绩效管理课程学习.pptx

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1、会计学1绩效绩效(j xio)管理管理第一页，共66页。绩效绩效(j xio)的分类的分类按照按照(nzho)绩效的主绩效的主体分类：体分类：个人绩效个人绩效部门或团队绩效部门或团队绩效公司绩效公司绩效第1页/共66页第二页，共66页。按照内容进行分类：按照内容进行分类：任务绩效：个人、团队或组织在任务的数量、质量及任务绩效：个人、团队或组织在任务的数量、质量及效率等方面完成状况。效率等方面完成状况。周边绩效：个人的周边绩效就是指组织公民周边绩效：个人的周边绩效就是指组织公民(gngmn)(gngmn)行为；组织的周边绩效就是企业的社会责任。行为；组织的周边绩效就是企业的社会责任。第2页/共6

2、6页第三页，共66页。绩效绩效(j xio)的特性的特性绩效的多因性绩效的多因性 绩效的优劣绩效的优劣(yu li)(yu li)不是取决于单一因素，不是取决于单一因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。而要受制于主、客观的多种因素影响。技技 能能激激 励励环境环境(hunjng)(hunjng)机会机会绩绩 效效内内因因外外因因工作绩效模型工作绩效模型第3页/共66页第四页，共66页。个人特征个人特征能力和技能能力和技能(jnng)(jnng)态度和动机态度和动机投入投入指令清晰度指令清晰度必要的资源必要的资源(zyun)(zyun)上级的支持上级的支持产出产出绩效绩效(j xio)(j x

3、io)标准标准结果结果激励水平激励水平反馈反馈上级的反馈上级的反馈同事的反馈同事的反馈雇员绩效雇员绩效第4页/共66页第五页，共66页。绩效的多维性绩效的多维性 即绩效表现即绩效表现(bioxin)(bioxin)是多方面的。例是多方面的。例如，一名工人的绩效表现如，一名工人的绩效表现(bioxin)(bioxin)在产量指在产量指标完成，质量、原材料消耗、能耗、出勤、团标完成，质量、原材料消耗、能耗、出勤、团结、服从、纪律等硬、软方面。结、服从、纪律等硬、软方面。因此需沿多种维度或方面去分析与考评，因此需沿多种维度或方面去分析与考评，但是各维度可能权重不等，考评侧重点会有所但是各维度可能权重

4、不等，考评侧重点会有所不同。不同。第5页/共66页第六页，共66页。绩效的动态性绩效的动态性 即员工的绩效随着即员工的绩效随着(su zhe)(su zhe)时间的推移，绩时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。看待下级的绩效。第6页/共66页第七页，共66页。什么什么(shn me)是是绩效管理？绩效管理？绩效管理是指管理者确保雇员的工作活绩效管理是指管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一动以及工作产出能够与组织的目

5、标保持一致这样致这样(zhyng)(zhyng)一个过程。一个过程。第7页/共66页第八页，共66页。绩效绩效(j xio)管理的管理的过程过程四个步骤：四个步骤：绩效计划的制订，包括工作承诺、绩效目标与标准等内容绩效计划的制订，包括工作承诺、绩效目标与标准等内容绩效计划执行，包括持续绩效计划执行，包括持续(chx)(chx)的绩效沟通与绩效信息的的绩效沟通与绩效信息的收集收集绩效考评绩效考评绩效反馈，对相关当事人的反馈，为下一步绩效计划的制绩效反馈，对相关当事人的反馈，为下一步绩效计划的制订提供参考订提供参考这四个步骤是一个循环改进的过程，使企业的绩效得以持这四个步骤是一个循环改进的过程，使

6、企业的绩效得以持续续(chx)(chx)提高。提高。第8页/共66页第九页，共66页。公司(n s)战略经营(jngyng)战略公司经营(jngyng)计划部门绩效目标与标准个人绩效目标与标准部门工作承诺个人工作承诺绩效沟通与绩效信息收集绩效考评绩效反馈薪酬系统绩效改进计划员工管理培训发展招聘公司绩效目标与标准工作承诺指职务说明和工作计划第9页/共66页第十页，共66页。战略目的：通过绩效管理可以把员工工作的数量和质量战略目的：通过绩效管理可以把员工工作的数量和质量控制控制(kngzh)(kngzh)在合理的范围内，确保战略目标的实现在合理的范围内，确保战略目标的实现管理目的：依据绩效考核的结

