企业经营环境分析资料课件.ppt

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1、ninth editionninth editionSTEPHEN P.ROBBINSSTEPHEN P.ROBBINSPowerPoint Presentation by Charlie CookPowerPoint Presentation by Charlie CookThe University of West AlabamaThe University of West AlabamaMARY COULTERMARY COULTER企业经营环境分析企业经营环境分析第第4 4章章主要内容主要内容企业外部环境分析企业外部环境分析1.企业内部环境分析企业内部环境分析2.企业战略管理企业战略管

2、理3.管理学原理管理学原理学习目标学习目标掌握和运用掌握和运用PEST分析方法分析方法1.掌握和运用波特五力模型掌握和运用波特五力模型2.掌握和运用价值链分析方法掌握和运用价值链分析方法3.掌握和运用掌握和运用SWOT分析法分析法和和BCG矩阵分析法矩阵分析法4.管理学原理管理学原理企业经营环境分析的系统模型企业经营环境分析的系统模型管理学原理管理学原理第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析一、企业一、企业 -开放的系统开放的系统二、外部环境二、外部环境三、环境对管理者的影响三、环境对管理者的影响四、企业的利益相关者四、企业的利益相关者管理学原理管理学原理第一节第一节 企业外部环境分析

3、企业外部环境分析一、企业一、企业 -开放的系统开放的系统封闭的系统封闭的系统(closed system)：不与它：不与它所处的环境发生作用，不受环境的所处的环境发生作用，不受环境的影响；影响；开放的系统开放的系统(open system)：动态动态地与地与它所处的环境发生它所处的环境发生相互相互作用。作用。管理学原理管理学原理作为开放系统的组织作为开放系统的组织转换转换工作活动工作活动管理活动管理活动人力资源人力资源资金资金技术和信息财务结果财务结果信息信息人力结果人力结果原材料原材料输入 产品和服务产品和服务管理学原理管理学原理第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析二、外部环境二、

4、外部环境（external environment）（一）一般宏观环境（一）一般宏观环境（二）产业竞争环境（二）产业竞争环境管理学原理管理学原理第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析（一）一般宏观环境（一）一般宏观环境(教材第教材第4343页页)l包括可能影响组织的广泛的经济条件、包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治政治/法律条件、社会文化条件、人口条法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。件、技术条件和全球条件。lPEST分析法分析法管理学原理管理学原理第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析（一）一般宏观环境（一）一般宏观环境lPEST分析法分析法1.1.政治

5、政治/法律条件（法律条件（P）政府的政策对企业既施加压力又提政府的政策对企业既施加压力又提供机会。政府可以通过财政、税收政策供机会。政府可以通过财政、税收政策和国际贸易政策等来影响企业的行为。和国际贸易政策等来影响企业的行为。管理学原理管理学原理第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析2.2.经济条件（经济条件（E）包括利率、通货膨胀、可支配收入变动、包括利率、通货膨胀、可支配收入变动、股市波动，失业率以及一般经济周期所处的股市波动，失业率以及一般经济周期所处的阶段等经济因素。阶段等经济因素。利率可能会影响资金的成本；利率可能会影响资金的成本；失业率可能影响劳动者的可得性；失业率可能影响

6、劳动者的可得性；可支配收入变动影响消费者的购买力；可支配收入变动影响消费者的购买力；管理学原理管理学原理第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析3.3.社会条件（社会条件（S）包括社会价值观、风俗习惯、人口包括社会价值观、风俗习惯、人口统计、道德行为准则等。统计、道德行为准则等。其中，人口统计包括人口刚性特征其中，人口统计包括人口刚性特征的发展趋势，如性别、年龄、教育程度、的发展趋势，如性别、年龄、教育程度、地理位置、收入、家庭构成等。地理位置、收入、家庭构成等。“90“90后后”员工员工管理学原理管理学原理第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析4.4.技术条件（技术条件（T）技

7、术条件是一般宏观环境中变化最技术条件是一般宏观环境中变化最迅速的组成要素。迅速的组成要素。技术进步创造了新产品，先进的生技术进步创造了新产品，先进的生产技术以及管理与通讯的更好方式产技术以及管理与通讯的更好方式。5.5.全球条件全球条件管理学原理管理学原理第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析二、外部环境二、外部环境（external environment）（一）一般宏观环境（一）一般宏观环境（二）产业竞争环境（二）产业竞争环境管理学原理管理学原理（二）（二）产业环境分析产业环境分析1.1.产业产业（1 1）定义定义：由一组生产非常接近并可以相互替代：由一组生产非常接近并可以相互替代

