TQM全面质量管理认知及观念课件.ppt

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1、PART1PART1Total Quality Management全面全面全面全面质量质量质量质量管理管理管理管理客户客户客户客户认知与态度认知与态度认知与态度认知与态度知识与方法知识与方法知识与方法知识与方法技巧与实践技巧与实践技巧与实践技巧与实践一切的改变一切的改变,只因为观念改变了只因为观念改变了从三个角度重新认识从三个角度重新认识全面质量管理全面质量管理(TQM)对对TQM的认知与态度的认知与态度一切来自于对客户定义的改变一切来自于对客户定义的改变.bb阶段一：认为购买者才是顾客阶段一：认为购买者才是顾客阶段一：认为购买者才是顾客阶段一：认为购买者才是顾客bb阶段二：不但是购买者，同

2、时也将使用者阶段二：不但是购买者，同时也将使用者阶段二：不但是购买者，同时也将使用者阶段二：不但是购买者，同时也将使用者(消费者消费者消费者消费者)视为顾客视为顾客视为顾客视为顾客bb阶段三：购买者、使用者外，同时也将第三阶段三：购买者、使用者外，同时也将第三阶段三：购买者、使用者外，同时也将第三阶段三：购买者、使用者外，同时也将第三者者者者(社会大众、潜在客户社会大众、潜在客户社会大众、潜在客户社会大众、潜在客户)视为顾客视为顾客视为顾客视为顾客bb阶段四：购买者、使用者、第三者外，同时阶段四：购买者、使用者、第三者外，同时阶段四：购买者、使用者、第三者外，同时阶段四：购买者、使用者、第三者

3、外，同时将公司内各阶段将公司内各阶段将公司内各阶段将公司内各阶段(后工程后工程后工程后工程)视为顾客视为顾客视为顾客视为顾客接受产品接受产品或服务或或服务或企业流程运作结果企业流程运作结果的组织或个人。的组织或个人。外外外外部客户部客户部客户部客户现实客户现实客户现实客户现实客户 客户客户客户客户客户客户客户客户内内内内部客户部客户部客户部客户潜在客户潜在客户潜在客户潜在客户客户是决定组织生存和发展的最重要因素，客户是决定组织生存和发展的最重要因素，客户是决定组织生存和发展的最重要因素，客户是决定组织生存和发展的最重要因素，服务客户并满足其需要是组织存在的前提。服务客户并满足其需要是组织存在的

4、前提。服务客户并满足其需要是组织存在的前提。服务客户并满足其需要是组织存在的前提。所以所以,到底谁才到底谁才是客户？是客户？都算是客户吗都算是客户吗都算是客户吗都算是客户吗?组织要了解：组织要了解：l l l l谁是客户？谁是客户？l l l l 他们的需要是什么？他们的需要是什么？因为对客户理解的定义的扩大因为对客户理解的定义的扩大,也间接改变了对质量定义的认知也间接改变了对质量定义的认知l l l l 是企业最重要的相关方是企业最重要的相关方是企业最重要的相关方是企业最重要的相关方l l l l 是企业的依靠和生存的基础是企业的依靠和生存的基础是企业的依靠和生存的基础是企业的依靠和生存的基

5、础l l l l 决定企业的兴衰决定企业的兴衰决定企业的兴衰决定企业的兴衰l l l l 客户值得企业高度关注客户值得企业高度关注客户值得企业高度关注客户值得企业高度关注l l l l 客户有选择的权利客户有选择的权利客户有选择的权利客户有选择的权利l l l l 客户有需求，企业才有市场，员工才有工作客户有需求，企业才有市场，员工才有工作客户有需求，企业才有市场，员工才有工作客户有需求，企业才有市场，员工才有工作l l l l 客户的需求具有个性化客户的需求具有个性化客户的需求具有个性化客户的需求具有个性化客户与组织间的这种关系，形成了供方视客户客户与组织间的这种关系，形成了供方视客户客户与

6、组织间的这种关系，形成了供方视客户客户与组织间的这种关系，形成了供方视客户为为为为“上帝上帝上帝上帝”的理论基础，也决定了客户满意战略的的理论基础，也决定了客户满意战略的的理论基础，也决定了客户满意战略的的理论基础，也决定了客户满意战略的理论基础。理论基础。理论基础。理论基础。对客户的认识：对客户的认识：客户满意客户满意 是指客户对其要求已被满足的程度的感受。是指客户对其要求已被满足的程度的感受。感受的价值感受的价值 期望价值期望价值 很满意很满意 感受的价值感受的价值 期望价值期望价值 满意满意 感受的价值感受的价值 期望价值期望价值 不满意不满意 客户满意的特性客户满意的特性：l l l