7、果进行晋升、奖惩、薪酬管理目的：依据绩效考核的结果进行晋升、奖惩、薪酬和调配等，使企业的管理决策标准化和调配等，使企业的管理决策标准化开发目的：根据考核可以发现员工的不足之处，从而制开发目的：根据考核可以发现员工的不足之处，从而制定正确的培训计划定正确的培训计划绩效绩效(j xio)(j xio)管管理的目的理的目的 第10页/共66页第十一页，共66页。绩效衡量系统绩效衡量系统(xtng)(xtng)的标的标准要求准要求 战略一致性：绩效管理系统需要为雇员提供一种引战略一致性：绩效管理系统需要为雇员提供一种引导，从而使得雇员能够为组织的成功导，从而使得雇员能够为组织的成功(chnggng)(

8、chnggng)做做出贡献出贡献效度：指绩效衡量指标体系能够衡量工作绩效各个效度：指绩效衡量指标体系能够衡量工作绩效各个方面的程度方面的程度信度：评价者信度和再测信度信度：评价者信度和再测信度可接受性：运用绩效管理系统的人是否能够接受可接受性：运用绩效管理系统的人是否能够接受明确性：绩效管理系统是否能够明确告诉雇员公司明确性：绩效管理系统是否能够明确告诉雇员公司的期望以及如何才能达到期望的要求的期望以及如何才能达到期望的要求第11页/共66页第十二页，共66页。绩效绩效(j(j xio)xio)考评考评 绩效考评是企业根据员工的绩效计划，对员工的工作业绩、工作行为、工作技能和工作态度等方面(f

9、ngmin)进行全面系统考察与评估的过程。第12页/共66页第十三页，共66页。绩效考评绩效考评(ko(ko pn)pn)的种类的种类 根据考评的时间进行分类：根据考评的时间进行分类：例行例行(l xn)(l xn)考核：年度、季度、月度、日考核考核：年度、季度、月度、日考核专项考核：就某一项临时性工作组织的考核专项考核：就某一项临时性工作组织的考核第13页/共66页第十四页，共66页。根据考评的内容分类：根据考评的内容分类：品质主导型品质主导型 考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，品质主导型着眼于为主，品质主导型着眼于“他这个人怎么样？他

10、这个人怎么样？”。适合对员工的工作精神和工作态度的考评。适合对员工的工作精神和工作态度的考评。行为主导型行为主导型 考评的内容以考评员工的工作行为为主，着眼于考评的内容以考评员工的工作行为为主，着眼于工作过程而非工作结果。适合于对管理性和事务性工作过程而非工作结果。适合于对管理性和事务性的工作进行的工作进行(jnxng)(jnxng)考评。考评。效果主导型效果主导型 考评的内容以工作效果为主，而不关心行为和过考评的内容以工作效果为主，而不关心行为和过程。效果主导型具有短期性和表现性的缺点。适合程。效果主导型具有短期性和表现性的缺点。适合于生产操作的员工和销售人员。于生产操作的员工和销售人员。第

11、14页/共66页第十五页，共66页。绩效绩效(j xio)考评考评考评考评(ko pn)人人被考评被考评(ko pn)人人考评标准考评标准考评维度考评维度指标及权重指标及权重绩效考评系统绩效考评系统 第15页/共66页第十六页，共66页。工作工作(gngzu)(gngzu)业绩业绩 工工作作(gngzu)(gngzu)业业绩绩主主要要指指能能够够用用具具体体数数量量或或金金额额表表示示的的工工作作(gngzu)(gngzu)成成果果，是是最最客客观观的的考考评维度。评维度。例例如如，利利润润、销销售售收收入入、产产量量、质质量量、成成本、费用、市场份额等等。本、费用、市场份额等等。绩效绩效(j

12、 xio)(j xio)考评的维考评的维度及指标度及指标第16页/共66页第十七页，共66页。业务人员业务人员销售收入销售收入销售费用销售费用研发研发(yn f)费用费用研发研发(yn f)人员人员研发研发(yn f)周期周期市场收入市场收入生产人员生产人员交交 货货 期期退退 货货 率率职能人员职能人员计划完成计划完成满意程满意程度度生产成本生产成本回款率回款率管理费用管理费用各类员工的工作绩效目标各类员工的工作绩效目标第17页/共66页第十八页，共66页。工作行为工作行为(xngwi)(xngwi)工作行为工作行为(xngwi)(xngwi)考评主要是对员工在工作中表考评主要是对员工在工作