8、的产品的企业组成。的产品的企业组成。或或由一组提供的产品和服务满足相同的的顾由一组提供的产品和服务满足相同的的顾客需求的企业组成。客需求的企业组成。问题：洗衣机、电冰箱、空调器属于什么产业？问题：洗衣机、电冰箱、空调器属于什么产业？家电行业？家电行业？日用电器制造业？日用电器制造业？洗衣机行业，电冰箱行业，空调行业？洗衣机行业，电冰箱行业，空调行业？（二）（二）产业环境分析产业环境分析（2 2）所属产业判定）所属产业判定 按照国际学术惯例，对行业的分类以（国际按照国际学术惯例，对行业的分类以（国际或国家）标准产业为依据，大多数情况下以四位或国家）标准产业为依据，大多数情况下以四位数行业分类（即

9、中国行业分类标准中的小类）为数行业分类（即中国行业分类标准中的小类）为标准。标准。国民经济行业分类代码表（国民经济行业分类代码表（GBT4754-2011）（二）（二）产业环境分析产业环境分析（2 2）所属产业判定）所属产业判定 国民经济行业分类代码表（国民经济行业分类代码表（GBT4754-2011）（二）（二）产业环境分析产业环境分析J J 金融业金融业K K 房地产业房地产业L L 租赁和商务服务业租赁和商务服务业M M 科学研究和技术服务业科学研究和技术服务业N N 水利、环境和公共设施管理业水利、环境和公共设施管理业O O 居民服务、修理和其他服务业居民服务、修理和其他服务业P P

10、教育教育Q Q 卫生和社会工作卫生和社会工作R R 文化、体育和娱乐业文化、体育和娱乐业S S 公共管理、社会保障和社会组织公共管理、社会保障和社会组织T T 国际组织国际组织（二）（二）产业环境分析产业环境分析(3)(3)为什么要界定产业边界？为什么要界定产业边界？错误界定产业边界（如过于狭窄或过于宽泛），错误界定产业边界（如过于狭窄或过于宽泛），代价巨大代价巨大 如：可口可乐公司是碳酸饮料业还是软饮料业？如：可口可乐公司是碳酸饮料业还是软饮料业？长期以来，可口可乐一直认为是碳酸饮料产业中的长期以来，可口可乐一直认为是碳酸饮料产业中的一员，差点错失了饮料业市场上的非碳酸饮料的细分市场一员，差

11、点错失了饮料业市场上的非碳酸饮料的细分市场如瓶装水和果汁产业。如瓶装水和果汁产业。（二）（二）产业环境分析产业环境分析(4)(4)产业边界的变化产业边界的变化 顾客需求和新技术会影响产业边界：顾客需求和新技术会影响产业边界：顾客需求在不断变化，引起产业边界变化；顾客需求在不断变化，引起产业边界变化；如：碳酸饮料顾客的口味开始转向瓶装水和如：碳酸饮料顾客的口味开始转向瓶装水和果汁。果汁。新技术不断出现，也将影响产业边界。新技术不断出现，也将影响产业边界。如：电信设备从传统的模拟技术转向数字技如：电信设备从传统的模拟技术转向数字技术，手机相当于小型便携电脑。术，手机相当于小型便携电脑。国家国家及及

12、企业企业-竞争竞争策略世界策略世界级级的大的大师师n 1947 1947年出生于密西根州年出生于密西根州n 1969 1969年，波特获普林斯顿大学年，波特获普林斯顿大学航空机械工程学位航空机械工程学位n 19711971年获哈佛商学院工商管理年获哈佛商学院工商管理硕士学位硕士学位n 1973 1973年，荣获哈佛商学院企业年，荣获哈佛商学院企业经济学博士，并入主哈佛商学院，经济学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当时他只有二十六岁当时他只有二十六岁n 19831983年，里根政府邀请波特进年，里根政府邀请波特进入美国产业竞争力委员会入美国产业

13、竞争力委员会波特也是许多国家的顾问；印度波特也是许多国家的顾问；印度加拿大、葡萄牙等国家，皆聘请加拿大、葡萄牙等国家，皆聘请他带领国家经济政策的研究。他带领国家经济政策的研究。迈克尔迈克尔波特波特 Michael E.Porter“竞争三部曲竞争三部曲”奠定其战略大师的地位奠定其战略大师的地位竞争三部曲之竞争战略竞争战略 Competitive Strategy （19801980年）年）竞争三部曲之竞争优势竞争优势 Competitive Advantage（19851985年）年）竞争三部曲之国家竞争优势国家竞争优势 The Competitive Advantage of Nations

