目成本控制项目进度控制项目安全管理项目质量管理项目环保管理企业为项目部配备资源、提供服务材料采购、设备料具租赁、分包招标企业审核项目部申报物资、分包需用

41、计划项目核定企业采购物资及分包的价格与条件项目管理能力评价或项目检查考核项目月度报告、项目部月度、季度、年度成本、进度、资金分析，安全、环保、文明施工检查项目资金、成本、进度、质量、安全、环保管理监控项目成本预警项目进度预警安全生产预警项目竣工、交付撤销履约保函项目结算控制、项目风险控制、项目效能监察、项目审计项目结算项目保修项目总结尾款、保修款清收项目资料归档项目资料整理、归档、移交项目部撤离项目最终绩效考核奖励项目部撤销-27-第六十条项目部应根据管理职责，组织签订岗位责任书。岗位责任书内容包括：部门目标（职能管理目标、职业水准目标、提供服务目标）、岗位职责简述、“三条红线”、“八个注意”

42、、部门基本职能要求（包括组织实施能力、产品交付能力、指导培训能力等）、部门岗位资格要求（学历要求、专业背景要求、知识技能要求、思想素质要求）、实现目标的基本路线、产品列表等。第六十一条项目经理应根据项目实施的具体情况，按照项目管理策划书的内容和格式编制项目月度报告、项目季度报告、项目年度报告并上报子（分）公司，子（分）公司工程管理部组织有关部门对项目管理报告进行分析并及时反馈。子（分）公司应汇总各项目部管理报告，按季、年上报集团公司工程管理部；代局指项目部应按月、季、年向集团公司上报项目管理报告及分析结果。第九章产品清单和责任矩阵第六十二条项目产品是项目构成和项目预算的基本单元。项目产品清单是

43、指利用工作分解结构(WBS)技术，制订项目分解结构标准，全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对构成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目产品层，形成项目产品的集合。第六十三条集团公司、子（分）公司应指导项目部管理层对产品进行大项分类；项目部职能部门根据专业分工对产品-28-过程进行分解，形成项目产品清单初稿，经项目部管理层专题讨论，报子（分）公司批准，以文件形式正式确定，建立一段时期内相对确定的项目产品清单。第六十四条项目产品清单是项目部管理的纲领性文件，项目通过分解形成产品，使项目全过程条理清楚；项

44、目产品清单的应用，应使项目管理从建立目标、明确责任、保证资源、建立制度、计划统计、成本控制以及管理报告的整个过程实现精细化。第六十五条子（分）公司应建立基于工程产品清单的预算体系。工程产品预算由子（分）公司组织制订，项目部参与编制。主要包括：制订项目工程产品清单；制订基于工程产品清单的工程量清单；制订工程量清单项下的成本单价；形成单项产品预算；工程产品清单所列全部产品的预算即构成基于工程产品清单的全面预算体系。确定成本单价的方式包括：参考公司数据库、公司定额或者相关行业定额分析、市场询价、通过施工组织分析确定工料机成本。第六十六条集团公司、子（分）公司应指导项目部建立管理工作责任矩阵，运用WB

45、S技术，全面梳理项目部职能管理和服务的具体工作，建立项目管理工作清单，形成管理责任矩阵的纵列；运用RAM的方法，将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排；纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系（如主持、协助、参与、检查等），可用不同符号表示岗位角色的不同责任。项目部应以管理工作责任矩阵为基础，制订部门机构责任书和-29-员工岗位责任书。第十章合同管理第六十七条合同管理原则1合同管理实行分级统一管理，集团公司、子（分）公司、项目部分别各自履行对应合同管理职责，子（分）公司对项目部合同管理工作进行适当授权。2 分类管理原则。项目部所签订的合同，根据要

46、素的不同，分为分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同、其他合同(临时用地、技术服务咨询)等，分类进行管理。3统一管理原则。集团公司制定合同管理办法，根据合同重要程度确定分级评审、审批、备案等制度，制定发布合同范本、授权书文本。第六十八条集团公司合同管理部门及职责集团公司合同管理工作由办公室、经营开发部、工程管理部、工程经济部、安质环保部、物资管理部、机械管理部、人力资源部、财务部、法律事务部等部门负责，各部门根据部门职责全面做好集团公司合同管理工作，负责制定集团公司合同管理办法、制定发布工程项目合同示范文本，对项目部签订的重大合同进行评审、审批及备案，对子（分）公司、项目部合同管理工

47、作进行监督检查。第六十九条子（分）公司合同管理部门及职责子（分）公司应成立合同管理委员会，由办公室、经营开发部、工程管理部、工程经济部、安质环保部、物资管理部、-30-机械管理部、人力资源部、财务部、法律事务部等部门组成，总经理任主任。合同管理委员会办公室设在法律事务部。合同管理委员会负责制定本公司合同管理实施细则及配套制度，对本公司及项目部签订的重大合同（标的超过 200 万元以上的工程分包合同、标的超过 300 万元以上的物资机械类合同、未使用集团公司合同范本且标的超过 100 万元的合同及其他涉及公司重大权益的合同）进行评审、审批，对项目部合同管理工作进行指导、监督和检查。法律事务部负责

48、合同管理委员会日常工作。第七十条项目部合同管理部门及职责项目部合同管理工作由办公室、工程部、工经部、机物部、财务部、安质部等部门负责，其中物机部是物资、机械设备类合同管理工作的主责部门;工经部是劳务合同管理工作的主责部门，同时负责建设工程施工合同履行过程管理;办公室是其他类合同管理的主责部门，其他类合同包括（但不限于）临时用地合同、租车合同、租房合同等。各部门合同管理职责为：组织合同评审，负责向公司有关职能部门报送合同评审，根据评审意见订立合同，建立合同管理台账，负责合同实施工作及合同封闭工作。财务部负责合同价款的支付，并监督合同的履行。项目部应严格按照集团公司和子（分）公司项目合同管理规定及

49、专项管理办法实施项目合同管理，认真开展项目合同评审、审批、签订、履行及基础资料管理工作。项目部应指定专人管理合同,并上报子（分）公司工程经济-31-部备案。第七十一条合同评审和签订1 订立合同前，承办部门应当详细掌握合作方的下列情况：主体资格是否真实、合法，资信情况是否全面、可靠，是否有履约能力，应要求对方提交企业法人营业执照、组织机构代码证、资质证书、安全生产许可证、法定代表人身份证明书、业绩证明材料、法定代表人授权委托书或代理协议等。2项目部签订合同应进行合同评审和审批，严禁未经评审和审批签订合同。项目部应成立合同评审小组，项目经理任组长，班子其他成员任副组长，各部门负责人及经办人员任组员

50、，对拟签合同进行评审，分析评估合同的可行性、经济性、适宜性、合法性，掌握合同风险，制定风险防范措施，形成书面评审意见。3项目部在签订分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同时，在完成合同内部评审后报子（分）公司主管部门会同法律事务部进行复审，项目部根据复审意见对合同进行修改后报公司分管领导审批后签订，重大合同通过子（分）公司合同主管部门直接提交公司合同管理委员会进行复审和审批后签订。未经子（分）公司复审和审批，项目部严禁擅自签订合同。其他合同是否需要报子（分）公司复审和审批，由子（分）公司自行确定。4 项目部按照审批意见签订正式合同，并及时上报子（分）公司主管部门备案，严禁不按审批意见