13、中表现出的相关行为现出的相关行为(xngwi)(xngwi)进行的考核和评价，衡量其行进行的考核和评价，衡量其行为为(xngwi)(xngwi)是否符合企业规范和要求，是否有成效。是否符合企业规范和要求，是否有成效。企业常常用频率或次数来描述员工的工作行为企业常常用频率或次数来描述员工的工作行为(xngwi)(xngwi)，并据此进行评价，也属客观性考评指标。例，并据此进行评价，也属客观性考评指标。例如，出勤率、事故率、表彰率、违纪违规次数、访问客户如，出勤率、事故率、表彰率、违纪违规次数、访问客户人次、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等人次、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次

14、数等等。等。第18页/共66页第十九页，共66页。工作能力工作能力 工作能力是员工在工作中发挥出来的能力。工作工作能力是员工在工作中发挥出来的能力。工作能力主要体现在四个方面：能力主要体现在四个方面：（1 1）专业知识；）专业知识；（2 2）专业技能；）专业技能；（3 3）基本能力，例如人际）基本能力，例如人际(rn j)(rn j)技能、沟通技技能、沟通技能等；能等；（4 4）工作经验。）工作经验。第19页/共66页第二十页，共66页。工作态度工作态度 工作态度考评是对员工在工作中付出的工作态度考评是对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量。努力程度的评价，即对其工作积极性

15、的衡量。常用常用(chn yn)(chn yn)的考评指标有：主动的考评指标有：主动精神、创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚精神、创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、进取精神、事业心、感、责任感、团队精神、进取精神、事业心、自信心等等。自信心等等。第20页/共66页第二十一页，共66页。考评考评(ko pn)人人合格的考绩执行者应当满足的条件：合格的考绩执行者应当满足的条件：了解被考评者职务的性质、工作内容、要求及考绩标准与了解被考评者职务的性质、工作内容、要求及考绩标准与公司有关政策公司有关政策熟悉熟悉(shx)被考评者本人的工作表现被考评者本人的工作表现此人应当公正客观

16、，不具偏见此人应当公正客观，不具偏见 第21页/共66页第二十二页，共66页。直接上级直接上级(shngj)(shngj)执行考绩执行考绩 优点：他们很符合上述条件中的头两条。优点：他们很符合上述条件中的头两条。不不足足：但但在在第第三三个个条条件件即即公公正正性性上上不不太太可可靠靠，因因为为频频繁繁的的日日常常直直接接接接触触，很很容容易易使使考考绩绩掺掺入入个个人人感感情色彩。情色彩。第22页/共66页第二十三页，共66页。同级同事同级同事 优优点点：他他们们对对被被考考绩绩者者的的职职务务最最熟熟悉悉、最最内内行行，对被评同事的情况也很了解。对被评同事的情况也很了解。不不足足：在在第第

17、三三个个条条件件即即公公正正性性上上不不太太可可靠靠，因因为为频频繁繁的的日日常常直直接接(zhji)(zhji)接接触触，很很容容易易使使考考绩绩掺掺入个人感情色彩。入个人感情色彩。第23页/共66页第二十四页，共66页。被考评者本人被考评者本人 优优点点：他他们们是是最最了了解解自自己己所所作作所所为为的的人人。自自我我考考核核(koh)(koh)能增加被考评者的满意度，且有利于工作的改进。能增加被考评者的满意度，且有利于工作的改进。不不足足：本本人人对对考考评评维维度度及及权权重重的的理理解解可可能能与与上上级级不不一致，常见的是自我考绩的评语优于上级的。一致，常见的是自我考绩的评语优于

18、上级的。第24页/共66页第二十五页，共66页。第25页/共66页第二十六页，共66页。直属下级给上级考绩直属下级给上级考绩 优优点点：下下级级对对上上级级的的管管理理工工作作有有一一定定的的体体会会和和了了解。解。不足：客观性难以保证。不足：客观性难以保证。（1 1）下级怕被报复）下级怕被报复(bo f)(bo f)，所以只报喜不报忧；，所以只报喜不报忧；（2 2）下下级级还还容容易易根根据据自自己己的的好好恶恶对对坚坚持持原原则则的的上上级评价不良。级评价不良。（3 3）上上级级可可能能在在管管理理中中缩缩手手缩缩脚脚，投投鼠鼠忌忌器器，充充老好人，尽量少得罪下级，使管理工作受损。老好人，