14、（19901990年）年）管理学原理管理学原理“竞争三部曲竞争三部曲”奠定其战略大师的地位奠定其战略大师的地位学说重点主要有学说重点主要有竞争五力模型竞争五力模型三种基本战略三种基本战略价值链价值链钻石体系钻石体系产业集群产业集群 管理学原理管理学原理第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析（二）产业竞争环境（二）产业竞争环境(教材第教材第228页页)与一般宏观环境比起来，产业竞争与一般宏观环境比起来，产业竞争环境更直接、更明显地影响每个公司。环境更直接、更明显地影响每个公司。产业竞争环境包括公司与之相互作用的产业竞争环境包括公司与之相互作用的组织。组织。这些组织包括：这些组织包括：现有

15、竞争对手现有竞争对手、供应供应商商、顾客顾客（买方）、（买方）、替代品替代品和和潜在潜在竞争对手竞争对手。管理学原理管理学原理（二）（二）产业环境分析产业环境分析总体观点总体观点：产业分析是从产业总体的角度而不是从任产业分析是从产业总体的角度而不是从任何特定企业的角度；何特定企业的角度；五种竞争力量共同决定行业的竞争强度和五种竞争力量共同决定行业的竞争强度和获利能力；获利能力；不同的行业或某一行业的不同时期，各种不同的行业或某一行业的不同时期，各种力量的作用是不同的；力量的作用是不同的；五种竞争力量是持续动态变化的；五种竞争力量是持续动态变化的；产业分析的核心是确定该产业中决定和影产业分析的核

16、心是确定该产业中决定和影响五种竞争力量的基本因素。响五种竞争力量的基本因素。产业竞争环境分析：波特五力模型产业竞争环境分析：波特五力模型 资料来源：资料来源：(美美)M.E.Poter(1980),Competitive Strategy.New York：Free Press,p.4 潜潜在在 进入进入者者 替代替代品品 供应商供应商 产业竞争对手产业竞争对手 现有企业间的竞争现有企业间的竞争 买方买方新进入者的威胁新进入者的威胁 买方讨价还价能力买方讨价还价能力 替代产品的威胁替代产品的威胁 供方讨价还价能力供方讨价还价能力 26产业竞争环境分析：波特五力模型产业竞争环境分析：波特五力模型

17、 资料来源：资料来源：(美美)M.E.Poter(1980),Competitive Strategy.New York：Free Press,p.4 潜潜在在 进入进入者者 替代替代品品 供应商供应商 产业竞争对手产业竞争对手 现有企业间的竞争现有企业间的竞争 买方买方竞争激烈程度的决定因素竞争激烈程度的决定因素l 大量或势均力敌的竞争对手大量或势均力敌的竞争对手l 产业增长缓慢产业增长缓慢l 高固定成本或高库存成本高固定成本或高库存成本l 缺少差异化或低的转换成本缺少差异化或低的转换成本l 产能的增量很大产能的增量很大l 高额战略利益高额战略利益l 高的退出壁垒高的退出壁垒27产业竞争环境

18、分析：波特五力模型产业竞争环境分析：波特五力模型 资料来源：资料来源：(美美)M.E.Poter(1980),Competitive Strategy.New York：Free Press,p.4 潜潜在在 进入进入者者 替代替代品品 供应商供应商 产业竞争对手产业竞争对手 现有企业间的竞争现有企业间的竞争 买方买方1.1.进入壁垒进入壁垒l 规模经济规模经济l 产品差异化产品差异化 l 转移成本转移成本 l 资本需求资本需求l 获得分销渠道获得分销渠道l 与规模无关的成本劣势与规模无关的成本劣势l 政府政策政府政策2.2.预期的报复预期的报复28产业竞争环境分析：波特五力模型产业竞争环境分

19、析：波特五力模型 资料来源：资料来源：(美美)M.E.Poter(1980),Competitive Strategy.New York：Free Press,p.4 潜潜在在 进入进入者者 替代替代品品 供应商供应商 产业竞争对手产业竞争对手 现有企业间的竞争现有企业间的竞争 买方买方 决定供应商力量的因素决定供应商力量的因素l 供应商行业集中程度供应商行业集中程度l 供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞争供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞争 l 该产业并非供应商集团的主要客户该产业并非供应商集团的主要客户l 供应商产品是客户业务的主要投入品供应商产品是客户业务的主要投入品l 供应商供

20、应商产品是否差异化或转移成本是否低产品是否差异化或转移成本是否低l 供应商前向一体化的威胁供应商前向一体化的威胁29产业竞争环境分析：波特五力模型产业竞争环境分析：波特五力模型 资料来源：资料来源：(美美)M.E.Poter(1980),Competitive Strategy.New York：Free Press,p.4 潜潜在在 进入进入者者 替代替代品品 供应商供应商 产业竞争对手产业竞争对手 现有企业间的竞争现有企业间的竞争 买方买方 决定买方力量的因素决定买方力量的因素l 购买是大批量和集中进行的购买是大批量和集中进行的l 产品占买方成本或购买数额的相当一部分产品占买方成本或购买数