7、l 主观性主观性l l l l 层次性层次性l l l l 相对性相对性l l l l 阶段性阶段性人的需要分五个层次人的需要分五个层次生理需要生理需要安全需要安全需要归属与爱的需要归属与爱的需要尊重需要尊重需要自我实现的需要自我实现的需要 满足人的需要是人类生产的最终目满足人的需要是人类生产的最终目的，且需要是逐级上升的，永无止境，的，且需要是逐级上升的，永无止境，社会也因此而不断发展。社会也因此而不断发展。客户满意度客户满意度客户满意程度的定客户满意程度的定量化描述，是衡量企业业绩的重要指标。量化描述，是衡量企业业绩的重要指标。因此，企业应建立客户满意度目标，制因此，企业应建立客户满意度目

8、标，制定实现目标的计划，明确收集客户信息定实现目标的计划，明确收集客户信息的方法和渠道，对客户满意度进行测量的方法和渠道，对客户满意度进行测量和监控，不断改进，增强客户满意和监控，不断改进，增强客户满意。全面全面质量管理的主要目标是客户满意，质量管理的主要目标是客户满意，而客户满意是全方位的（而客户满意是全方位的（包括包括高质量、高质量、低成本、交货期短等低成本、交货期短等,以及第三方客户以及第三方客户的满意的满意），因此必须从系统的角度来考），因此必须从系统的角度来考虑质量虑质量管理管理问题，通过不断完善系统，问题，通过不断完善系统，确保企业持续地向客户提供满意的产品确保企业持续地向客户提供

9、满意的产品和服务，以获得长期的发展。和服务，以获得长期的发展。提高质量是客户满意的保证提高质量是客户满意的保证TQM管理中的三个管理中的三个“零零”的目的目标标零缺陷零缺陷零污染零污染零灾害零灾害ISO-9001ISO-9001ISO-14001ISO-14001OHSAS-18001OHSAS-18001如何理解如何理解TQM中的中的“质质”与与“量量”质质产品的本质特性产品的本质特性产品的本质特性产品的本质特性反应实体满足反应实体满足反应实体满足反应实体满足明确和隐含明确和隐含明确和隐含明确和隐含需需需需要的能力的特性总和要的能力的特性总和要的能力的特性总和要的能力的特性总和企业经营的本质

10、企业经营的本质企业经营的本质企业经营的本质企业为何而存在企业为何而存在企业为何而存在企业为何而存在!企业提供服务的终极目标是企业提供服务的终极目标是企业提供服务的终极目标是企业提供服务的终极目标是?如何理解如何理解TQM中的中的“质质”与与“量量”量量质的结果如何量测质的结果如何量测质的结果如何量测质的结果如何量测-不能量测它就不能管理它不能量测它就不能管理它不能量测它就不能管理它不能量测它就不能管理它量变与质变量变与质变量变与质变量变与质变-质的结果如何长久而持续质的结果如何长久而持续质的结果如何长久而持续质的结果如何长久而持续的发挥与维持的发挥与维持的发挥与维持的发挥与维持TQM中的具体中

11、的具体质量质量概念概念 产品的本质特性产品的本质特性反应实体满足明确和隐含需反应实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和要的能力的特性总和1、质量的定义、质量的定义一组固有特性满足要求的程度。一组固有特性满足要求的程度。质量包括产品质量包括产品及服务及服务质量、过程质量、体系质量、过程质量、体系质量。质量。质量具有动态性、相对性、可比性质量具有动态性、相对性、可比性特性即指事物可区分的特征特性即指事物可区分的特征国际标准化组织国际标准化组织国际标准化组织国际标准化组织(ISO)ISO)对质量的概念对质量的概念对质量的概念对质量的概念2、质量概念的演变、质量概念的演变从符合性质量到适用性质量从符合

12、性质量到适用性质量1、质量特性的定义、质量特性的定义产品、过程、体系产品、过程、体系与要求有关的固有特性。与要求有关的固有特性。质量特性质量特性质量特性的分类质量特性的分类bb技术性或理化性的特性技术性或理化性的特性bb心理方面的质量特性心理方面的质量特性bb时间方面的质量特性时间方面的质量特性bb安全方面的质量特性安全方面的质量特性bb社会方面的质量特性社会方面的质量特性2、产品的质量特性包括：、产品的质量特性包括：l l l l 性能性能l l l l 寿命寿命l l l l 可靠性可靠性l l l l 安全性安全性l l l l 经济性经济性3、服务的质量特性、服务的质量特性4、魅力特性