19、尽量少得罪下级，使管理工作受损。第26页/共66页第二十七页，共66页。外界考绩专家或顾问外界考绩专家或顾问 优优点点：这这些些人人有有考考绩绩方方面面的的专专门门技技术术与与经经验验，理理沦沦修修养养也也深深；而而且且他他们们在在公公司司中中无无个个人人(grn)(grn)瓜瓜葛，较易做到公正。葛，较易做到公正。不不足足：只只是是成成本本较较高高，而而且且他他们们对对考考核核专专业业可可能不内行。能不内行。第27页/共66页第二十八页，共66页。权重权重(qun zhn)考评指标的权重考评指标的权重(qun zhn)(qun zhn)是是指指某某项项指指标标在在整整体体绩绩效效考考评评中中的

20、的相相对对重重要程度。要程度。第28页/共66页第二十九页，共66页。德（德（W1）W1j(j=1,2,8)才（才（W2）W2j(j=1,2,7)勤（勤（W3）W3j(j=1,2,5)绩（绩（W4）W4j(j=1,2,5)体（体（W5）W5j(j=1,2,6)带权重带权重(qun zhn)的的指标体系指标体系第29页/共66页第三十页，共66页。宏正公司绩效目标宏正公司绩效目标(mbio)计划表计划表姓名：王红军姓名：王红军职位：大客户部经理职位：大客户部经理工作目标工作目标完成期限完成期限衡量标准衡量标准权重权重完善完善大客大客户管理规范户管理规范20002000年年8 8月月底底大客户管理

21、的责任明确大客户管理的责任明确5%5%大客户管理的流程清晰大客户管理的流程清晰5%5%大客户的需要得以体现大客户的需要得以体现10%10%调整部门内调整部门内的组织结构的组织结构20002000年年9 9月月1515日日能以小组面对大客户能以小组面对大客户5%5%团队成员的优势能互补发挥团队成员的优势能互补发挥5%5%完成对大客完成对大客户的销售目户的销售目标标20002000年年1212月底月底大客户销售数量达到大客户销售数量达到3030个个10%10%销售额达到销售额达到2.52.5亿元亿元30%30%客户保持率不低于客户保持率不低于80%80%10%10%建立大客户建立大客户数据库数据库

22、20002000年年1212月底月底全面、及时、准确的反映信息全面、及时、准确的反映信息5%5%有与公司管理信息系统的接口有与公司管理信息系统的接口5%5%数据安全便捷，统计分析深入数据安全便捷，统计分析深入10%10%第30页/共66页第三十一页，共66页。考评人权重考评人权重 由于由于(yuy)(yuy)不同的考评人对被考评人的不同的考评人对被考评人的情况的了解不同，以及评价的重要性不同，因此情况的了解不同，以及评价的重要性不同，因此应对不同的考评人赋予不同的权重。应对不同的考评人赋予不同的权重。第31页/共66页第三十二页，共66页。例如例如(lr)(lr)，有四家公司中层考评的考评人权

23、重分布如下，有四家公司中层考评的考评人权重分布如下表所示：表所示：考评人类别考评人类别SFSF公司公司FTFT公司公司ZDZD公司公司XKYXKY公司公司平均值平均值总经理总经理363620204040151527.727.7分管高层分管高层18183030303050503232其他高层其他高层20201515无无10101515中层经理中层经理20202525151520202020其其他他（股股东东代代表表、员员工代表、外聘专家等）工代表、外聘专家等）6 6101015155 59 9第32页/共66页第三十三页，共66页。绩效绩效(j xio)标准标准的制定的制定 所谓绩效标准就是评价