21、额的相当一部分l 从产业中购买标准的或非差异化性产品从产业中购买标准的或非差异化性产品l 客户转换成本低；客户转换成本低；客户赢利低客户赢利低l 客户采取后向一体化的威胁客户采取后向一体化的威胁l 对客户产品的质量及服务无重大影响对客户产品的质量及服务无重大影响l 购买者掌握充分的信息购买者掌握充分的信息30产业竞争环境分析：波特五力模型产业竞争环境分析：波特五力模型 资料来源：资料来源：(美美)M.E.Poter(1980),Competitive Strategy.New York：Free Press,p.4 潜潜在在 进入进入者者 替代替代品品 供应商供应商 产业竞争对手产业竞争对手

22、现有企业间的竞争现有企业间的竞争 买方买方决定替代威胁的因素决定替代威胁的因素哪些是替代品哪些是替代品替代品的性价比替代品的性价比转换成本转换成本31供应商前向一体化供应商前向一体化是企业向自己所处价值链的下游方向，是企业向自己所处价值链的下游方向，也就是自己原有客户方向发展。例如：批发企业自办零也就是自己原有客户方向发展。例如：批发企业自办零售商店，汽车生产商自设销售机构或同汽车经销商形成售商店，汽车生产商自设销售机构或同汽车经销商形成紧密合作关系，如纺织企业兼营印染、服装和床上用品紧密合作关系，如纺织企业兼营印染、服装和床上用品制造，造纸企业兼营印刷，水泥生产企业制造水泥构件制造，造纸企业

23、兼营印刷，水泥生产企业制造水泥构件等等。等等。客户后向一体化客户后向一体化是企业向自己所处价值链的上游方向，是企业向自己所处价值链的上游方向，也就是原材料供应方向发展，例如自行组织生产本身需也就是原材料供应方向发展，例如自行组织生产本身需要的愿材料、能源、包装器材等，而不再向外采购。如：要的愿材料、能源、包装器材等，而不再向外采购。如：钢铁企业自营矿山、电厂、耐火材料厂、包装材料厂，钢铁企业自营矿山、电厂、耐火材料厂、包装材料厂，汽车制造厂收购橡胶厂、轮胎厂、配件厂，造纸企业开汽车制造厂收购橡胶厂、轮胎厂、配件厂，造纸企业开发森林，乳制品企业经营牧场等等。发森林，乳制品企业经营牧场等等。宏观环

24、境分析宏观环境分析:经济经济:中国经济正处于一个高速发中国经济正处于一个高速发展时期展时期,收入增加使人们对物质需求的收入增加使人们对物质需求的消费也不断攀升消费也不断攀升,在家电需求数量上消在家电需求数量上消费呈上涨趋势费呈上涨趋势;可支配收入的增加使消费者在商品需可支配收入的增加使消费者在商品需求上的个性化和层次化特征更加明显。求上的个性化和层次化特征更加明显。技术：技术：电子技术、电子技术、IT技术的发展，电子技术的发展，电子商务、商务、ERP、CRM等新型销售管理技术等新型销售管理技术的出现，对大规模的零售管理提供了技的出现，对大规模的零售管理提供了技术上的支持。术上的支持。案例4-1

25、中国专业家电销售市场:五力分析案例案例4-1中中国专国专业家业家电销电销售市售市场五场五力分力分析析人口：人口：我国农村人口数量约是城市我国农村人口数量约是城市的的3倍，目前国家加大了农村税费倍，目前国家加大了农村税费改革力度，减轻农民负担，加大改革力度，减轻农民负担，加大农村电网改造建设，这将有利于农村电网改造建设，这将有利于农村消费市场观念的转变，农村农村消费市场观念的转变，农村市场将会有再次扩大家电普及率市场将会有再次扩大家电普及率的浪潮。的浪潮。五力分析五力分析:（一）潜在进入者（一）潜在进入者规模经济：对于家电销售业而言，主要规模经济：对于家电销售业而言，主要表现在采购上，造成了进入

26、壁垒的提高。表现在采购上，造成了进入壁垒的提高。获得分销渠道和制造商的支持，同样是获得分销渠道和制造商的支持，同样是新进入者所要面临的壁垒之一。新进入者所要面临的壁垒之一。预期报复：国美、苏宁、三联三巨头的预期报复：国美、苏宁、三联三巨头的降价策略不但是争夺市场份额的一种手降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的威胁。段更是对潜在进入者的威胁。所以所以,潜在进入者短期内对行业内现有竞潜在进入者短期内对行业内现有竞争者不会构成太大的威胁。争者不会构成太大的威胁。案例4-1中国专业家电销售市场:五力分析五力分析五力分析:（二）行业内竞争（二）行业内竞争众多的势均力敌的竞争对手众多的势