13、和必须特性、魅力特性和必须特性物物美美价价廉廉服务好服务好内在美内在美内在美内在美外在美外在美外在美外在美市场有竞争力市场有竞争力市场有竞争力市场有竞争力产品功性能符合要求产品功性能符合要求产品功性能符合要求产品功性能符合要求,发挥最佳使用程度发挥最佳使用程度发挥最佳使用程度发挥最佳使用程度产品外观设计优美产品外观设计优美产品外观设计优美产品外观设计优美,吸吸吸吸引消费者引消费者引消费者引消费者,创造最佳魅创造最佳魅创造最佳魅创造最佳魅力程度力程度力程度力程度售前服务售前服务售中服务售中服务售后服务售后服务创造长久而持续创造长久而持续创造长久而持续创造长久而持续的市场销售率的市场销售率的市场销

14、售率的市场销售率三好一公道三好一公道三好一公道三好一公道1.1.产品好产品好产品好产品好2.2.服务好服务好服务好服务好3.3.信用好信用好信用好信用好4.4.价格公道价格公道价格公道价格公道三、产品质量产生、形成和实现三、产品质量产生、形成和实现的过程的过程1、产品活动或过程的结果产品可分为四大类：l l硬件 l l软件 l l流程性材料 l l服务2、质量环的含义、质量环的含义质量环就是对产品质量的产生、质量环就是对产品质量的产生、形成和实现过程进行的抽象描述和形成和实现过程进行的抽象描述和理论概括。过程中的活动理论概括。过程中的活动环环相扣、环环相扣、互相制约、互相依存、互相促进互相制约

15、、互相依存、互相促进。也可以说是另一种也可以说是另一种也可以说是另一种也可以说是另一种PDCAPDCA的循环的循环的循环的循环产品质量的产生、形成、实产品质量的产生、形成、实现的过程可用质量环表示。现的过程可用质量环表示。包括：市场调研包括：市场调研产品设计开发产品设计开发采购采购工艺准备工艺准备生产制造生产制造检验试验检验试验包装储存包装储存销售销售发运发运售后服务售后服务用后处置用后处置一个组织以一个组织以质量质量为中心为中心，以，以全全员参与员参与为基础，目的在于通过为基础，目的在于通过让让顾客满意顾客满意和和本组织所有成员本组织所有成员及及社会受益社会受益而达到而达到长期长期成功成功的

16、的管理管理途途径径。1994版版ISO9000族标准对族标准对全面质量管理的定义：全面质量管理的定义：TQM中的三个代表与一个中心思想以质量以质量以质量以质量为中心为中心为中心为中心代表客户代表客户代表客户代表客户的利益的利益的利益的利益代表经营代表经营代表经营代表经营者的利益者的利益者的利益者的利益代表全体员代表全体员代表全体员代表全体员工的利益工的利益工的利益工的利益外部客户外部客户外部客户外部客户利益相关方利益相关方利益相关方利益相关方内部客户内部客户内部客户内部客户利益相关方利益相关方利益相关方利益相关方全面质量管理的基本要求全面质量管理的基本要求全全员员参与参与全全过程过程管理管理全

17、全组织组织动员动员管理方法管理方法多样多样完成使命目标完成使命目标 每个员工都处于不同的质量环中每个人的工作质量都会影响产品或服务质量产品质量人人有责实现全员参与要做的工作 抓质量教育和培训 制订质量责任制 开展群众性质量管理活动1、全员的质量管理、全员的质量管理2、全过程的质量管理、全过程的质量管理vv质量产生、形成和实现的整个过程是由多质量产生、形成和实现的整个过程是由多个环节组成个环节组成vv每个环节的质量都会影响最终质量每个环节的质量都会影响最终质量vv要控制影响质量的所有环节和因素要控制影响质量的所有环节和因素vv体现两个思想：体现两个思想：预防为主，不断改进的思想预防为主，不断改进

18、的思想为顾客服务的思想为顾客服务的思想全过程的质量管理意味着全面质量管理要全过程的质量管理意味着全面质量管理要“始于识别顾客始于识别顾客的需求，终于满足顾客的需要的需求，终于满足顾客的需要”3、全、全组织组织的质量管理的质量管理从组织管理的角度看：从组织管理的角度看：企业分为上层、中层和基层企业分为上层、中层和基层上层上层制定质量方针、目标、政策，制定质量方针、目标、政策，组织协调质量管理活动组织协调质量管理活动中层中层落实领导层决策，确定本部门落实领导层决策，确定本部门目标和对策，指导基层业务管理。目标和对策，指导基层业务管理。基层基层执行各项决定，按标准、规范执行各项决定，按标准、规范生产