24、绩效时所使用的标尺没有标准，考评(ko pn)人无所适从标准不统一，评分结果也就没有对比价值第33页/共66页第三十四页，共66页。指标指标 评分标准评分标准 评分范围评分范围 权重权重 评分评分 工工作作技技能能 1.1.具有丰富的专业知识，精通具有丰富的专业知识，精通岗位技能，能为公司提供培训岗位技能，能为公司提供培训帮助。帮助。9.0-10 9.0-10 0.5 0.5 2.2.具备岗位所需的专业知识，具备岗位所需的专业知识，全面掌握岗位技能。全面掌握岗位技能。8.0-8.9 8.0-8.9 3.3.具备一定的专业知识，基本具备一定的专业知识，基本掌握岗位技能，尚需培训和学掌握岗位技能，

25、尚需培训和学习。习。7.0-7.9 7.0-7.9 4.4.掌握专业知识和岗位技能较掌握专业知识和岗位技能较差，已影响正常工作。差，已影响正常工作。6.0-6.9 6.0-6.9 5.5.缺乏许多开展工作所必需的缺乏许多开展工作所必需的专业知识和岗位技能，只能勉专业知识和岗位技能，只能勉强开展工作。强开展工作。5.95.9以下以下 第34页/共66页第三十五页，共66页。常用常用(chn yn)的考评技术的考评技术1 1、排序法、排序法 即按被考评员工每人绩效相对的优劣程度即按被考评员工每人绩效相对的优劣程度(chngd)(chngd)，通过比较，确定每人的相对等级或，通过比较，确定每人的相对

26、等级或名次来。名次来。第35页/共66页第三十六页，共66页。按照排序程序的不同，排序法又有不同的四种：按照排序程序的不同，排序法又有不同的四种：简单分级法简单分级法 在全体员工中挑选出绩效最出色的一个列于序首，再在全体员工中挑选出绩效最出色的一个列于序首，再找出次优的列作第二名，如此等等，直到最差的一个列找出次优的列作第二名，如此等等，直到最差的一个列于序尾。于序尾。交替分级法交替分级法 首先找出最优者，然后找出对比鲜明的最劣者；下一首先找出最优者，然后找出对比鲜明的最劣者；下一步则找出次优者，接着则找出了次劣者；循此程序，由步则找出次优者，接着则找出了次劣者；循此程序，由易渐难，绩效中等者

27、较为接近，必须易渐难，绩效中等者较为接近，必须(bx)(bx)仔细辨别，仔细辨别，直至全部排完为止。直至全部排完为止。第36页/共66页第三十七页，共66页。对偶比较法对偶比较法 此法要将全体员工，逐一配对比较，按照此法要将全体员工，逐一配对比较，按照(nzho)(nzho)逐对比较中被评为较优的总次数来确定等逐对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。级名次。当被考评者达当被考评者达1010人以上时，对偶比较次数太人以上时，对偶比较次数太多，实际不可行了。多，实际不可行了。第37页/共66页第三十八页，共66页。A AB BC CD DE EA A1 11 10 00 0B B0 00 00

28、 00 0C C0 01 11 10 0D D1 11 10 01 1E E1 11 11 10 0得得分分2 24 42 21 11 1工作(gngzu)质量A AB BC CD DE EA A0 00 00 00 0B B1 10 01 11 1C C1 11 10 01 1D D1 10 01 10 0E E1 10 00 01 1得得分分4 41 11 12 22 2创造性注：表中注：表中1 1表示表示(biosh)(biosh)优于，优于，0 0表示表示(biosh)(biosh)劣于或不优于。劣于或不优于。B最优最优A最优最优第38页/共66页第三十九页，共66页。强制分配法强制分

29、配法 按事物按事物“两头小，中间大两头小，中间大”的正态分布的正态分布规律，先确定好各级在总数中所占的比例。例规律，先确定好各级在总数中所占的比例。例如，若划分成优、中、劣三等，则分别占总数如，若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的的3030，4040和和3030；若分成优、良、中、差、；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占劣五个等级，则每等级分别占1010，2020，4040，2020与与1010。然后。然后(rnhu)(rnhu)按照每人绩效按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。第39页/共66页第四十页，共66页。5%20

30、%50%20%5%A B C D E第40页/共66页第四十一页，共66页。2、量表考绩法 此法用得最为普遍，它通常(tngchng)作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表(即尺度)可实现量化考评，而且操作也可称简洁。第41页/共66页第四十二页，共66页。以考评工作以考评工作(gngzu)(gngzu)质量为例的几种典型量表质量为例的几种典型量表形式：形式：低 1 2 3 4 5 高第42页/共66页第四十三页，共66页。干的手艺工作(gngzu)方法 中等 常有很少能 活计精巧往往优秀 平均 毛病令人满意 第43页/共66页第四十四页，共66页。绩效维度绩效维度 绩效等级绩效等级一贯优良