27、均力敌的竞争对手产业增长形势：产业增长形势：2009年国美和苏宁的销年国美和苏宁的销售额仅占全国售额仅占全国30%份额，市场还极具扩份额，市场还极具扩展空间，成熟的商家应该尽可能去发现展空间，成熟的商家应该尽可能去发现和填补这些空白点。和填补这些空白点。退出壁垒：高。退出壁垒：高。（三）替代品（三）替代品目前总体上讲，替代品的威胁是中等目前总体上讲，替代品的威胁是中等的。的。案例4-1中国专业家电销售市场:五力分析五力分析五力分析:（四）供应商（四）供应商家电厂家直销中心渐渐淡出市场，厂家电厂家直销中心渐渐淡出市场，厂家越来越依赖商场的销售渠道。家越来越依赖商场的销售渠道。家电销售已进入买方市

28、场。家电销售已进入买方市场。（五）用户（五）用户近几年通货紧缩，消费者购买热情不近几年通货紧缩，消费者购买热情不高，消费力度不大，消费者对价格较敏高，消费力度不大，消费者对价格较敏感。家电销售已进入买方市场，消费者感。家电销售已进入买方市场，消费者选择余地大。选择余地大。案例4-1中国专业家电销售市场:五力分析总结：总结：目前我国家电销售行业目前我国家电销售行业发展机会发展机会在于：在于：经济高速发展，收入增加，宏观环境经济高速发展，收入增加，宏观环境和家居条件的改善，可能将引起家电销和家居条件的改善，可能将引起家电销售业的黄金增长期。售业的黄金增长期。-消费潜力巨大消费潜力巨大交通支持下的物

29、流水平、交通支持下的物流水平、IT信息技术信息技术的发展为该行业整体成本降低，市场开的发展为该行业整体成本降低，市场开拓服务完善带来无穷的机遇。拓服务完善带来无穷的机遇。-信息和信息和管理技术在销售业的应用发展管理技术在销售业的应用发展案例4-1中国专业家电销售市场:五力分析总结：总结：消费者个性化需求的日益显著，销售消费者个性化需求的日益显著，销售企业能掌握消费者的各种信息，使得企业能掌握消费者的各种信息，使得商业资本在产业价值链中的角色日益商业资本在产业价值链中的角色日益重要。重要。-商业资本日益重要商业资本日益重要供应商竞争激烈，加上资源短缺，专供应商竞争激烈，加上资源短缺，专业化分工明

30、显，制造商产业经销和零业化分工明显，制造商产业经销和零售市场化趋势更加明显。售市场化趋势更加明显。-产品销售产品销售日益市场化日益市场化案例4-1中国专业家电销售市场:五力分析总结：总结：该行业依然存在较多的该行业依然存在较多的威胁威胁：该行业中的企业竞争激烈，因此对企该行业中的企业竞争激烈，因此对企业盈利能力构成较大的威胁，使得该业盈利能力构成较大的威胁，使得该行业的平均经济利润趋向于行业的平均经济利润趋向于0。-行行业竞争日趋激烈业竞争日趋激烈国外先进理念和竞争优势的综合销售国外先进理念和竞争优势的综合销售商的替代效应，也将给传统的家电销商的替代效应，也将给传统的家电销售商带来潜在替代威胁

31、。售商带来潜在替代威胁。-全球经济全球经济一体化一体化新的营销和销售服务方式如电子商务新的营销和销售服务方式如电子商务的出现的出现案例4-1中国专业家电销售市场:五力分析作业作业 对自身竞争地位的分析对自身竞争地位的分析 影响行业竞争的五种力量模型是一种非常影响行业竞争的五种力量模型是一种非常好用的分析工具，在进行竞争分析和制定竞好用的分析工具，在进行竞争分析和制定竞争战略时，很多人都会借鉴使用这一模型。争战略时，很多人都会借鉴使用这一模型。现在，假设你是某大城市一个经营手机业务现在，假设你是某大城市一个经营手机业务的零售商，请你试用此分析工具，对手机经的零售商，请你试用此分析工具，对手机经销

32、商所面临的竞争状况进行分析，并对自身销商所面临的竞争状况进行分析，并对自身竞争地位的变化提出看法。竞争地位的变化提出看法。第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析三、环境对管理者的影响三、环境对管理者的影响（教材（教材P46）（一）环境的不确定性（一）环境的不确定性（二）两个维度：（二）两个维度：变化程度变化程度和和复杂程度复杂程度 变化程度：指组织环境的构成要素不可变化程度：指组织环境的构成要素不可预测的程度。预测的程度。复杂程度：指组织环境中的要素数量以复杂程度：指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。识广度。管理学原理管理学原