19、生产从质量职能角度看从质量职能角度看：不同部门承担不同的质量职能，要不同部门承担不同的质量职能，要保证长期稳定生产顾客满意的产品，保证长期稳定生产顾客满意的产品，必必须建立全企业的质量管理体系。须建立全企业的质量管理体系。全全组织组织的质量管理就是要的质量管理就是要“以质量为中以质量为中心，领导重视，组织落实，体系完善。心，领导重视，组织落实，体系完善。”4、多方法的质量管理、多方法的质量管理影响质量的因素有人、机、料、法、环、测影响质量的因素有人、机、料、法、环、测应区别不同的因素采取不同的管理方法应区别不同的因素采取不同的管理方法常用的方法包括：老七种工具、新七种工具常用的方法包括：老七种

20、工具、新七种工具新方法包括：质量功能展开、六西格玛、水新方法包括：质量功能展开、六西格玛、水平对比法、业务流程再造等。平对比法、业务流程再造等。多方法的质量管理要求多方法的质量管理要求是：bb方法灵活方法灵活bb实事求是实事求是bb讲求实效讲求实效bb程序科学程序科学全面质量管理的基本要求是：有效地利全面质量管理的基本要求是：有效地利用人力、物力、财力等资源，以最经济用人力、物力、财力等资源，以最经济的手段生产出顾客满意的产品。的手段生产出顾客满意的产品。质量管理的八项原则质量管理的八项原则1.1.以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点2.2.领导作用领导作用3.3.全员参与全员参与4.4.过程方法

21、过程方法5.管理的系统方法管理的系统方法6.持续改进持续改进7.以事实为基础进行以事实为基础进行决策决策8.与供方互利的关系与供方互利的关系TQM与传统管理差异与传统管理差异TQM传统管理传统管理顾客导向顾客导向顾客导向顾客导向管理导向管理导向管理导向管理导向质量第一质量第一质量第一质量第一利润第一利润第一利润第一利润第一多个质量层面多个质量层面多个质量层面多个质量层面单一质量层面单一质量层面单一质量层面单一质量层面管理与劳工阶层同等重要管理与劳工阶层同等重要管理与劳工阶层同等重要管理与劳工阶层同等重要不重视劳工阶层不重视劳工阶层不重视劳工阶层不重视劳工阶层程序导向程序导向程序导向程序导向结果

22、导向结果导向结果导向结果导向TQM的灵魂的灵魂诞生于企业的信仰诞生于企业的信仰“企业文化企业文化企业文化企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化企业文化企业文化企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口的建设上，只是满足于几条新颖的口的建设上，只是满足于几条新颖的口的建设上，

23、只是满足于几条新颖的口 号，或号，或号，或号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？这些都溶入了员工昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？这些都溶入了员工昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？这些都溶入了员工昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？这些都溶入了员工的血液了吗？的血液了吗？的血液了吗？的血液了吗？我们见过太多诸如我们见过太多诸如我们见过太多诸如我们见过太多诸如“求实求实求实求实”、“奋进奋进奋进奋进

24、”、“争创一争创一争创一争创一流流流流”此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗？此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗？此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗？此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗？答案是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的答案是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的答案是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的答案是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。心里。心里。心里。企业经营的本质企业经营的本质企业经营的本质企业经营的本质企业为何而存在企业为何而存在企业为何而存在企业为何而存在!企业提供服务的终极目标是企业提供服务的

25、终极目标是企业提供服务的终极目标是企业提供服务的终极目标是?美国新港新闻造船和码头公司的美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在创办人杭亭顿曾经在1866年说过年说过这样一段话：这样一段话：“我们要造好船，如果可能的我们要造好船，如果可能的话，话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。但永远要造好船。但凡伟大的公司，文化必定是单一的。但凡伟大的公司，文化必定是单一的。但凡平庸的公司，都有各色花样的但凡平庸的公司，都有各色花样的“上上司文化司文化”、“部门文化部门文化”。TQM也是一种文化也是一种文化TQM诞生于企业的文化，并且也反作用诞生于企业的文化

26、，并且也反作用于企业文化，成为文化的一部分。执行于企业文化，成为文化的一部分。执行过程也应当是领导者和每一层经理最重过程也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。它是一个系统，溶入在企业要的工作。它是一个系统，溶入在企业的各个角角落落。的各个角角落落。TQM的执行就是每一层的经理都用公的执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。司的文化标准去判断和做一件事情。WALMART的老的老SAM的勤俭一直到他的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着不体现着WALMART的成本观念，也的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。无一不