31、一贯优良 有时优良有时优良 总属中等总属中等 从来不好从来不好知识知识沟通能力沟通能力管理技能管理技能主动性主动性判断力判断力第44页/共66页第四十五页，共66页。3 3、行为法、行为法 行为法是一种对雇员有效完成工作所必须显示出行为法是一种对雇员有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理来的行为进行界定的绩效管理(gunl)(gunl)方法。方法。这种方法的主要内容是：这种方法的主要内容是：首先利用各种技术来对这些行为加以界定；首先利用各种技术来对这些行为加以界定；然后要求管理然后要求管理(gunl)(gunl)者对于雇员在多大程度上者对于雇员在多大程度上显示出了这些行为作出评价。

32、显示出了这些行为作出评价。第45页/共66页第四十六页，共66页。关键事件关键事件(shjin)(shjin)法（法（357357）对每一待考评员工每人保持一本对每一待考评员工每人保持一本“考绩日记考绩日记”，由被考评者直属上级随时记载。以这些具体事实作根，由被考评者直属上级随时记载。以这些具体事实作根据，经归纳、整理，便可得出可信的考评结论。据，经归纳、整理，便可得出可信的考评结论。所记载的事件所记载的事件(shjin)(shjin)既有好事，也有不好的事既有好事，也有不好的事所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事，所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐细的

33、细节方面的事而不是一般的、琐细的细节方面的事所记载的应是具体的事件所记载的应是具体的事件(shjin)(shjin)与行为，不是对某与行为，不是对某种品质的评判种品质的评判第46页/共66页第四十七页，共66页。行为锚定评分法行为锚定评分法 此此法法实实质质上上是是把把量量表表评评分分法法与与关关键键事事件件法法结结合合起起来来，使使兼兼具具两两者者之之长长。它它为为每每一一职职务务的的各各考考评评维维度度都都设设计计出出一一个个评评分分量量表表，并并有有一一些些典典型型的的行行为为描描述述性性说说明明词词与与量量表表上上的的一一定定刻刻度度相相对对应应和和联联系系（即即所所谓谓锚锚定定），供

34、供操操作作中中为为被被考考评评者者实实际际表表现现(bioxin)(bioxin)评评分分时作参考依据。时作参考依据。第47页/共66页第四十八页，共66页。行为锚定行为锚定(mo dn)(mo dn)评分表评分表（BARSBARS）举例）举例 从不拖延积欠，无论客观条件如何(rh)，都按时处理完毕拖延多日未完成，仍旧满不在乎，未作任何(rnh)额外措施当天在班上未干完，主动加班超时或带回家去连夜完成4.75421.5313.2考评的职务：销售员 考评的维度：订货单处理的及时性 第48页/共66页第四十九页，共66页。给下级委派给下级委派(wipi)(wipi)适合的工作，使自信心和责任感提高

35、适合的工作，使自信心和责任感提高尊重尊重(znzhng)(znzhng)下级，对待他们文明礼貌下级，对待他们文明礼貌每周定期召开培训工作会议，检查每周定期召开培训工作会议，检查(jinch)(jinch)落实培训工作，从未中断落实培训工作，从未中断8.48.49 93.953.951 1对下级百般批评，当众粗暴责备，使之沮丧消极。对下级百般批评，当众粗暴责备，使之沮丧消极。本答应下级离职跳槽后，对新单位不满可再回来，但后来食言。本答应下级离职跳槽后，对新单位不满可再回来，但后来食言。抓紧对下级的培训指导，迅速把新手带成业务能手抓紧对下级的培训指导，迅速把新手带成业务能手提醒并督促在上班时，要专

36、心等候和接待顾客，不可闲谈提醒并督促在上班时，要专心等候和接待顾客，不可闲谈下级生病，前来请病假，但却不准假，坚持要他照常上班。下级生病，前来请病假，但却不准假，坚持要他照常上班。虽明知公司对销售员的奖金政策是按每人当月绩效付奖，却私下仍按全部门集体销售额平均摊派。虽明知公司对销售员的奖金政策是按每人当月绩效付奖，却私下仍按全部门集体销售额平均摊派。3.43.42.62.61.51.57.57.56.36.35.25.24.84.8考评的职务：销售经理考评的职务：销售经理 考评维度：对下级的监控和培养考评维度：对下级的监控和培养第49页/共66页第五十页，共66页。结果法结果法 结结果果法法注