33、理环境不确定性矩阵环境不确定性矩阵变变 化化 程程 度度l 稳定的和可预测的环境稳定的和可预测的环境l 环境要素少环境要素少l 要素有某些相似并基本要素有某些相似并基本上保持不变上保持不变 l 对要素的复杂知识的要求低对要素的复杂知识的要求低低不确定性低不确定性：如挂衣架：如挂衣架、软饮料、软饮料啤酒制造商面临的环境啤酒制造商面临的环境l 动态的和不可预测的环境动态的和不可预测的环境l 环境要素少环境要素少l 要素有某些相似并处于连要素有某些相似并处于连续的变化过程中续的变化过程中l 对要素的复杂知识的要求低对要素的复杂知识的要求低较高的不确定性较高的不确定性：如：如唱片公司、玩唱片公司、玩具

34、制造商和时装加工企业面临的环具制造商和时装加工企业面临的环境境l 稳定的和可预测的环境稳定的和可预测的环境l 环境要素多环境要素多l 要素间彼此不相似但单要素间彼此不相似但单个要素基本保持不变个要素基本保持不变l 对要素的复杂知识的要对要素的复杂知识的要求高求高较低不确定性较低不确定性：如医院：如医院、大学、大学保险公司、汽车造商面临的环境保险公司、汽车造商面临的环境l 动态的和不可预测的环境动态的和不可预测的环境l 环境要素多环境要素多l 要素间彼此不相似并且处要素间彼此不相似并且处于连续变化中于连续变化中l 对要素的复杂知识的要求高对要素的复杂知识的要求高高不确定性高不确定性：如电子行业、

35、计算如电子行业、计算机、仪表制造商所处的环境机、仪表制造商所处的环境稳定稳定动态动态简简单单复复杂杂复复杂杂程程度度组织的利益相关者组织的利益相关者（教材（教材p48）组组 织织社会和政治活动团体社会和政治活动团体员工员工竞争者竞争者 政府政府 股东股东 供应商供应商 媒体媒体 工会工会 社区社区贸易和行业协会贸易和行业协会 顾客顾客 第二节第二节 企业内部环境分析企业内部环境分析一、价值链分析一、价值链分析二、组织文化二、组织文化三、组织结构三、组织结构管理学原理管理学原理第二节第二节 企业内部环境分析企业内部环境分析一、价值链分析一、价值链分析(教材教材P511)(一一)价值链价值链(二二

36、)如何进行价值链分析如何进行价值链分析(三三)价值链与竞争优势价值链与竞争优势管理学原理管理学原理企业价值链企业价值链企企 业业 基基 础础 设设 施施人人 力力 资资 源源 管管 理理 技技 术术 开开 发发 采采 购购 进货进货物流物流生产生产 作业作业出货出货物流物流市场市场销售销售服服务务利利 润润辅辅助助活活动动基本活动基本活动 利利润润管理学原理管理学原理第二节第二节 企业内部环境分析企业内部环境分析(一一)价值链价值链l是用于判定、寻找和增强企业的竞争是用于判定、寻找和增强企业的竞争优势的基本工具。优势的基本工具。l把企业的经营活动分解成一系列的能把企业的经营活动分解成一系列的能

37、为顾客带来价值的活动。为顾客带来价值的活动。l价值链分析的基础是价值。价值链分析的基础是价值。管理学原理管理学原理第二节第二节 企业内部环境分析企业内部环境分析(一一)价值链价值链l把企业的活动分为：基本活动和辅助把企业的活动分为：基本活动和辅助活动。活动。p基本活动（或基础活动）基本活动（或基础活动）是与产品的生产、是与产品的生产、营销与运输和售后服务相关的各种活动。营销与运输和售后服务相关的各种活动。p辅助活动（或支持活动）辅助活动（或支持活动）是辅助基本活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。及各种公司范围

38、的职能以相互支持。管理学原理管理学原理第二节第二节 企业内部环境分析企业内部环境分析一、价值链分析一、价值链分析(一一)价值链价值链(二二)如何进行价值链分析如何进行价值链分析(三三)价值链与竞争优势价值链与竞争优势管理学原理管理学原理第二节第二节 企业内部环境分析企业内部环境分析(二二)如何进行价值链分析如何进行价值链分析 1.1.明确价值活动明确价值活动 2.2.分配成本分配成本 3.3.找出有别于其他企业的价值活动找出有别于其他企业的价值活动 4.4.检查价值链检查价值链 5.5.与竞争者比较与竞争者比较管理学原理管理学原理企业价值链企业价值链企企 业业 基基 础础 设设 施施人人 力力