27、体现着它严格执行对成本的控制。如果你要员工如果你要员工“诚实守信诚实守信”，你可以再，你可以再继续为逃避了政府的税收而沾沾自喜吗继续为逃避了政府的税收而沾沾自喜吗？收起你那可笑的自己都不相信的标语吧，收起你那可笑的自己都不相信的标语吧，建立起你真正的经过时间锤炼的企业文化建立起你真正的经过时间锤炼的企业文化的信仰，建立一套从上而下深深渗透的执的信仰，建立一套从上而下深深渗透的执行文化的系统。行文化的系统。首先首先，你要身体力行，其次，每一级，你要身体力行，其次，每一级别的员工都必须复制。别的员工都必须复制。而不是其它。而不是其它。何谓企业文化 一个企业里大多数人做事的态度与表现出的行为模式联想

28、的核心价值观联想的核心价值观把个人追求融入企业长远发展之中企业价值观企业运转过程中，所依循的用以全面管企业运转过程中，所依循的用以全面管理实践的指导内容理实践的指导内容联想的工作价值观联想的工作价值观 求实 进取 创新企业的使命企业的使命企业为何而存在，企业永续发展的终极目标企业为何而存在，企业永续发展的终极目标愿愿 景景把公司办成一个长久的、大规模的高科技公司把公司办成一个长久的、大规模的高科技公司中近期目标中近期目标中近期目标中近期目标 2000 2000年实现经营额年实现经营额3030亿美元，亿美元，2010 2010年之前进入美国年之前进入美国FortuneFortune杂志评比的杂志

29、评比的世界世界500500强企业行列强企业行列 价值观价值观是人们对事物的重要是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为性的主观判断，是人的行为的基本驱动力，是获得知识、的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向，掌握技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础。进而形成世界观的基础。什么是价值观?你的工作价值观?1.1.工作中对我最重要的是什么工作中对我最重要的是什么?我选择工作时的主要考虑我选择工作时的主要考虑条件是什么条件是什么?2.2.排出轻重顺序排出轻重顺序3.3.若上述条件都存在若上述条件都存在,什么原因会让我离开这份工作什么原因会让我离开这份工作?4.4.当上项事件发生时当

30、上项事件发生时,如何才能留住我如何才能留住我?5.5.重复重复3 3、4 4项问题，直到求出非离开不可的价值要件。项问题，直到求出非离开不可的价值要件。6.6.明确定义价值规则。明确定义价值规则。7.7.与企业的价值观融合与企业的价值观融合8.8.我能做哪些事或如何调整，才能让目前工作更能符合我我能做哪些事或如何调整，才能让目前工作更能符合我的工作价值观及规则，以使自己乐于工作、产生更大动的工作价值观及规则，以使自己乐于工作、产生更大动力？力？对对TQM的知识与方法的知识与方法各派各派质量质量管理管理大师大师对于对于TQM的观点的观点戴明戴明(Deming)在晚年曾提出一个理论在晚年曾提出一个

31、理论,即渊博知识即渊博知识的观念的观念,戴明曾在他的研习会中强调戴明曾在他的研习会中强调:“知识是无可替知识是无可替代的代的”,他认为他认为:“辛劳工作与出力最多不能说明什么辛劳工作与出力最多不能说明什么”,因为它不能代表成功因为它不能代表成功,他指出他指出:“没有渊博知识的管理没有渊博知识的管理行动行动,常是导致失败的元凶常是导致失败的元凶”,所谓渊博知识是由所谓渊博知识是由：(1).了解系统了解系统,(2).变异知识变异知识,(3).知识理论知识理论,及及(4).心心理学知识几个不相关的部分所构成理学知识几个不相关的部分所构成.一一.戴明的戴明的TQM观点观点戴明质量管理的戴明质量管理的1

32、414要点要点(1)(1)企业要有坚定的目标企业要有坚定的目标(2)(2)随时吸收新原理和新方法随时吸收新原理和新方法(3)(3)不要依赖检验来取得质量，应重视过程不要依赖检验来取得质量，应重视过程改进改进(4)(4)采购不能以低价竞标采购不能以低价竞标(5)(5)坚持对整个系统的改进坚持对整个系统的改进(6)(6)建立岗位培训机制建立岗位培训机制(7)(7)建立新的领导机制建立新的领导机制(8)(8)消除员工的忧虑消除员工的忧虑(9)(9)消除部门之间的障碍消除部门之间的障碍(10)(10)不要空提主张不要空提主张(11)(11)消除数字限额，鼓励员工创新消除数字限额，鼓励员工创新(12)(