37、注重重的的是是对对目目标标的的管管理理以以及及一一种种工工作作的的可可衡衡量量性性结结果果。该该方方法法假假设设，绩绩效效衡衡量量过过程程中中的的主主观观因因素素是是可可以以被被消消除除掉掉的的，同同时时工工作作的的结结果果是是对对一一个个人人为为(rnwi)(rnwi)组组织织所所做做贡贡献献进进行行衡衡量量的的最最为为接接近的指标。近的指标。第50页/共66页第五十一页，共66页。结果法举例结果法举例(j l)目标管目标管理法理法 目标目标(mbio)(mbio)管理的特点：管理的特点：确定具体的、有一定难度的、客观的目标确定具体的、有一定难度的、客观的目标(mbio)(mbio)主管和下

38、属共同制定目标主管和下属共同制定目标(mbio)(mbio)和执行计划和执行计划计划期间提供反馈并监控目标计划期间提供反馈并监控目标(mbio)(mbio)的达成的达成第51页/共66页第五十二页，共66页。工作绩效评价目标工作绩效评价目标(mbio)(mbio)管理法管理法举例举例关键结果指关键结果指标标目标目标实际绩效实际绩效完成百分比完成百分比债劵组合管债劵组合管理理在今后在今后1212月月内将债劵组内将债劵组合的价值提合的价值提高高1010在过去在过去1212月月内债劵组合内债劵组合的价值提高的价值提高了了9 99090销售额销售额在今后的在今后的1212月内实现月内实现3 3万万美元

39、的服务美元的服务费收入费收入在过去的在过去的1212月内实现月内实现4.54.5万美元的服万美元的服务费收入务费收入150150第52页/共66页第五十三页，共66页。6 6、360360度绩效度绩效(j xio)(j xio)考评考评 顾名思义，顾名思义，360360度是指全方位的考绩。度是指全方位的考绩。“360“360度考绩度考绩”扩大考绩者人数与类型，易于使各类考绩者优势互补，扩大考绩者人数与类型，易于使各类考绩者优势互补，结论公正而全面。结论公正而全面。第53页/共66页第五十四页，共66页。被考评被考评(ko pn)(ko pn)人人直接直接(zhji)(zhji)上级上级间接间接

40、(jin ji)(jin ji)上级上级同同 事事客客 户户公公 众众供应商供应商下下 属属外聘专家外聘专家360360度考评模式度考评模式 第54页/共66页第五十五页，共66页。360360度考评在应用中应注意下列事项度考评在应用中应注意下列事项(shxing)(shxing)：充分的培训充分的培训 在考评前应对考评人和被考评人进行企业绩效管理制在考评前应对考评人和被考评人进行企业绩效管理制度、评分方法与技巧、考评的方式与程序做充分的培训，度、评分方法与技巧、考评的方式与程序做充分的培训，使考评人和被考评人都能充分的理解和接受相关的制度使考评人和被考评人都能充分的理解和接受相关的制度和方法

41、，使他们在评分时能把握相同的尺度。和方法，使他们在评分时能把握相同的尺度。第55页/共66页第五十六页，共66页。考评方式要避免考评方式要避免(bmin)“(bmin)“背靠背背靠背”评分评分 比较恰当的方式是述职答辩法。这样来自不同群体比较恰当的方式是述职答辩法。这样来自不同群体的考评人才能充分的了解被考评者工作的各个方面从而的考评人才能充分的了解被考评者工作的各个方面从而做出公允的评价。做出公允的评价。第56页/共66页第五十七页，共66页。确保匿名性确保匿名性 通过对评价群体的编码来确保评价的匿名性。如通过对评价群体的编码来确保评价的匿名性。如间接上级为间接上级为A,A,直接上级为直接上