39、 资资 源源 管管 理理 技技 术术 开开 发发 采采 购购 进货进货物流物流生产生产 作业作业出货出货物流物流市场市场销售销售服服务务利利 润润辅辅助助活活动动基本活动基本活动 利利润润管理学原理管理学原理l 稳固的材料和存稳固的材料和存货控制系统货控制系统l 原材料仓储活原材料仓储活动的效率动的效率企业价值链企业价值链企企 业业 基基 础础 设设 施施人人 力力 资资 源源 管管 理理 技技 术术 开开 发发 采采 购购 进货进货物流物流生产生产 作业作业出货出货物流物流市场市场销售销售服服务务利利 润润辅辅助助活活动动基本活动基本活动 利利润润管理学原理管理学原理l 与关键竞争者相比，设

40、与关键竞争者相比，设备的生产能力备的生产能力l 生产过程的自动化水平生产过程的自动化水平适当适当l 提高质量和降低成本的提高质量和降低成本的产品控制系统的效能产品控制系统的效能l 工厂布局和工作流设计工厂布局和工作流设计的效率的效率企业价值链企业价值链企企 业业 基基 础础 设设 施施人人 力力 资资 源源 管管 理理 技技 术术 开开 发发 采采 购购 进货进货物流物流生产生产 作业作业出货出货物流物流市场市场销售销售服服务务利利 润润辅辅助助活活动动基本活动基本活动 利利润润管理学原理管理学原理l 传送产品和服务传送产品和服务的时效性和效率的时效性和效率l 成品仓储活动的成品仓储活动的效率

41、效率企业价值链企业价值链企企 业业 基基 础础 设设 施施人人 力力 资资 源源 管管 理理 技技 术术 开开 发发 采采 购购 进货进货物流物流生产生产 作业作业出货出货物流物流市场市场销售销售服服务务利利 润润辅辅助助活活动动基本活动基本活动 利利润润管理学原理管理学原理l 识别顾客群和他们的需要的市识别顾客群和他们的需要的市场调查的效能场调查的效能l 在促销和广告上的创新在促销和广告上的创新l 对可选择的分销渠道的评价对可选择的分销渠道的评价l 销售队伍的激励与能力销售队伍的激励与能力l 发展质量形象和良好的信誉发展质量形象和良好的信誉l 扩展顾客对品牌的忠诚度扩展顾客对品牌的忠诚度l

42、扩大在区域市场或整个市场的扩大在区域市场或整个市场的占有率占有率企业价值链企业价值链企企 业业 基基 础础 设设 施施人人 力力 资资 源源 管管 理理 技技 术术 开开 发发 采采 购购 进货进货物流物流生产生产 作业作业出货出货物流物流市场市场销售销售服服务务利利 润润辅辅助助活活动动基本活动基本活动 利利润润管理学原理管理学原理l 征求顾客对产品改进意见的征求顾客对产品改进意见的途径途径l 及时留意顾客的抱怨及时留意顾客的抱怨l 承诺和保证条例的正当性承诺和保证条例的正当性l 顾客受教育和培训的质量顾客受教育和培训的质量l 提供替换件和维修服务的能提供替换件和维修服务的能力力企业价值链企

43、业价值链企企 业业 基基 础础 设设 施施人人 力力 资资 源源 管管 理理 技技 术术 开开 发发 采采 购购 进货进货物流物流生产生产 作业作业出货出货物流物流市场市场销售销售服服务务利利 润润辅辅助助活活动动基本活动基本活动 利利润润管理学原理管理学原理l 识别新产品市场机会和潜在环境威胁的能力识别新产品市场机会和潜在环境威胁的能力l 用以实现企业目标的战略规划系统的质量用以实现企业目标的战略规划系统的质量l 组织的子单位中所有价值链活动的协调与整合组织的子单位中所有价值链活动的协调与整合l 获得用于资本性支出和用作流动资本的、成本较低获得用于资本性支出和用作流动资本的、成本较低的资金的

44、能力的资金的能力l 在制定战略性和常规性决策过程中的信息系统支持在制定战略性和常规性决策过程中的信息系统支持的水平的水平l 关于一般的和竞争性环境的，适时而精确的管理信关于一般的和竞争性环境的，适时而精确的管理信息息l 与政府和利益集团的关系，公众形象与企业公民与政府和利益集团的关系，公众形象与企业公民企业价值链企业价值链企企 业业 基基 础础 设设 施施人人 力力 资资 源源 管管 理理 技技 术术 开开 发发 采采 购购 进货进货物流物流生产生产 作业作业出货出货物流物流市场市场销售销售服服务务利利 润润辅辅助助活活动动基本活动基本活动 利利润润管理学原理管理学原理l 招聘、培训和提高各层