33、12)尊重员工的工作精神尊重员工的工作精神(13)(13)促进教育促进教育(14)(14)上层管理人员的贡献上层管理人员的贡献裘兰裘兰裘兰裘兰(Juran)(Juran)(Juran)(Juran)提出质量三步曲包括提出质量三步曲包括提出质量三步曲包括提出质量三步曲包括:(1).(1).(1).(1).质量规划质量规划质量规划质量规划:从外部顾客开始做起从外部顾客开始做起从外部顾客开始做起从外部顾客开始做起,市场调查界定外部顾客之对象市场调查界定外部顾客之对象市场调查界定外部顾客之对象市场调查界定外部顾客之对象,公司组织公司组织公司组织公司组织内的所有员工就是内部顾客内的所有员工就是内部顾客内

34、的所有员工就是内部顾客内的所有员工就是内部顾客,顾客界定后顾客界定后顾客界定后顾客界定后,接下来则探求顾客的接下来则探求顾客的接下来则探求顾客的接下来则探求顾客的需求需求需求需求.(2).(2).(2).(2).质量控制质量控制质量控制质量控制:操作人员使用质量管理去完成产品之复制质量操作人员使用质量管理去完成产品之复制质量操作人员使用质量管理去完成产品之复制质量操作人员使用质量管理去完成产品之复制质量,过程过程过程过程,以及服务以及服务以及服务以及服务符合规定之要求符合规定之要求符合规定之要求符合规定之要求.(3).(3).(3).(3).质量改善质量改善质量改善质量改善:裘兰博士的质量改善

35、包括裘兰博士的质量改善包括裘兰博士的质量改善包括裘兰博士的质量改善包括:产品与生产过程两者的质量改善产品与生产过程两者的质量改善产品与生产过程两者的质量改善产品与生产过程两者的质量改善,其其其其目的是提升现有之质量水准目的是提升现有之质量水准目的是提升现有之质量水准目的是提升现有之质量水准,它的质量改善开始建立于有效的质它的质量改善开始建立于有效的质它的质量改善开始建立于有效的质它的质量改善开始建立于有效的质量改善架构量改善架构量改善架构量改善架构.二二.裘兰裘兰(Juran)(Juran)的的TQMTQM观点观点质量规划质量规划 质量控制质量控制(作业期间作业期间)质量改善质量改善质量控制原

36、始区域质量控制原始区域质量控制质量控制新区域新区域0Time不不良良质质量量成成本本40偶发突波偶发突波长期浪费长期浪费20操操作作裘兰质量三步曲裘兰质量三步曲图图Juran提出有关提出有关TQM的观点包括以下步骤的观点包括以下步骤:1.质量规划协调包括管理者要建立质量政策质量规划协调包括管理者要建立质量政策,设定质量目标设定质量目标,提供资源以执行计划提供资源以执行计划.2.目标不应以历史绩效为基础目标不应以历史绩效为基础.3.组织建构需改变以符合组织的质量目标组织建构需改变以符合组织的质量目标.4.能够提供必要的资源以执行计划能够提供必要的资源以执行计划.Crosby描述质量是免费的描述质

37、量是免费的,并且认为零缺并且认为零缺陷陷是是一个想要达到的目标一个想要达到的目标,它定义质量为产品一致性它定义质量为产品一致性的需求的需求,他提出四个质量观点他提出四个质量观点:1.质量为产品一致性的需求质量为产品一致性的需求.2.质量来自于预防质量来自于预防.3.质量绩效标准是零缺点质量绩效标准是零缺点.4.质量量测是产品不一致的价格质量量测是产品不一致的价格.三三.克劳斯比克劳斯比(Crosby)的的TQM观点观点LowHigh质量质量一一致致性性成成本本检验成本检验成本预防预防Crosby对一致性成本的解释图对一致性成本的解释图Crosby除了使用质量成本的观点作为驱动管除了使用质量成本

38、的观点作为驱动管理外理外,同时也发展质量管理进化表同时也发展质量管理进化表,此表共有五此表共有五个进化阶段个进化阶段,以及评估每一进化阶段的以及评估每一进化阶段的6种管理种管理考核考核,该矩阵表上共有该矩阵表上共有30格格,每一格的内容就是每一格的内容就是质量改进前后的主要问题之界定质量改进前后的主要问题之界定,五个进化阶段五个进化阶段包括包括:(1).模糊阶段模糊阶段,(2).觉醒阶段觉醒阶段,(3).觉悟阶段觉悟阶段,(4).智慧阶段智慧阶段,(5).确信阶段确信阶段.Crosby质量管理进化表五个进化阶段质量管理进化表五个进化阶段:(1).模糊阶段模糊阶段:品管观念模糊且没有任何承诺品管