42、级为B,B,同级为同级为C,C,下级为下级为D D，考评，考评时考评表上只有考评人的类别编码，计分时用每类考时考评表上只有考评人的类别编码，计分时用每类考评人的平均评人的平均(pngjn)(pngjn)评分乘以各类考评人的权重。评分乘以各类考评人的权重。第57页/共66页第五十八页，共66页。绩效绩效(j xio)衡量中的评价衡量中的评价者误差者误差 q同类同类(tngli)(tngli)人误差人误差q 我们在评价与自己属于类型的人的时候，我们在评价与自己属于类型的人的时候，往往会比对那些与自己不是同一类型的人所作往往会比对那些与自己不是同一类型的人所作出的评价要高。出的评价要高。第58页/共

43、66页第五十九页，共66页。q对比误差对比误差q 对比误差发生在我们将一个人与另外一个对比误差发生在我们将一个人与另外一个人去进行对比，而不是将这个人去进行对比，而不是将这个(zh ge)(zh ge)人与客人与客观标准进行对比的时候。观标准进行对比的时候。第59页/共66页第六十页，共66页。q分布误差分布误差q 分布误差是评价者倾向于使用评价尺度中的分布误差是评价者倾向于使用评价尺度中的一部分来进行评价的时候一部分来进行评价的时候(sh hou)(sh hou)所导致的结果。所导致的结果。q 宽大误差宽大误差q 居中趋势居中趋势q 严格误差严格误差 第60页/共66页第六十一页，共66页。

44、q晕轮误差晕轮误差q 一位被评价者绩效的某一积极一位被评价者绩效的某一积极(jj)(jj)方面方面导致评价者将此人绩效中的所有其他方面都给予导致评价者将此人绩效中的所有其他方面都给予积极积极(jj)(jj)评价。评价。q角误差角误差q 被评价者绩效被评价者绩效(j xio)(j xio)中的某一不利方面导致评中的某一不利方面导致评价者将其绩效价者将其绩效(j xio)(j xio)中的所有其他方面均评价过低。中的所有其他方面均评价过低。第61页/共66页第六十二页，共66页。如何减少如何减少(jinsho)评价者误差评价者误差 q评价者误差评价者误差(wch)(wch)培训培训q评价者准确性培

45、训评价者准确性培训第62页/共66页第六十三页，共66页。考绩考绩(koj)面面谈谈反馈应当是经常性的，而不仅在绩效期末反馈应当是经常性的，而不仅在绩效期末为绩效反馈提供一种好环境为绩效反馈提供一种好环境面谈之前让员工进行自我评价面谈之前让员工进行自我评价通过赞扬肯定雇员的有效业绩，尽量少批评通过赞扬肯定雇员的有效业绩，尽量少批评把重点放在解决问题上而不是惩罚人上把重点放在解决问题上而不是惩罚人上对事不对人，焦点置于以数据为基础的绩效结果上对事不对人，焦点置于以数据为基础的绩效结果上不仅找出缺陷，更要诊断不仅找出缺陷，更要诊断(zhndun)(zhndun)出原因出原因要保持双向沟通要保持双向

46、沟通落实行动计划落实行动计划第63页/共66页第六十四页，共66页。雇员绩效雇员绩效(j xio)管理方法管理方法能力能力能力能力高高高高低低低低动动动动机机机机强强强强骨干绩效完成者骨干绩效完成者骨干绩效完成者骨干绩效完成者提供奖赏提供奖赏提供奖赏提供奖赏提供发展机会提供发展机会提供发展机会提供发展机会提供直接、诚实的反馈提供直接、诚实的反馈提供直接、诚实的反馈提供直接、诚实的反馈努力方向不对者努力方向不对者努力方向不对者努力方向不对者频繁绩效反馈频繁绩效反馈频繁绩效反馈频繁绩效反馈培训培训培训培训制定目标制定目标制定目标制定目标重新工作安排重新工作安排重新工作安排重新工作安排弱弱弱弱利用不足者利用不足者利用不足者利用不足者提供诚实、直接的反馈提供诚实、直接的反馈提供诚实、直接的反馈提供诚实、直接的反馈奖励与绩效挂钩奖励与绩效挂钩奖励与绩效挂钩奖励与绩效挂钩鼓励参与鼓励参与鼓励参与鼓励参与强化管理强化管理强化管理强化管理朽木朽木朽木朽木冻结加薪冻结加薪冻结加薪冻结加薪降级降级降级降级解雇解雇解雇解雇另行安排工作另行安排工作另行安排工作另行安排工作第64页/共66页第六十五页，共66页。第65页/共66页第六十六页，共66页。