45、次员工水平的程序的招聘、培训和提高各层次员工水平的程序的有效性有效性l 用来激励和挑战员工的奖励制度的适当性用来激励和挑战员工的奖励制度的适当性l 使缺勤率最低并将人员更替率保持在理想水使缺勤率最低并将人员更替率保持在理想水平的工作环境平的工作环境l 与工会的关系与工会的关系l 在专业的组织中管理人员与技工的积极参与在专业的组织中管理人员与技工的积极参与l 员工的工作满意度和受激励的水平员工的工作满意度和受激励的水平企业价值链企业价值链企企 业业 基基 础础 设设 施施人人 力力 资资 源源 管管 理理 技技 术术 开开 发发 采采 购购 进货进货物流物流生产生产 作业作业出货出货物流物流市场

46、市场销售销售服服务务利利 润润辅辅助助活活动动基本活动基本活动 利利润润管理学原理管理学原理l 可促成产品和流程创新的研发活动的成功可促成产品和流程创新的研发活动的成功l 研发部门与其他部门工作关系的质量研发部门与其他部门工作关系的质量l 技术开发活动的有效性技术开发活动的有效性l 实验室和其他机器设备的质量实验室和其他机器设备的质量l 鼓励发明和创新的环境鼓励发明和创新的环境企业价值链企业价值链企企 业业 基基 础础 设设 施施人人 力力 资资 源源 管管 理理 技技 术术 开开 发发 采采 购购 进货进货物流物流生产生产 作业作业出货出货物流物流市场市场销售销售服服务务利利 润润辅辅助助活

47、活动动基本活动基本活动 利利润润管理学原理管理学原理l 投入物的多种来源的开发，以使对单独一个供应商投入物的多种来源的开发，以使对单独一个供应商的依赖程度最小化的依赖程度最小化l 原材料的采购：适时、尽可能成本最低、质量水平原材料的采购：适时、尽可能成本最低、质量水平可以接受可以接受l 土地、机器和厂房的采购土地、机器和厂房的采购l 决定是租赁还是采购的标准的制定决定是租赁还是采购的标准的制定l 建立与可靠的供应商的良好的、长期的伙伴关系建立与可靠的供应商的良好的、长期的伙伴关系【走进管理走进管理】从价值链分析看：从价值链分析看：大众汽车公司成功的大众汽车公司成功的原因极其关注的事情原因极其关

48、注的事情 2001年，全球汽车工业艰难度过充满压力年，全球汽车工业艰难度过充满压力的一年，而德国大众在总裁费迪南德的一年，而德国大众在总裁费迪南德皮尔西皮尔西的带领下利润增长水平却超过了的带领下利润增长水平却超过了20002000年，增幅年，增幅达到达到1818亿美元，销售额达到亿美元，销售额达到760760亿美元。亿美元。价值链分析表明，两个关键价值活动促成价值链分析表明，两个关键价值活动促成了他的成功了他的成功产品开发产品开发和和业务运营业务运营。而。而人力人力资源管理资源管理 和和市场营销市场营销 是其价值链上需要关注是其价值链上需要关注的价值活动。的价值活动。管理学原理管理学原理【走进

49、管理走进管理】产品开发：产品开发：大众公司的四大支柱产品（大众大众公司的四大支柱产品（大众汽车、奥迪、汽车、奥迪、SeatSeat和斯格达）已经占据了和斯格达）已经占据了19%19%的欧洲汽车市场。在南美占了的欧洲汽车市场。在南美占了25%25%，在，在中国占了中国占了50%50%。在美国，排在前几名的大众。在美国，排在前几名的大众品牌是捷达、帕萨特和新型的甲克虫。大品牌是捷达、帕萨特和新型的甲克虫。大众汽车的成功部分原因是它的产品特性。众汽车的成功部分原因是它的产品特性。“它赋予了交通工具以灵魂，这些恰恰是它赋予了交通工具以灵魂，这些恰恰是其许多竞争对手极度缺乏的。其许多竞争对手极度缺乏的。

50、”管理学原理管理学原理【走进管理走进管理】生产运营：生产运营：节约了每一处能够节约的原料。在大节约了每一处能够节约的原料。在大众汽车的模型上，主体嵌板缝隙（即前面的挡众汽车的模型上，主体嵌板缝隙（即前面的挡泥板和轮胎嵌板间的缝隙）已经被减少到泥板和轮胎嵌板间的缝隙）已经被减少到1 1毫米。毫米。这是目前同行业中最好的。这是目前同行业中最好的。存在的劣势之一：人力资源管理：存在的劣势之一：人力资源管理：大众汽车公司大众汽车公司在德国的七个工厂是欧洲生产效率最低的工厂。在德国的七个工厂是欧洲生产效率最低的工厂。根据伦敦的世界市场研究中心的资料，与尼桑根据伦敦的世界市场研究中心的资料，与尼桑汽车公司