39、观念模糊且没有任何承诺.(2).觉醒阶段觉醒阶段:管理者开始认定品管有用管理者开始认定品管有用,但不愿但不愿 花时间与金钱使它产生效果花时间与金钱使它产生效果.(3).觉悟阶段觉悟阶段:管理者建立一套质量政策且承认管理者建立一套质量政策且承认 自己是质量问题的祸首自己是质量问题的祸首.(4).智慧阶段智慧阶段:管理者有机会进行质量改进管理者有机会进行质量改进,质量质量 成本下降且能解决质量问题成本下降且能解决质量问题.(5).确信阶段确信阶段:管理者知道为什么没有质量问题管理者知道为什么没有质量问题.TQM的哲学的哲学1.1.模糊模糊模糊模糊阶段阶段阶段阶段2.2.觉醒觉醒觉醒觉醒阶段阶段阶段

40、阶段3.3.觉悟觉悟觉悟觉悟阶段阶段阶段阶段4.4.智慧智慧智慧智慧阶段阶段阶段阶段5.5.确信确信确信确信阶段阶段阶段阶段1.1.管理者对质量管理之了解与管理者对质量管理之了解与管理者对质量管理之了解与管理者对质量管理之了解与态度态度态度态度2.2.质量管理组织的状况质量管理组织的状况质量管理组织的状况质量管理组织的状况3.3.质量问题之处理质量问题之处理质量问题之处理质量问题之处理4.4.质量成本占总销售金额质量成本占总销售金额质量成本占总销售金额质量成本占总销售金额5.5.质量改进行动质量改进行动质量改进行动质量改进行动6.6.公司的质量问题状况之总结公司的质量问题状况之总结公司的质量问

41、题状况之总结公司的质量问题状况之总结自自我我评评核核阶段阶段考核项目考核项目表表2Crosby发展的质量管理进化表发展的质量管理进化表四四.惠根堡惠根堡(Feigenbaum)的的TQM观点观点惠根堡对质量的定义惠根堡对质量的定义:质量绝对不是最好的质量绝对不是最好的,它只是它只是在某些条件下最好在某些条件下最好,主要论点有两个主要论点有两个:(1).质量可从品管组织质量可从品管组织,质量成本质量成本,及质量系统三方面及质量系统三方面 作分析作分析.(2).全面质量控制是一个有效的系统全面质量控制是一个有效的系统,在整合组织内在整合组织内 各部门对质量发展各部门对质量发展,维持维持,改善的各项

42、努力改善的各项努力,以促以促 使行销使行销,研发研发,生产生产,服务等方面服务等方面,能以最经济水准能以最经济水准 提供顾客完全满意的产品或服务提供顾客完全满意的产品或服务.五五.石川馨石川馨(Ishikawa)的的TQM观点观点石川馨对质量定义为石川馨对质量定义为:一种能使消费者满足并乐意购买的特质一种能使消费者满足并乐意购买的特质,其主要理论其主要理论为质量管理要追求的为质量管理要追求的,不只是产品质量不只是产品质量,服务质量服务质量,更是更是一种良好的工作质量一种良好的工作质量,主要贡献与影响为主要贡献与影响为:(1).1962年发展出品管圈年发展出品管圈(QCC),而成为而成为TQM

43、团队团队工作之雏形工作之雏形.(2).正式使用正式使用CWQC 奠基在质量中的第一位管理哲奠基在质量中的第一位管理哲学家学家,其著作其著作“日本式质量管理日本式质量管理”,强调顾客导向强调顾客导向,使用统使用统计方法计方法,尊重人性尊重人性.TQM的的观点观点图图11TQM与质量大师观点之关系与质量大师观点之关系萧华特萧华特SQC/PDCA石川馨石川馨QCC/鱼骨图鱼骨图/CWQC克劳斯比克劳斯比零缺点零缺点惠根堡惠根堡TQC裘兰裘兰柏拉图柏拉图/三步曲三步曲戴明戴明SQC/PDSA/十四要点十四要点全面品管全面品管TQMTQM的演进的演进二次世界大战后对于质量观点之演进可分成四个阶段二次世界

44、大战后对于质量观点之演进可分成四个阶段:(1).符合标准符合标准:设计者所设计的产品能符合规格设计者所设计的产品能符合规格.(2).符合使用符合使用:能了解顾客的需求能了解顾客的需求.(3).符合成本符合成本:其目标为在低成本下获得高质量其目标为在低成本下获得高质量.(4).符合潜在需求符合潜在需求:目标为在顾客察觉之前目标为在顾客察觉之前,能决定能决定出顾客的潜在需求出顾客的潜在需求.(可用可用Kano图来说明此观念图来说明此观念)高功能高功能必须必须吸引的吸引的单一维度单一维度高满足高满足低功能低功能低满足低满足KanoDiagram图图TQM的演进的演进TQM的演进的演进19461956

45、1965197919871989195019611974198519881991戴明到日戴明到日本指导品本指导品管带入许管带入许多品管理多品管理念念1954惠根堡推惠根堡推动动TQC理理念与做法念与做法裘兰到日裘兰到日本指导品本指导品管管惠根堡出惠根堡出版版“TQC”对质量观对质量观念影响很念影响很大大石川馨开石川馨开始推动始推动QCC石川馨推动石川馨推动全公司参与全公司参与质量改善质量改善,CWQC确确立立裘兰定义质裘兰定义质量是满足顾量是满足顾客需求客需求,由使由使用者来衡量用者来衡量,并提倡跨部并提倡跨部门改善小组门改善小组Crosby出出版了版了“质质量是免费量是免费的的”一书一书,强

46、调高阶强调高阶主管承诺主管承诺及团队合及团队合作作美国开始美国开始提出提出TQM1986戴明提出戴明提出14项要点项要点,裘兰提出裘兰提出质量三步质量三步曲曲美国设立国美国设立国家质量奖家质量奖(MBNQA)欧洲共同市欧洲共同市场推动场推动ISO9000带动带动TQM热潮热潮欧洲欧洲14个跨个跨国公司成立国公司成立EFQM组织组织来推动来推动TQM美国国防部美国国防部颁布颁布“全面全面质量管理指质量管理指引引”EFQM设立了设立了两个质量奖两个质量奖EQP&EQA1951日本设立日本设立戴明奖戴明奖,对对日本的质日本的质量提升助量提升助益很大益很大SQC TQC CWQC CWQC TQMTQ

47、M导入的导入的七七大大事事1 17 7发宏愿发宏愿发宏愿发宏愿定定定定大大大大计计计计变变变变 组组组组 织织织织立立立立 典典典典 范范范范行行行行法法法法度度度度知统御知统御知统御知统御追实效追实效追实效追实效VISIONVISIONREENGINEERINGREENGINEERINGPOSITIONINGPOSITIONINGPROCESSPROCESSEXCUTIONEXCUTIONCORE VALUECORE VALUELEADERSHIPLEADERSHIP6 62 23 34 45 5PERFORMANCEPERFORMANCEEVALUATIONEVALUATION明确组织明确

48、组织明确组织明确组织的愿景的愿景的愿景的愿景制定企制定企制定企制定企业的发业的发业的发业的发展策略展策略展策略展策略调整企业的组织结构调整企业的组织结构调整企业的组织结构调整企业的组织结构以因应策略的执行与以因应策略的执行与以因应策略的执行与以因应策略的执行与绩效的考核绩效的考核绩效的考核绩效的考核建立系统建立系统建立系统建立系统的运行计的运行计的运行计的运行计划及相关划及相关划及相关划及相关的规范的规范的规范的规范标准标准标准标准建立企业的核心建立企业的核心建立企业的核心建立企业的核心价值观并形成企价值观并形成企价值观并形成企价值观并形成企业文化业文化业文化业文化建立平衡的绩效建立平衡的绩效

49、建立平衡的绩效建立平衡的绩效考核指标来验证考核指标来验证考核指标来验证考核指标来验证企业愿景目标的企业愿景目标的企业愿景目标的企业愿景目标的逐步完成逐步完成逐步完成逐步完成TQMTQM系统导入架构系统导入架构系统导入架构系统导入架构信息科技信息科技(Info.Technology)策略策略(Strategy)组织架构组织架构(Structure)流程流程(Processes)变革促动变革促动(Change Enablement)建构变革能力以确保组建构变革能力以确保组织及人员顺利转型。织及人员顺利转型。透过策略厘清研讨会，以厘透过策略厘清研讨会，以厘清公司愿景、未来策略方向、清公司愿景、未来策

50、略方向、目标及关键营运流程。目标及关键营运流程。针对关键流程，利用最佳实针对关键流程，利用最佳实务进行流程改善，及整合公务进行流程改善，及整合公司未来营运流程。司未来营运流程。应用应用资讯科技，以迅速有效导资讯科技，以迅速有效导入应用系统，提升营运绩效。入应用系统，提升营运绩效。策策策策 略略略略 展开展开展开展开关键流程关键流程Critical Processes组织目标组织目标OrganizationalGoals策略策略 Strategy differentiator驱动因子驱动因子Drivers愿景愿景 Vision使命使命 Mission价值观价值观 Values关键绩效指针关键绩效